نوشتن از همه چیز

فرهنگ هنر ادبیات و همه چیز

تحلیل SWOT

Swot در لغت به معنی قوت‌ها، ضعف‌ها، فرصت‌ها و تهدیدات است و در اصطلاح فرایند شناسایی بررسی و ارزیابی متغیر‌های موثر و بالقوه داخلی و محیطی را تجزیه و تحلیل swot گویند. واژه swot برگرفته از این لغات می‌باشد:

S: strength به معنی قدرت

Weakness:w به معنی ضعف

o: opportunity به معنی فرصت

T:Threat به معنی تهدید

برچسب‌ها: قوت ضعف فرصت تهدید SWOT

«محققان الگوهای متفاوتی را برای شناسایی همه‌ی عوامل (چه موثر و چه غیر موثر) بر فعالیت‌های یک سازمان ارایه نموده‌اند که در بیشتر متون با عناوین تجزیه و تحلیل قوت‌ها، ضعف‌ها، فرصت‌ها و تهدید‌ها یا swot. TWOS.WPTS به کار برده‌اند.»

 راهبرد هر سازمان متاثر از فرایند تعامل آن با محیط بیرونی است و بنابراین پیش‌بینی وضعیت آینده نقشی اساسی در فرایند موفقیت سازمان و کشور دارد. در این میان شناخت عوامل محیطی و همچنین شناسایی عوامل درونی بسیار مهم می‌باشد.

 «تجزیه و تحلیل swot یکی از ابزار‌های راهبردي تطابق قوت و ضعف درون سازمانی با فرصت‌ها و تهدید‌های برون سازمانی است. تجزیه و تحلیل swot تحلیلی منظم برای شناسایی این عوامل و تدوین راهبرد که بهترین تطابق بین انها را ایجاد نماید ارایه می‌هد.

 از این دیدگاه این الگو یک راهبرد است که قوت‌ها و فرصت‌ها را به حداکثر و ضعف‌ها و تهدیدات را به حداقل ممکن می‌رساند. برای این منظور نقاط قوت و ضعف و فرصت‌ها و تهدیدات در چهار چوب کلی SO.WO.ST.WT. پیوند داده می‌شود و گزینه راهبرد بین آنها انتخاب می‌شود.»

در این تحلیل همیشه چهار راهبرد پیشنهاد می‌شود: «هدف از راهبرد WT حتی‌الامکان نقاط ضعف و تهدیدات است و شرکتی که بیشترین عواملش در این خانه متمرکز باشد وضعیت جالبی نداشته و در ورطه‌ی ورشکستگی خواهد بود. راهبرد WO هدفش کاهش نقاط ضعف و افزایش فرصت‌هاست در این حالت شرکت‌ها به علت دارا بودن ضعف‌های اساسی امکان استفاده از فرصت‌های به دست آمده را ندارند.

 راهبرد ST بر اساس توانمندی شرکت در مقابل تهدیدات بنا شده است هدف آن این است که توانمندیهای موجود را افزایش و در مقابل تهدیدات را کاهش دهد. در راهبرد SO هر شرکتی علاقه‌مند است که همیشه در این موقعیت قرار داشته باشد که بتواند بهره‌گیری از توانمندی‌ها و فرصت‌ها را به حداکثر برساند» در تحلیل swot عوامل موثر بر شرکت یا سازمان به دو دسته عوامل بیرونی یا خارجی و عوامل درونی یا داخلی تقسیم می‌شود:

الف) عوامل بیرونی

این عوامل خارج از سازمان بوده است و بر فعالیت‌های سازمان تاثیر دارند اما در اختیار سازمان نبوده و سازمان هیچگونه تاثیری بر آنها ندارد. هدف از بررسی محیط خارجی تهیه فهرستی محدود از فرصت‌هایی که می‌تواند به یک سازمان سود رسانده یا تهدیداتی که باید از آنها اجتناب شود. عوامل بیرونی خود به دو گونه می‌باشد:

فرصت‌ها

فرصت یک موقعیت عمده در محیط موسسه می‌باشد. یعنی آن چه که موسسه را در رسیدن به اهدافش یاری نماید و به عنوان موتور محرکه‌ای است که شتاب حرکت موسسه را جندین برابر می‌کند. «سه منبع اصلی فرصت‌ها و تهدید‌ها عبارتند از 1- فشار‌ها و روند‌ها (سیاسی، اقتصادی، اجتماعی و فناوری) 2- مراجعان، مشتریان و پرداخت‌کنندگان مالیات 3- رقبا و همکاران. پس فرصت‌ها مطلوب موسسه بوده و باید کوشش نمایند تا آنها را به حداکثر رسانده و از آنها استفاده بهینه کنند.

تهدید‌ها

تهدید یک موقعیت نامطلوب عمده در محیط موسسه است و به عنوان مانعی بر سر راه موسسه قرار دارد و آن را از رسیدن به اهدافش باز می‌دارد. در مورد فرصت‌ها و تهدیدات می‌توان گفت که آنچه برای یک موسسه تهدید قلمداد می‌شود ممکن است برای یک موسسه دیگر عامل فرصتی باشد. پس فرصت یا تهدید بودن یک عامل نسبی است.

 موسسه تا جایی که می‌تواند باید محدودکننده‌ها و تهدیدات را به حداقل رسانده یا آنها را به عوامل فرصتی و مزیتی تبدیل کند. درک درست فرصت‌ها و تهدیدات محیطی فراروی سازمان به مدیران کمک می‌کند تا راهبرد سازمانی را با بینش و فراست بهتری اتخاذ نموده و مسیر حرکت سازمان را به طور اثر بخش‌تری تعين نمایند.

البته باید توجه داشت که آنچه برای یک سازمان تهدید قلمداد می‌شود ممکن است برای سازمان دیگر فرصت باشد و فرصت یا تهدید بودن یک عامل نسبی است. در مورد سطح کلان و کشور‌ها نیز می‌توان گفت که عواملی این چنین وجود دارند که باید مورد توجه قرار گرفته و در برنامه‌ریزی‌های کشوری لحاظ شوند.

ب)عوامل درونی

این عوامل در اختیار شرکت بوده و جزء عوامل داخلی می‌باشند. پس در عین حال که بر فعالیت‌های سازمان تاثیر دارند سازمان نیز بر آنها تاثیر دارد. هدف از بررسی محیط درونی تهیه فهرستی از نقاط قوت است که سازمان برای به دست آوردن سود باید از آنها بهره‌برداری نمایند و یا نقاط ضعفی که برای جلوگیری از ضرر یا کاهش سود باید از آنها اجتناب نمایند. عوامل درونی نیز همانند عوامل بیرونی دو دسته می‌باشند که عبارتند از:

قوت‌ها

قوت منبع مهارت یا مزیت دیگری است نسبت به رقبا و نیاز‌های بازار‌هایی که موسسه در آنها کار می‌کند یا خواهد کرد قوت یک شایستگی ممتاز است که مزیت مقایسه‌ای موسسه در بازار می‌شود. قوت نقطه‌ی اتکای سازمان است که با استفاده از آن می‌خواهد به اهداف خود برسد «بر مبنای این نقاط قوت شاخه‌ی اجرایی را می‌توان به موتوری قدرتمند برای رشد تغییر نوآوری و خدمت تبدیل کرد.» پس هر سازمانی باید این نقاط قوت را برای جامه عمل پوشاندن به رسالتش به حداکثر رسانده و از آنها به عنوان مزیتی رقابتی در مقابل رقبا استفاده نماید.

ضعف‌ها

ضعف یک محدودیت یا کمبود در منابع مهارت‌ها و توانایی‌هایی است که جدا مانع عملکرد اثر بخش می‌شود. ضعف یک عامل درونی است که مختل‌کننده فعالیت‌های سازمان بوده و در رسیدن سازمان به اهدافش خلل ایجاد می‌کند پس لازم است تا سازمان این عوامل را در حد امکان به حداقل رسانده و یا در جهت رسیدن به اهدافش از آنها بهره‌برداری نماید.

ضعف‌ها عواملی هستند که هر سازمانی که وجود خارجی دارد قطعا با آنها رو به رو است و نمی‌تواند از آنها دوری گزیند بلکه باید با درکی صحیح آنها را نظارت کرده و مهار نماید. درک صحیح نقاط قوت و ضعف، اساساَ به سازمان کمک می‌کند تا با استفاده بهینه از قوت‌ها و به حداقل رساندن ضعف‌ها با اثربخشی بیشتری به اهداف رسیده و از هدر رفتن منابع و امکانات سازمان جلوگیری نمایند. در سطح ملی و کلان نیز باید این نقاط مورد شناسایی قرار گرفته و با بهره‌گیری مناسب قوت‌ها و اجتناب از ضعف‌ها راهبرد مناسب تدوین شده و به اجرا در آید.

تحلیل swot مطابق آنچه که گفته شد بر آن است تا این عوامل (درونی و بیرونی) را شناسایی و در جهت بهره‌برداری بهینه از آنها گام بردارد.

تحلیل swot برای مدیران شرکتهای امروزی خصوصاً آنهایی که به موضوعات مدیریت استراتژیک اهمیت می دهند، واژه ی آشنایی است. SWOT ابزاری کارآمد است، که به مدیران کمک می کند تا سازمان و محیط پیرامونی آن را ممیزی کنند.

پیشتر در مطلبی با عنوان « تحلیل SWOT چیست ؟ » به شرح کامل این ابزار مدیریتی که اتفاقاً آن را در زمره ی یکی از 10 ابزار و مفهوم کلیدی مدیریت نیز آورده ایم، پراخته بودیم. اما در اینجا می توانید یادداشتی کوتاه را پیرامون این تحلیل بخوانید.

اگر به موضوع تحلیل قوتها، ضعفها، فرصتها و تهدیدها علاقه مند هستید، مطالعه ی نمونه ی تحلیل SWOT انجام گرفته برای فروشگاه آمازون را هم در مطلب « مطالعه موردی؛ تحلیل SWOT برای آمازون » مطالعه فرمایید.

امروزه سازمان‌ها با تغییرات شگفت‌آوری روبه‌رو هستند و این امر سبب شده است مدیران بیشتر از گذشته به تعیین و تبیین درازمدت اهداف و ماموریت‌های سازمان توجه داشته باشند.

آنها نیاز دارند که بیش از گذشته جهت‌گیری‌های خود را برای آینده معین کرده و سازمان خود را در مقابل تحولات فردا مجهز نمایند. این موضوع سبب شده است که برنامه‌ریزی استراتژیک به عنوان ابزاری برای مقابله با این تغییرات اهمیت فراوانی یابد. برنامه‌ریزی استراتژیک به شکل‌های مختلف و در قالب‌های گوناگون ارائه شده است که در اینجا یکی از متداول‌ترین آنها بیان گردیده است، این مدل SWOT نامیده مي‌شود‌. SWOT ابزاری برای ممیزی سازمان و محیط آن است. این اولین مرحله از برنامه‌ریزی بوده و به مدیران کمک مي‌کند تا بر مسائل کلیدی تمرکز کنند. این کلمه در واقع از کنار هم قرار دادن ابتدای چهار کلمه انگلیسی قوت‌، ضعف‌، فرصت‌ها و تهدیدها حاصل شده است

. نقاط قوت و ضعف عوامل داخلی سازمان بوده و فرصت‌ها و تهدیدات عوامل خارجی سازمان محسوب مي‌شوند. به عنوان مثال در یک واحد بازاریابی نقاط قوت مي‌تواند: تخصص متخصصان بازاریابی سازمان شما، محصولات و خدمات جدید و نوآورانه سازمان‌تان، کیفیت فرآیندها و روش‌های مورد استفاده یا هر جنبه از کسب و کار شما که برای محصولات و خدمات ارائه شده توسط سازمان‌تان ارزش افزوده ایجاد مي‌کند، باشد. نقاط ضعف مي‌تواند فقدان تخصص بازاریابی، محصولات یا خدمات غیرمتمایز در مقایسه با رقبا‌، محل استقرار کسب و کار‌، کیفیت ضعیف محصولات یا خدمات یا شهرت آسیب دیده سازمان‌تان باشد. فرصت‌ها مي‌توانند‌ بازار در حال توسعه مانند اینترنت، ادغام‌، سرمایه‌گذاری مشترک یا تبانی استراتژیک، ورود به بخش جدیدی از بازار که میزان سود در آن بهبود یافته‌، بازار بین‌المللی جدید یا فضاهای خالی بازار که در آن رقبای بی‌اثر حضور دارند، باشد. تهدید‌ها مي‌توانند‌:

 ورود یک رقیب جدید در بازار کسب و کار شما، جنگ قیمتی با رقبا، دستیابی رقبا به محصولات یا خدمات جدید و نوآورانه، دسترسی بیشتر رقبا به کانال‌های توزیع یا تغییر میزان مالیات بر محصول جدید شما باشد. برای داشتن یک آنالیز SWOT موفق بایستی به موارد زیر توجه نمود. در مورد نقاط قوت و ضعف سازمان به هنگام انجام تجزیه‌وتحلیل SWOT باید واقع بین بود و در برآورد قوت اغراق نکرد و ضعف‌های سازمان را نادیده نگرفت. تجزیه و تحلیل SWOT باید بین وضعیت فعلی سازمانتان و وضعیتی که قرار است در آینده در آنجا قرار گیرد تمایز قائل شود. تجزیه و تحلیل SWOT باید کاملا مشخص و شفاف بوده و تا آنجا که امکان دارد فاقد نقاط مبهم باشد.

 آنالیز SWOT در مقایسه با رقیبان سازمان صورت گیرد و نقاط ضعف و قدرت از طریق مقایسه سازمان با رقبا مشخص گردد. آنالیز SWOT ساده و کوتاه بوده و تاحدممکن از پیچیده کردن و آنالیز افراطی اجتناب شود. مدیریت از طریق یک آنالیز SWOT مناسب و با توجه به موارد ذکر شده در بالا‌، با بررسی‌های درونی و بیرونی سازمان به تببین استراتژی‌های سازمان بر اساس امکانات واقعی درونی سازمان و نیز فرصت‌های واقعی بیرونی بپردازد.

 در واقع این هنر برنامه‌ریز استراتژیک است که بتواند از طریق بهترین ترکیب چهار حالت موجود در آنالیز SWOT موفقیت سازمان را در شرایط رقابتی امروز فراهم آورد. اما باید توجه داشت که کار با مدل SWOT سبب ایجاد مشکلاتی نیز مي‌شود که ریشه این مشکلات همان مزایای کلیدی این مدل است. مزیتی چون انعطاف پذیری زیاد این مدل که این امکان را فراهم می‌کند که در حوزه‌ها و سناریو‌های مختلف از آن استفاده شود که البته مشکلات این مدل اولیه SWOT توسط مدل POWER SWOT به میزان زیادی برطرف شده است.

+ نوشته شده در  پنجشنبه سی ام آذر 1391ساعت 9:7  توسط هرشنبه  | 

ایجاد تاثیرگذاری بیشتر بر مشتریان

برندسازی برای بنگاه های کوچک و متوسط

یک بنگاه برای اطمینان از اینکه کالایش به بهترین نحو ممکن در معرض دید مشتریان قرار می گیرد چه ابزارهایی در اختیار دارد؟ اگر لوگوها، شعارها، تبلیغات یا تضمین ها موثر نیستند پس چه چیزی می تواند تاثیرگذار باشد؟

پاسخ این سوال دو بخش است. بخش اول آن کاری است که خود شما به عنوان بنگاه باید انجام دهید. باید تصورات ذهنی خود درباره کسب کار و کارهایی که باید انجام دهید را تغییر دهید تا بتوانید مشتریان کنونی را حفظ کنید؛ یعنی بتوانید این نکته را درک کنید که برند تنها مربوط به ذهن مشتریان نیست، بلکه قلب آنها را نیز در بر می گیرد.

معنی این جمله این است که این نگاه که برند مجموعه ای از فعالیت های مستقل از هم است را باید تغییر داده و برند را تجربه بهم پیوسته مشتری از کل بنگاه بدانید؛ تک تک اجزا در همه جای بنگاه برای مشتری دارای اهمیت بوده و به عنوان معرف و نشانه های بنگاه تلقی می شوند. به طور خلاصه باید گفت به جای اینکه از دید مالک بنگاه ویترین را نگاه کنید باید از دید مشتری آن را ببینید.

در صورتی که قادر به انجام این کار باشید و تنها در صورتی که این کار را انجام دهید، می توانید به بخش دوم که تاثیرگذاری است وارد شوید. به مفهوم تاثیرگذاری بیشتر دقت کنید. باید بتوانید روی تجربه مشتریان از مواجهه با بنگاه تاثیر بگذارید. در فرآیند برند سازی، برای نجات محصول از غرق شدن در گرداب محصولات مشابه تنها چیزی که در اختیار دارید تاثیر گذاری است، اما جنبه خوب این موضوع هم این است که تمام چیزی که نیاز دارید نیز همین است که خوشبختانه خیلی پیچیدگی ندارد.

● هاله های اطراف برند

شما می توانید با ایجاد چیزی که من آن را هاله برند نامیده ام، روی ادراک مشتریان از برند بنگاه تاثیر بگذارید. هاله برند می تواند تمام عناصری که قبلا به آنها اشاره شد را شامل بشود، عناصری همچون: لوگو، بیانیه ماموریت، شعار تبلیغاتی و امثال آن. اما بر خلاف اغلب اوقات که این عناصر به صورت چند پاره و بدون هدف و مقصود یکسان تهیه و جداگانه مورد استفاده قرار می گیرند این بار آنها همواره در تمامی مراودات شما با مشتریان با یکدیگر و یکجا حضور دارند و تنها وقتی کار آنها متوقف می شود که شما حرفی برای گفتن نداشته باشید.

هاله برند دور تا دور شرکت را احاطه کرده و به شما نشان می دهد برای اینکه بهترین درخشش ممکن را داشته باشید باید چه چیزی ارائه دهید. اگر هاله برند بنگاهی به درستی بدرخشد آنگاه برندی قدرتمند به وجود خواهد آمد و اگر هاله برند بنگاهی تیره و کدر باشد می توان شمارش معکوس را برای سقوط آن آغاز کرد.

اصلا مهم نیست که عرضه کننده کالا هستید یا ارائه دهنده خدمات، نوشابه بفروشید، یا مدیر آرایشگاه باشید، یا به مشتریانتان مشاوره مالی بدهید. هر تولید کننده کالا یا ارائه دهنده خدمتی در هر حرفه ای که باشد می تواند برندی قدرتمند برای خود ایجاد کند.

برای بسیاری این تصور اشتباه وجود دارد که تنها کالاهای خاصی هستند که قابلیت برند سازی برای آنها وجود دارد.

کلرید سدیم یا نمک طعام کالایی است که ظاهرا از هیچ راه منطقی نمی توان موجب برتری دادن به نوع خاصی از آن شد. در آمریکای شمالی نمک مورتن یکی از مشهورترین و دیرپا ترین برندها است (این شرکت از سال ۱۸۴۸ در بازار حضور دارد). میزان وفاداری مشتریان به این برند به حدی است که از هر دو بسته نمکی که فروخته می شود یکی محصول مورتن است. اگر این موضوع به اندازه کافی تاثیرگذار نیست این نکته را هم بدانید که قیمت نمک مورتن ۲۰ درصد بالاتر از نمک سایر رقبا است.

تمام اینها به دلیل داستان جذاب عکس روی بسته های نمک این شرکت است. در تصویر بسته های نمک این شرکت، دختر بچه کوچکی که در زیر باران از فروشگاه به سمت خانه می رود نقش بسته است. دخترک در یک دستش چتر را نگه داشته و در دست دیگرش یک بسته نمک مورتن را حمل می کند.

بسته نمک به سمت عقب کج شده و از در آن بلورهای نمک ها به صورت خطی روی زمین می ریزد. تصویر مذکور این معنی را به ذهن مخاطب منتقل می کرد که بلورهای نمک مورتن (بر خلاف نمک های رایج در بازار آن زمان) حتی در هوای مرطوب هم به یکدیگر نمی چسبند.

ممکن است پرسیده شود بنگاه هایی که با افراد سروکار ندارند چطور؟ مشتری چنین بنگاه هایی، سازمان ها و بنگاه های دیگر هستند. این بنگاه ها باید مدیران ارشد سازمان ها مختلف را برای خرید محصولاتشان متقاعد کنند. آیا چنین بنگاه هایی می توانند برند قدرتمندی برای خود ایجاد کنند؟ درپاسخ باید گفت معنی تمام این حرف ها این است که چنین بنگاه هایی باید در آن واحد بر تعداد افراد بیشتری تاثیر بگذارند.

افراد موردنظر در سازمان ها با هر شغل و سمتی که داشته باشند باز هم دارای عواطف انسانی، احساسات و سازگاری با محیط هستند. در واقع برند سازی منحصر به بنگاه هایی که با مشتریان نهایی سروکار دارند نیست. گرچه برخی از پارامترهای موجود در این نوع بازارها با هم متفاوت هستند. حتی سازمان های غیر انتفاعی و موسسات خیریه نیز می توانند با به کارگیری رویکرد هاله برند، برند قدرتمندی را برای خود ایجاد کنند.

هدف از این مقاله بررسی نقش شخصیت برند بر رفتار مصرف کننده و ذکر چالش های برندسازی آسیا می باشد. یکی از مطلوبیت های مشتری در انتخاب یک محصول، برند معتبر است. ارزش نشان تجاری یک ” اسم ، عبارت، طرح ، نشانه یا ترکیبی از این عناصر می باشد که تعیین کننده هویت یک سازمان خدماتی و متمایز کننده آن از سایر رقبایش می باشد.” و توسط عقل ، منطق ، حواس و احساسات مشتریان مورد قضاوت قرار می گیرد.

 برند یک حرکت ذهنی و روحی است که باید در ذهن مصرف کنندگان، خریداران، سهامداران، کارکنان و کاربران قرار گیرد. برندها دارای ماهیت اجتماعی هستند و آن برندی موفق است که افراد اجتماع نسبت به آن حس تعلق و مالکیت داشته باشند و آن برند را از آن خود بدانند در بسیاری از بازارها، برند هویت ویژ ه ای برای یک محصول می آفریند و آ نها را به گروه خاصی از جامعه پیوند میدهد، در دنیای امروز و با گسترش اطلا ع رسانی هر حرکت و تصمیم گیری سازمان توسط برند آن سازمان مورد ارزیابی قرار می گیرد .

شخصیت برند[۱] را هسته ی مرکزی و نزدیکترین متغیردر تصمیم گیری مشتری در هنگام انتخاب می دانند. در ادبیات کلاسیک اقتصاد، نیروی کار، سرمایه و زمین سه عنصر اصلی تولید و سرچشمه های اصلی ثروت به شمار می آیند. ولی این الگو قادر نیست که توضیح دهد که چگونه یک کالا با کارآیی، کیفیت و زیبائی مشابه به سه برابر قیمت کالایی دیگر به فروش می رسد.ر

رویکردهای نوین بازاریابی این پدیده را با هویتی که برند برای مشتری دارد توضیح می دهند. یکی از مطلوبیت های مشتری در انتخاب یک محصول، برند معتبر است. در بسیاری از بازارها، برند هویت ویژ ه ای برای یک محصول می آفریند و آ نها را به گروه خاصی از جامعه پیوند میدهد. از نظر روانشناسی این گونه کالاها علاوه بر کاربرد ظاهری، برای مشتری تشخص و اعتماد به نفس می آفریند، از این رو مشتری آماده است بهای متفاوتی برای آن بپردازد.

علاوه بر این، نام تجاری برتر به طور ناخودآگاه برای مشتری به مفهوم کیفیت بهتر محصول است. مشتری با خرید یک محصول برند باور دارد که در مقابل پول خود چیز با ارزشی دریافت کرده است. واقعیت این است که نام تجاری، همانند سرمایه یا فناوری و مواد اولیه در ایجاد ارزش افزوده برای یک سازمان نقش دارد. مشتری و سازمان هر دو از مزایای برند بهره می برند.

 زمانی که مصرف کننده تجربه یک بار استفاده از یک برند را داشته باشد، با آن احساس راحتی بیشتری داشته، تمایل به استفاده از آن محصول بالا می رود. نا مهای تجاری اطلاعاتی در مورد کیفیت کالا، عملکرد و سایر جنبه های کالا می باشند و باعث می شوند مشتری ریسک کمتری را متحمل شود. نام تجاری به صاحبان آ نها معنا می بخشد و همچنین جزء ثروت آ نها محسوب می شود. در دنیای بازاریابی امروز شخصیت برند مفهوم جذاب و گیرایی دارد.

سهم برند می تواند از طریق مدیریت خوب ارتباط با مشتری و ارج نهادن به او و توجه به نیازهای وی، به طور موفقیت آمیزی توسعه یابد. بین عملکرد و اعتبار شرکت یک رابطه مثبت وجود دارد به این صورت که افزایش اعتبار شرکت باعث افزایش سهم بازار و افزایش سهم بازار باعث افزایش ارزش شرکت می شود.

 البته اعتبار شرکت از عملکرد گذشته شرکت در ابعاد مالی و اجتماعی نیز ناشی می شود. یک نام و نشان اخلاقی، اعتبار شرکت را افزایش می دهد و این اعتبار مانند یک حلقه باعث تقویت نام و نشان می شود.

تعریف ارزش نشان تجاری[۲]

ارزش نشان تجاری یک ” اسم ، عبارت، طرح ، نشانه یا ترکیبی از این عناصر می باشد که تعیین کننده هویت یک سازمان خدماتی و متمایز کننده آن از سایر رقبایش می باشد.” و توسط عقل ، منطق ، حواس و احساسات مشتریان مورد قضاوت قرار می گیرد.

همچنین ایجاد یک حس راحتی و آسایش به عنوان نقش یک نشان تجاری برنامه ریزی شده است، چرا که نشان تجاری شخصیت ، سبک زندگی ، آرمانها و رفتار مشتریان را مشخص می کند . در واقع نشان تجاری تعیین کننده منشاء و مرجع تولید کننده محصول ( کالا/ خدمت) ، تخصیص دهنده مسئولیتها به تولید کننده محصول ، پدید آورنده تعهد و تقلیل دهنده هزینه های جستجو می باشد، به علاوه کیفیت محصول را به نمایش می گذارد.

برند یا “نام، واژه، علامت، نشانه، طرح یا ترکیبی از این ها که با هدف شناسایی کالاها و خدمات فروشنده یا گروهی از فروشندگان و جهت متمایز نمودن آن ها از رقبا به کار می رود” ارائه کننده تهعد به ثبات و کیفیت می باشد. تجربیات نشان داده است که یک برند قوی، ابزاری مهم در پیاده سازی اهداف بازاریابی برای بهیود وفاداری برند، ممتاز قیمت مبتنی بر برند و حاشیه سود، افزایش روانه سازی محصولات جدید به بازار، سهامداران بیشتر و افزایش سود صاحبان سهام و تمایز آشکار، ارزشمند و پایدار و نیز ساده سازی تصمیم گیری های مشتریان، کاهش ریسک مشتریان و تعیین مجدد انتظارات آن ها به شمار می آید.

(P. Raj Devasagayam and Cheryl L. Buff , 2010 )

چارچوب شناسایی ارزش نشان تجاری

دیوید آکر در کتاب خود به نام (ایجاد برندهای قوی) بر چگونگی فرایند ایجاد برند با تمرکز بر مفهوم شناسایی (هویت) برند تاکید دارد. به عبارت دیگر ، او معتقد است که شناسایی برند پایه و اساس ایجاد یک برند قوی می باشد. آکر اظهار نموده است که شناسایی برند یک مجموعه منحصر به فرد ار تداعی های برند است که استراتژیست برند میل به ایجاد، حفظ و نگهداری آن ها دارد.

او چهار دیدگاه را برای شناسایی برند معرفی کرده است که عبارتند از:

1.برند به عنوان محصول: این دیدگاه در برگیرنده ابعادی است از قبیل ویژگی های محصول ، کیفیت و قلمرو محصول و محصولات مربوط به یک برند معین . ابعاد دیگر آن نیز شامل استفاده از موقعیت مناسب که در زمان مناسب رخ می دهدکه شرکت برای تسلط بر موقعیت کاربردی خاصی تلاش می کند. کاربران که بر موضع یابی یک برند با نوع خاصی از کاربران دلالت دارد و رابطه برند با کشور مبدا آن ، که باعث ایجاد اعتبار برای برند می شود.

1.برند به عنوان سازمان: این دیدگاه بیشتر بر ویژگی های سازمان تمرکز دارد و نوآوری و توجه سازمان به مشتریان را شامل می شود. همچنین این دیدگاه در مقابل بعد جهانی دارای بعد محلی نیز می باشد و این موضوع که سازمان ، هویت جهانی داشته باشد و یا برای پیوستن به بازارهای محلی تلاش کند، به انتخاب سازمان بستگی دارد. استراتژی محلی از طریق ایجاد رابطه با مشتریان ، می تواند به درک بهتر نیازهای آنها بیانجامددر حالی که یک استراتژی جهانی به طول عمر و پایداری برند اشاره دارد و متضمن آینده آن برند می شود.

1.برند به عنوان شخص: این دیدگاه شامل بعد شخصیتی برند است. شخصیت برند به مجموعه ای از ویژگی های انسانی مرتبط با برند گفته می شود. این ویژگی های انسانی مرتبط با برند گفته می شود. این ویژگی ها می تواند شامل جنس ، سن، علاقه و توجه فرد و … باشد.

1.برند به عنوان سمبل(نماد): آکر معتقد است که یک سمبل قوی می تواند پایه و اساس شناسایی و هویت برند باشد و باعث افزایش قدرت تشخیص و یا میزان یادآوری برند در بین مشتریان شود.به عقیده وی ، شیوه های بصری و عینی مانند تصویر سازی با نمایش یک برند معنادار می تواند از موثرترین راه های ایجاد سمبل برای برند باشد .

ادراک و برداشت برند عمومی

ادراکات عمومی از برند به ادراک کلی درباره برند برمی گردد که بر اساس یک تصویر و دیدگاه کلی از برند ایجاد شده است.

بر اساس این تعریف دو جنبه آگاهی برندی و تصویر برند ادراک عمومی از برند را منعکس می کنند. آگاهی برند وتصویر برند، یک نقش مهمی را در تصمیم گیری مصرف کننده بازی می کنند زیرا آگاهی برندی بر روی شکل گیری و نیرومندی نمایندگی های برند در یک منطقه تأثیرمی گذارد. همچنین افزایش سطح آگاهی برندی و تصویر برند می تواند ارتباطات بازاریابی رابه طور اثربخشی افزایش دهد زیرا مصرف کننده ایی که به طور مناسب و مطلوبی به یک برند متمایل شده است و دارای زمینه مطلوبی نسبت به آن است ممکن است به تبلیغات به طور مثبتی پاسخ دهد و بنابراین کمتر نیاز به تبلیغات گسترده و آشکار جهت رسیدن به اهداف وجوددارد.

آگاهی برندی به وسیله شناخت برند و به یادآوردن برند درک می شود. شناخت برند مرتبط است به توانایی مصرف کننده برای

تبعیض برند به طور صحیح و درست در بین برندهای رقبا و به یاد آوردن برند به توانایی مصرف کننده برای بازیابی یا زایش برند

به طور صحیح از حافظ هاش اشاره دارد تصور برند مرتبط با پرستیژ و شهرت یک برند است. سطوح بالایی از آگاهی و تصور برند منجر به ادراک مثبت برند می شود . شرکت ها اغلب برند خود را برای معرفی محصولات جدید توسعه می دهند اما این کار می تواند باعث به خطر انداختن تصور برند شود و کاری بسیار پر ریسک است. چنانکه تحقیقات نیز نشان داده است که توسعه برند بر تصور برند تأثیر می گذارد همچنین در توسعه برند مثبت گرایی برند بر روی ارزیابی مشتریدر خصوص برند و در نتیجه توسعه آن تأثیر می گذارد و باعث موفقیت توسعه برند می شود (مثبت گرایی برند یعنی برند به عنوان برندی که در جستجوی تأمین رضایت و منفعت مشتری است شناخته شود ) علاوه بر این ، شرایط رقابتی در بازار و استراتژی های رقبا در خصوص برندهای خود بر روی مثبت گرایی برند و در نتیجه موفقیت توسعه برند تأثیر می گذارد تحقیقی توسط الاواررت ا و همکارانش ( ۲۰۰۹ ) در خصوص استفاده از نا مهای جدید و نام های مشتق شد ه از برند کنونی محصولات شرکت انجام شد. آنها به ای ن نتیجه رسیدند که استفاده از نام های مشتق شده در صورتی که برند کنونی موفق باشد و مشتریان از آن ادراک خوب و مثبت داشته باشند سریع تر و راحت تر از سوی مشتریان پذیرفته می شود و موفق تر هستند همچنین استفاده از این نام های مشتق شده از برند به جای استفاده از برند کنونی در صورتی که محصول جدید با مشکلی روبه رو شود به برند اصلی لطمه جدی وارد نمیکنند.

+ نوشته شده در  چهارشنبه بیست و نهم آذر 1391ساعت 23:41  توسط هرشنبه  | 

تفکر استراتژیک- گام آینده ‎شناسی

گلن هایمسترا بنیانگذار و صاحب پایگاه اینترنتی آینده است. یک آینده‎شناس در سطح بین‎المللی، که برای دو دهه به ارائه مشاوره به سازمانها و موسسات دولتی و غیر دولتی پرداخته است. او در سال 2006 کتابی با عنوان «تبدیل آینده به فرصت» توسط انتشارات جان وایلی (John Wiley) منتشر کرد. قبل از آن نیز در خلق اثری تحت عنوان «رهبری استراتژیک: دست‌یابی به آینده مطلوب» همکاری داشت.

مقاله حاضر منتخبی از سخنرانی گلن هایمسترا است که در کنفرانس NADCA CEO 2006 در قالب دو بخش ارائه شده است. در حالی‎که بخش اول مروری بر تمایلات شکل دهنده آینده دارد، بعضی از مدلهای برنامه‎ریزی که می‎تواند در برآورد فرصتها و چالشهای آینده مؤثر باشد، در بخش دوم مطرح شده است.

بخش اول

در سال 1993، روی جلد مجله فرچون داستانی مصور چاپ شد که به طور خاص یک اثر هنری هوشمندانه به شمار می‎رفت. در این تصویر بیننده شاهد سه دایناسور مکانیکی بود که نام این سه شرکت بر پلاک‌های آنها دیده می‎شد: Sears، IBM و General Motors. به این ترتیب طراح خاطر نشان می‎ساخت که حتی این سه شرکت با عظمت ‎مانند دایناسورها در معرض خطر انقراض قرار دارند.

در فضای تجاری قرن بیست و یکم هر شرکتی و هر رهبری با این سوال مخاطره آمیز مواجه است: «چگونه می‎توان از آینده‎ای شبیه یک دایناسور آن‎طور که روی جلد مجله فرچون نشان داده شده است خودداری کرد؟» پاسخ به این سوال در پس مدلهای ذهنی، مهارت در دوراندیشی نسبت به آینده و تبدیل درسهای گرفته شده از این دوراندیشی به واکنشهای فوری و هوشمندانه نهفته است.

داشتن دوراندیشی به معنای بازنگری مفهومی در برنامه‎ریزی استراتژیک، کشف نیروهای شکل دهنده آینده و اعمال ابزاری خاص در اخذ تصمیم استراتژیک به نحوی موثر است. اگر شرکتی این رویه را دنبال کند، این شانس را خواهد داشت که نه تنها مغلوب آینده نشود، بلکه خود شکل دهنده آن نیز باشد. شرکتی که به این نحو عمل می‎کند کشف می‎نماید که چگونه می‎توان آینده را به فرصت مبدل ساخت.

بازنگری مفهومی در برنامه‎ریزی استراتژیک

در اواخر دهه نود میلادی برنامه‎ریزی استراتژیک گرفتار بدنامی شد. زندگی در عصر اینترنت در شرایطی که رشد و توسعه اقتصادی به اوج خود رسیده، این باور را به‎وجود آورد که مرگ برنامه ریزی فرارسیده است، چرا که همه چیز با سرعت بسیار زیاد در حال تغییر بوده و راز دست‌یابی به موفقیت در گرو سرعت و زیرکی است. ناکارآمدی در مورد ایده دوراندیشی، که حتی از بدو پیدایش هم آن‎قدرها عمومیت نیافت، بیشتر نیز بود.

هر رهبر و مدیر تجاری، در عمل برنامه ریزی به شیوه معمول را تجربه کرده است. در این شیوه برای مدت سه روز همه کارها تعطیل و صرف برنامه‎ریزی می‎شود. نخست، گزارشی از عملکرد شرکت در مورد اهداف گذشته ارائه می شود و سپس تهدیدها و فرصتهای موجود در یک، دو یا سه سال آینده مورد بحث و بررسی قرار می‎گیرند.

 بر همین اساس اهداف جدید تنظیم و تدوین می‎شوند. در نهایت با هدف تحقق پذیری و یافتن تاکتیکهایی برای اجرای اهداف جدید، انتصابات و تقسیم وظایف صورت می‎پذیرد. به این ترتیب هر کسی با خیال راحت و خرسند از اتمام فرایند برنامه‎ریزی یک نفس عمیق می کشد و به این ترتیب دیگر هرگز نام ونشانی از اهداف جدید، حداقل تا فرا رسیدن یک تعطیلات سه روزه دیگر در سال آینده، شنیده نخواهد شد.

در مورد شرکتهای کوچک حتی ممکن است وقت و بودجه‎ای به این شیوه برنامه‎ریزی هم اختصاص نیابد. در این شرکتها برنامه در واقع همان امور روزمره و به اصطلاح هر چه پیش آید بوده و هر فردی امیدوار است در صورت بروز تغییرات بتواند به اندازه کافی خوب و سریع واکنش نشان دهد.

این شیوه برنامه‎ریزی استراتژیک چه اجرا بشود یا نشود، به هیچ وجه استراتژیک نبوده و اصلاً برنامه‎ریزی مؤثر و کارآمدی نیست. به عبارت دیگر یک برنامه‎ریزی بلند مدت مؤثر دارای سه مرحله جداگانه است: ابتدا تفکر استراتژیک که عبارت است از تفکری عمیق نسبت به آینده، فرای آن چیزهایی که در ظاهر به چشم می‎آیند و به نظر می‎رسند؛ مرحله دوم تصمیم‎گیری استراتژیک نام دارد و همان مرحله اخذ تصمیمات با هدف حرکت شرکت در راستایی است که آن‎را متحول، بهتر و موفقتر سازد؛ در پایان هم نوبت به برنامه‎ریزی می‎رسد که عبارت از برداشتن گامهای کوچک اما پیروزمندانه به گونه‎ای است که شرکت به سمت و سوی جدید و مطلوب حرکت کند.

تفکر استراتژیک- گام آینده‎شناسی

تناقضهای زیادی در مورد آینده وجود دارد. دنیا بسرعت تغییر می‎کند. به نظر نمی‎رسد که هیچ چیزی تغییر کند. رقابت خارجی به مرگ اقتصاد آمریکای شمالی می‎انجامد. توسعه جهانی سبب ایجاد فرصتها و بازارهای جدید مهمی خواهد شد و بسیاری موارد دیگر. افرادی که نسبت به این مسائل بی‎توجهند به طور مستمر از آثار ناشی از تعامل این تناقضها دچار بهت و حیرت خواهند شد. بنابراین نخستین گام برای دست‌یابی به یک برنامه‎ریزی بلند مدت کارآمد، داشتن نگاهی با زاویه دید و دامنه وسیع نسبت به آینده است.

دو متفکر برجسته در زمینه تفکر استراتژیک، گری همل و سی کی پراهالاد، زمانی این بحث را مطرح ساختند که مدیران ارشد شرکتها باید 20 درصد از وقتشان را به ترسیم و توسعه تصویری از آینده دور اختصاص دهند. سوال اینجاست که این آینده تا کجا امتداد دارد؟ به طور حتم مدت آن بیش از پنج سال و حتی بیشتر یعنی در حدود یک یا دو دهه است.

مسئله تعیین دقیق و جزئی وقایع آینده در ده یا بیست ساله آینده و حتی این‎که شرکت در طی این مدت چه کاری انجام خواهد داد نیست. در مقابل آنچه باید انجام شود، داشتن نگاهی به آینده‎های دور با هدف افزایش خلاقیت و ایمنی در برابر حوادث و رخدادهای حیرت‎انگیز و غیرقابل پیش‎بینی است. چنانچه تلاش در ایجاد چنین تفکر استراتژیک دامنه‎داری صورت گیرد، چه چیزهایی می‎تواند در سرمایه‎گذاری در صنایع مختلف مورد توجه قرار گیرد؟ در اینجا به نمونه‎هایی اشاره شده است.

بخش دوم

مسئله جمعیت: کودکان دوره انفجار جمعیت در آمریکای شمالی حالا به دهه شصت زندگی خود رسیده­اند. در آینده­ای نه چندان دور تعداد افرادی که در این محدوده سنی قرار دارند از مرز چهل میلیون خواهد گذشت. به دنبال آنها نسل ایکس (به‎طور خاص به افرادی که در بازه زمانی بین سالهای 1959 تا 1980 متولد شده‎اند، اشاره دارد.) قرار دارند که تعدادشان چند میلیون کمتر از آنهاست.

 این اختلاف زیاد در تعداد جمعیت این دو نسل باعث خواهد شد نسل انفجار جمعیتی‎ها (Baby boomers) به دلیل نبود منابع مالی و مستمری کافی نتوانند از یک آسایش کافی در دوران بازنشستگی خود بهره‎مند باشند. بنابراین آنها نیاز دارند و اصلاَ خودشان به شدت خواستار آنند که کار کنند. این در حالی است که خط مشی منابع انسانی در یک شرکت اغلب در راستای زود از رده خارج کردن نیروی کاری است تا بر اساس نگه‎داشتن آنها برای بلند مدت. بنابراین لازم است که طی پنج سال آینده و پس از آن تغییری در این سیاستها اعمال شود.

به دنبال نسل ایکس نوبت به اهالی عصر دیجیتال می‎رسد. این نسل در برگیرنده گروه وسیعی از افراد جوان است که از اوایل دهه هشتاد به بعد متولد شده‎اند. این نسل با کامپیوتر، اینترنت و وسائل ارتباط جمعی بزرگ شده‎اند. آنچه آنها از انقلاب فناوری اطلاعات کسب می‎کنند فرای تصور ماست.

چنانچه شرکتی متوجه این موضوع باشد، از آن به عنوان اهرمی برای بالا بردن سطح تکنولوژیک خود بهره خواهد برد. جمعیت این نسل بسرعت به سوی جهانی شدن می‎رود. همین واقعیت سبب از بین رفتن مرزها و موانع در حرکت کار، تولید و ایده می‎شود. از این رو درون‎سپاری، برون‎سپاری و یافتن مسیر و مکان مناسب ضرورت می‎یابد.

12 مولف اساسی جهت موفقیت در مهندسی ارزش

۱- ‪ گرايش‌هاي افراد و گروه‌هاي ذي نفع در پروژه، بايد در مهندسي ارزش در نظر گرفته شود زيرا حمايت مديريت ارشد و سياست‌گذاري مركز تامين منابع مالي، براي پيشرفت كار تيم مهندسي ارزش اهميت دارد.

۲- ‪ كيفيت و صحت داده‌ها و اطلاعات موجود (اوليه): اطلاعات گردآوري شده قبلي پروژه و اطلاعات مورد استفاده در كارگاه، پايه و مبناي كارهاي تيم مطالعات مهندسي ارزش است و براي كيفيت و صحت آنها، فرآيند مطالعات مهندسي ارزش را تحت تاثير قرار مي‌دهد.

۳- ‪ ضرورت شفافيت اهداف: اهداف پروژه و مطالعات مهندسي ارزش بايد با اهداف تجاري و مديريت عالي شركت تطابق داشته باشد.

۴- ‪ بهره‌گيري از يك تسهيل‌كننده مستقل: وجود يك تسهيل‌كننده قوي، مستقل و مجرب مي‌تواند در كسب نتايج موفقيت آميز موثر باشد.

۵- ‪ ساختار و مهارت‌هاي تيم مطالعات مهندسي ارزش: تيم بايد داراي تخصص‌هاي مختلف بوده تا تمامي زمينه‌هاي مورد نياز پروژه را پوشش دهد، حضور نماينگان گروه‌ها و سازمان‌هاي كليدي ذي نفع در پروژه، موجب درك بهتر نسبت به روند كارگاه و نيز نتيجه مطالعات خواهد شد.

اين درحالي است كه استفاده‌از متخصصين مستقل به عنوان كاتاليزو به ويژه در زمينه‌هاي حساس و پر هزينه احتمال موفقيت مطالعات را افزايش مي‌دهد.

۶- ‪ تعداد اعضاي تيم: اعضاي تيم مهندسي ارزش در صورتي كه بين هشت تا دوازده نفر و يا درصورت نياز به اعضاي بيشتر، مي‌توان به عنوان همكار ، اعضاي اصلي را حمايت و پشتيباني كنند.

۷- ‪ پويايي و برقراري ارتباطات مناسب: تسهيل‌كننده كارگاه بايد داري مهارت لازم در برقراري ارتباط مناسب و خوب با تمامي اعضاي تيم باشد زيرا اعضاي تيم داراي تخصص‌هاي مختلف، موقعيت‌هاي شغلي متفاوت، سطح نفوذ و خصوصيات فردي مختلف هستند.

۸- ‪ برنامه‌ريزي دقيق كه شامل انجام مطالعات در زمان بندي مناسب پروژه، پيوند مطالعات مهندسي ارزش با برنامه پيشرفت پروژه و بايد مطالعات مهندسي ارزش قبل و هنگام اخذ تصميمات، كليدي شود.

۹- ‪ زمان بندي كه شامل داشتن زمان كافي براي انجام مطالعات در مراحل پيش از برگزاري كارگاه، در زمان برگزاري و پس از آن، زمان كافي براي شكل گيري تيم، زمان كافي براي انجام مراحل سه گانه مطالعات، است.

۱۰- ‪ درك و بكارگيري صحيح متدولوژي : اعضاي تيم بايد آموزش كافي در زمينه مهندسي ارزش ديده باشند.

۱۱- ‪گزارش كارگاه مستند شود.

۱۲- ‪ ارائه شفاهي نتايج توسط اعضاي تيم در حضور مديران ارشد صورت گيرد.

+ نوشته شده در  سه شنبه بیست و هشتم آذر 1391ساعت 9:18  توسط هرشنبه  | 

چارچوب نوآوری ناپیوسته در مديريت استراتژيك

نوآوری پیوسته

دامنه نوآوری پیوسته را می‌توان به شکل دایره‌ای بسته تصور کرد که حاوی دانش کنونی تولیدکنندگان و مصرف‌کنندگان در بازار و یا در زمینه‌ای ویژه باشد. نوآوری پیوسته در چارچوب دنیای شناخته شده صورت می‌گیرد. کاربرد نوآوری پیوسته زمانی است که بتوان نیازهای آینده مصرف‌کنندگان را با استفاده از ساختار صنعتی و رقابتی موجود تأمین کرد.

اما نوآوری پیوسته به تنهایی کافی نیست. بررسی سوابق شرکتهای موفق سی‌سال گذشته که درگیر رقابتهای شدید مبتنی بر فناوری بوده اند، نشان می دهد که در هر دوره از تاریخ صنعت، زمینه ای برای تلاش در جهت ایجاد یک خط جدید تولید به‌وجود آمده است، ولی بلافاصله پس از این موفقیت، شرکتها سعی کرده اند تا موقعیت ممتاز خود را تثبیت کنند (یعنی حالت ایستای پس از یک تحول). بنابراین ممکن است روشهایی را که برای نوآوری پیوسته فرا گرفته ایم برای نو آوری ناپیوسته نه تنها نامناسب، بلکه مضر باشند.

نوآوری ناپیوسته

نوآوری ناپیوسته، شرایط جدیدی را ایجاب می کند که از دانش جدید و کاملا متفاوت در مورد کالاها و خدمات سرچشمه می‌گیرد و در نتیجه به روشهای اجرای کاملا متفاوتی نیز نیازمند است. پس گلوگاه عمده ای که برای موفقیت در نوآوری ناپیوسته وجود دارد، دانش جدید است و این دانش کسب نمی شود مگر آنکه خارج از محدوده بازار موجود را در نظر بگیریم. پس دامنه نوآوری ناپیوسته بر خلاف نوآوری پیوسته، بخشهای خارجی دایره را تشکیل می‌دهد.

نوآوری ناپیوسته خارج از محدوده بازار کنونی رخ می دهد. زمانی که موفقیتهای پی در پی صورت می گیرد و وضعیت بازار پیوسته تغییر کند، قابلیتهای جدیدی ایجاد می شود. نوآوری نا پیوسته به حوزه‌های علمی گوناگون منتهی می‌شود که از تواناییها و قابلیتهای جدید پشتیبانی می کند.

چرا نوآوری ناپیوسته؟

بر خلاف نوآوری پیوسته که بر نیازهای موجود متمرکز است، نوآوری ناپیوسته از پرسشهایی ناشی می شود که به نیازهای آتی مصرف کنندگان مربوط می شود. این نیازها بندرت تاکنون بیان شده اند و در حقیقت بیان آنها دشوار است و تنها راه شناسایی آنها، مشارکت خود مصرف‌کنندگان در فرایند نوآوری است. به عبارت دیگر، نیازهای آتی مصرف کنندگان زمانی شناسایی می شوند که پژوهشگران و مصرف کنندگان با یکدیگر همکاری کنند و فناوری زمانی موثر است که این نیازهای پنهان آشکار شوند. لیکن به طور کلی تفاوت نسل چهارم R&D (نوآوری ناپیوسته) با نسل سوم R&D (نوآوری پیوسته) در این مهم خلاصه می شود: روشهای نسل سوم R&D، لازم هستند، اما کافی نیستند.

اگر احتیاجات مصرف کنندگان را به کوه یخی تشبیه کنیم، نیازهای آشکار، راس این کوه هستندکه خارج از آب قرار دارند و قابل رویت است. که در فرایند نسل سوم R&D تنها نیازهایی که به روشنی قابل توضیح هستند، مورد توجه قرار می‌گیرند. اما آن بخش که زیر آب قرار دارد بخش عمده نیازها را تشکیل می دهد که نیازهای نهفته نام دارد.شناخت نیازهای نهفته و رفع آنها در چارچوب نسل سوم R&D امکان‌پذیر نیست.

چارچوب نوآوری ناپیوسته

چارچوب نوآوری ناپیوسته را می توان شامل: ساختار رقابتی و قابلیت سازمانی طرح غالب و سکوهای تولید، خدمات و توزیع دانست که در ادامه مطلب توضیح نقش هر کدام در این چارچوب آورده شده است:

الف) ساختار رقابتی و قابلیت سازمانی

اولین گام در ایجاد چارچوب نوآوری ناپیوسته، داشتن ساختاری رقابتی و قابلیتهای سازمانی است. مدیریت موثر بر نوآوری مستلزم فرایندی مرکزی و نو در سازمان است که به طور کلی بتواند بستری را که نوآوری قرار است در متن آن صورت گیرد، تعریف کند. این فرایند از دو عنصر تشکیل می شود که یکی از آنها به تحولات خارجی بازار می پردازد و دیگری واکنش سازمان را در مقابل فشار ناشی از آن تحولات، معین می کند.

 این دو عنصر حیاتی ساختار رقابتی و قابلیت سازمانی نامیده می شوند. ساختار رقابتی، تصویر کلی یک شرکت را در متن بازار محل رقابت آن مشخص کرده، مصرف کنندگان و نیازهای آنها، تاریخچه شرکت، تولیدات و خدمات سازمان و هدف‌های آن را تعریف می کند و درمجموع ساختار رقابتی خارج از متن سازمان را نشان می‌دهد.

 ساختار رقابتی، علاوه بر تعیین بسته سرمایه گذاری یک شرکت، چگونگی گسترش و به کارگیری قابلیتهای درونی آن شرکت را نیز در جهت حفظ رقابت پایدار مشخص می کند. گسترش ساختار و قابلیتها به همراه توسعه راهبرد و گسترش خدمات/تولید به عنوان فرایندهای اصلی مدیریت در هم می آمیزد تا هدف راهبردی و روشهای نیل به آن را مشخص سازد. توسعه راهبرد و گسترش تولید برای هدایت سازمان در بازاری که روز به روز پیچیده تر می شود، کافی نیست.

 بنابراین به فرایندی مرکزی و جدید برای رشد ساختار و قابلیتها نیاز داریم که بتواند بستر داخلی و خارجی را برای مدیریت و نوآوری به بهترین وجه ایجاد کند.

در بازار رقابتی امروز، تفاوت در قابلیتهاست که پیشگامان را از دنباله روها متمایز می سازد؛ چرا که امروزه قابلیت زیر‌بنای انجام کارها به شمار می رود و در کنار فرایندهای توسعه، سازمانها را قادر می‌سازد که نه تنها کارهایی را که از عهده آنها خارج بوده است به انجام برسانند، بلکه بتوانند فعالیتهایی را که نمی دانستند چگونه انجام دهند نیز بخوبی اجرا کنند.

با توسعه ساختار و قابلیتها نه تنها می توان از طریق بهبود سرعت، کیفیت و یا هزینه تولید، به نوآوری ناپیوسته دست یافت، بلکه می توان با ایجاد طرحهای غالب جدید نوآوری ناپیوسته را نیز عملی کرد. از جمله عوامل مهمی که می تواند ساختار رقابتی و قابلیت سازمانی را در بنگاههای اقتصادی و تولیدی تقویت کند، یادگیری سازمانی است که می تواند نقش بسزایی را در ایجاد بستر مناسب برای نوآوری ناپیوسته ایجاد کند.

ب) طرح غالب

دومین مورد از اصول چارچوب نوآوری ناپیوسته ایجاد طرح غالب است. طرح غالب تلفیقی درست از ویژگیها و فواید کالاست که در سطح بسیار گسترده‌ای مورد پذیرش عموم واقع شده است؛ تا بدانجا که در بازار، از آن به عنوان استانداردی فراگیر در رابطه با مسائل گوناگون استفاده می شود. حرکت از یک طرح غالب به طرح دیگر طی مراحلی انجام می شود که می توان آن را پیش‌بینی کرد. بدین صورت که ابتدا یک دوره بی ثباتی بر بازار حاکم می شود که سپس شرکتهای رقیب سعی دارند با ارائه کالاها و خدمات خود، سهم بیشتری از بازار را به خود اختصاص دهند. این کالاها و خدمات، برداشت هر یک از شرکتها را نسبت به سه ویژگی مهم منعکس می کنند که شامل:

۱- چگونگی دیدگاه مصرف کنندگان نسبت به کالاها یا خدمات

۲- چگونگی عملکرد آن کالا یا خدمت

۳- قیمت

در صنعت هتلداری، طرح غالب مرسومی برای اتاقهای هتل وجود دارد. بدین ترتیب که اتاقها به صورت ردیفی قرار می‌گیرند و اسباب و لوازم ضروری یکسانی در تمام آنها چیده می شود و در مجاورت هر اتاق یک سرویس حمام و دستشویی مشابه قرار دارد. بدین منظور اگر وسیله ای از نظر شکل ظاهری مطابق انتظارات نباشد، در این مورد نیز نظر اکثریت مشابه است.

به عنوان مثال در زمینه شکست خودرو پرویا (محصول تویوتا) یکی از مهندسان می‌گوید: این ماشین برای مصرف کنندگان آمریکایی مناسب نبود چرا که آنها ترکیب دیگری را از یک وانت کوچک در ذهن خود داشتند. پس از آنکه طرح غالب در هنجارها و انتظارات مصرف کننده جای گرفت، کسانی که در جستجوی نوآوری هستند، برسر یک دوراهی قرار می گیرند.

 چرا که هر وسیله جدیدی که باید کاری مشابه با وسائل سابق را انجام دهد، یا باید از همان استانداردهای طرح غالب پیروی کند و یا با آنها مبارزه کرده، استانداردهای جدیدی را جایگزین آنها کند. پس هر شرکتی که قصد نوآوری داشته باشد، یا در چارچوب طرح غالب موجود پیروی می‌کند که همان نوآوری پیوسته خوانده می شود و یا با روشی ویژه پا را فرا تر از محدودیتهای مرتبط با طرح غالب موجود می گذارد و طرح جدیدی را تعریف می‌کند که همان نوآوری ناپیوسته نامیده می شود. یکی از حیاتی ترین عملکردهای مدیریت، تشخیص طرحهای غالب است که به تازگی وارد بازار می شوند.

شکست در هماهنگی با شرایط جدید ناشی از تغییر طرح غالب در بازار، ممکن است باعث نابودی شرکتها شود. چرا که معمولا سالها طول می کشد که بتوان قابلیت رقابت با آن طرح جدید را آموخت و به کار بست. اگرچه برخی با رویکرد دنباله روی سریع تغییرات، موافق هستند اما واقعیت این است که هنگام رویارویی باتغییرات طرح غالب، این رویکرد بندرت مفید واقع می شود، چرا که فرایند یادگیری و کسب قابلیتها، فرایندی است که به گذشت زمان نیاز دارد.

موفقیت در طرحهای غالب جدید، در درجه اول مستلزم کشف دانش ضمنی و جدید، سپس تبدیل آن به دانش آشکار است. پس از این مرحله، گروه نوآوری می تواند دانش آشکار به دست آمده را مورد بررسی قرار دهد و پس از اصلاح و بهسازی، آن را به‌کار گیرد. در مرحله پژوهش برای ساخت سریع پیش نمونه‌های اولیه، کنشها و واکنشهای حاصل از بررسیها و آزمایشهای علمی، بتدریج نامطمئنی و ابهام را از بین می‌برد و هدف‌گیری درست به سوی نوآوری را ممکن می سازد.

ج) سکوهای تولید، خدمات و توزیع

آخرین مورد از اصول سه گانه چارچوب نوآوری ناپیوسته، ایجاد سکوهای تولید، خدمات و توزیع است. سکوی تولید همان‌گونه که مبتکران آن یعنی مارک اچ میر و آلوین لهنرود تعریف کرده اند، عبارت است از مجموعه ای از زیر سیستم‌ها و تبادلات میان آنها که منجر به تشکیل ساختاری ساده می شوند و سپس از آن ساختار، تعداد زیادی از کالاهای متفاوت به طور موثری سرچشمه می گیرند و تولید می شوند. غالبا دو نوع کامپیوتر شخصی مورد استفاده افراد است: (Desktop) و (Lap Top).

این دو نوع طرح غالب کاری را که از یک کامپیوتر انتظار می رود انجام می دهند. این دو نوع کامپیوتر مشتقات یک طرح غالب‌اند که در دو سکوی تولید متفاوت شکل می گیرد و نیازهای متفاوت افراد را برآورده می سازند. سکوها ترکیبی از فناوری را به وجود می آورند که می‌تواند در طیف وسیعی از دستگاههای متفاوت مورد استفاده قرار گیرد.

اهمیت مسئله اینجاست که اگر طرح غالب را در اختیار داشته باشیم و از استانداردهای پیشین استفاده کنیم، کالاهای مشتق شده از این طرح را با استفاده از رویکرد سکوی تولید، می توانیم با کمتر از ۱۰ درصد هزینه کالاهایی که بدون استفاده از این رویکرد تولید می شوند، تولید کنیم. بدین ترتیب سکوی تولید در رقابت نیز تاثیر بسزایی دارد. استفاده از سکوی تولید به عنوان راهبرد تولید، راهگشای یکی از پیچیده ترین مسائل پیش روی نوآوری یعنی لزوم توجه به بازار متغیر و پیچیده در حین حفظ سادگی فرایند تولید است.

به عنوان مثال: به منظور مدیریت بهتر فرایند تولید خودرو، شرکت کرایسلر فعالیتهای طراحی و مهندسی خود را در پنــج گروه سکوی تولید سازماندهی کرد:

۱- خودروهای کوچک

۲- خودروهای بزرگ

۳- خودروهای جمعی کوچک

۴- جیپ و کامیون

۵- پروژه های ویژه (مانند خودروی ورزشی ویپر)

گروههای متشکل از کارکنان بخشهای گوناگون شرکت با زمینه‌های علمی گوناگون در هر یک از این سکوها به تولید خودروهای جدید اشتغال داشتند. از آنجایی که این گروهها به طور همزمان و نه یکی پس از دیگری فعالیت می کردند، مدت زمان چرخه تولید به ۲۷ درصد کاهش یافت و از چهار سال و نیم به سه سال و سه ماه رسید.

بدین ترتیب نه تنها هزینه نیروی کار کاهش پیدا کرد بلکه به دلیل ورود سریعتر کالا به بازار، این شرکت توانست پیش از سایر رقبا وبا هزینه‌های کمتر برای عملی کردن ایده های نوی خود سرمایه گذاری کند. به منظور بهینه سازی سرمایه گذاری بر گروههای سکوی تولید، شرکت کرایسلر یک میلیارد دلار سرمایه را صرف تهیه مسکن برای ۷ هزار نفر افراد تشکیل دهنده این گروهها و سایر خدمات حمایتی مربوط به آنها کرد.

سکوی تولید نه تنها طرح ساختار تسهیلات و فرایند طراحی و ساخت، بلکه خدمات همراه کالا و حتی چگونگی توزیع آن را نیز در بر می گیرد. در مرحله توزیع کالا، سکوها شامل: عمده فروشی، خرده فروشی و کانال‌های عرضه مستقیم کالا هستند و این در حالی است که شرکتهای نظیر: وال مارت (Wal-Mart) با ایجاد مفاهیم جدیدی از سکوهای تولید، برای زنجیره های گسترده خرده فروشی تعریف جدیدی ارائه کرده اند.

 به عنوان مثال شرکت وال مارت به جای آنکه پیش از انتقال کالاهای خود به فروشگاه، آنها را در مناطق گوناگون انبار کند، میان صندوق فروشگاههای عرضه کننده این کالاها و سیستم‌های کامپیوتری فروشگاهها، نوعی ارتباط برقرار کرد که به هنگام احتیاج به کالای یاد شده از آن مطلع شود و بلافاصله کالا را مستقیما و بدون طی مراحل انبارداری از کارخانه به آن فروشگاه ارسال کند.

بدین ترتیب این شرکت علاوه بر صرفه جویی در وقت و هزینه، تبادل الکترونیک اطلاعات را به عنوان عاملی در جهت ایجاد قابلیت سکوی توزیع تعریف کرد.

مورد دیگر رویکرد تحویل کالا که توسط شرکت فدرال اکسپرس مورد استفاده قرار گرفت نمونه‌ای از انواع سکوهای جدید خدماتی است. در این رویکرد، دانش مورد نیاز برای مدیریت خطوط هوایی، شرکتهای حمل و نقل، سیستم‌های توزیع و جداسازی و طبقه‌بندی، سیستم‌های اطلاعاتی برای پشتیبانی از تحویل و برداشت کالا با یکدیگر ادغام شدند و تمامی این خدمات در مدت کمتر از ۲۴ ساعت در سطح قاره آمریکا ارائه می‌شد.

 به محض اینکه نخستین پایانه‌های این سکوی خدماتی تاسیس شد، این شرکت فعالیت خود را گذشته از وزن و اندازه پاکتها و بسته‌ها به سه دسته تقسیم بندی کرد: تحویل دو روزه، صبح زود و بعد از ظهر. پس از آن، شرکت سکوی دیگری ایجاد کرد که هدف آن مدیریت موجودی انبار شرکتها بود که البته تمام اینها به موازات خدمات تحویل کالا انجام می‌شود. بنابراین تعریف سکوهای تولید، خدمات و توزیع می تواند نقش مهمی در کاهش هزینه ها و بالابردن رضایت خاطر مشتریان داشته باشد.

انتخاب استراتژی‌هایی بجز نوآوری

بنا به گزارش سازمان بازرگانی آمریکا ۹۰ درصد کالاهای جدید در همان چهار سال اول از بازار خارج می شوند. به همین دلیل تعداد شرکتهایی که در آمریکا در ده سال گذشته به تولید کالاهای جدید اقدام کرده اند به کمتر از ده درصد می رسد.

 تمامی موارد حاکی از آن است که مشکل اساسی بر سر راه نوآوری قرار دارد و اغراق نیست اگر بگوییم بیشتر شرکتها، بار سنگین نوآوری را بیهوده به دوش می‌کشند. شکستهای فراوان در زمینه نوآوری موجب شده است که دست‌اندرکاران، گزینه‌های زیر را در پیش‌رو داشته باشند:

نوآوری پیوسته، از دانش موجود بهره می گیرد و نوآوری ناپیوسته، به دنبال کسب دانش جدید است. پس می‌توان نتیجه گرفت که نوآوری ناپیوسته، بر نیازهای پنهان مشتریان تاکید دارد، درحالی که نوآوری پیوسته، نیازهای آشکار آنها را در نظر دارد.

اگر نوآوری از چارچوب طرح غالب پیروی کند نوآوری پیوسته خوانده می شود و اگر از محدودیتهای طرح غالب پا فراتر نهد و طرحی جدید را تعریف کند در قالب نوآوری ناپیوسته قرار می گیرد.

_ افزایش حجم کالا در بازارهای جهانی از طریق افزایش سهم بازار،

_ کاهش هزینه ها از طریق کوچک سازی (کاهش تعداد کارکنان)، بهبود فرایند، بهبود کیفیت و یا استفاده از منابع خارجی،

_ استفاده از روشها و یا ابزارهایی مانند فناوری اطلاعات به منظور پیشبرد عملکرد سازمانها و یا آگاهی از نظرات مصرف کنندگان،

_ کسب معلومات برای رشد بیشتر،

_ حذف مشاغل حاشیه ای و کم درآمد موجود.

نتیجه گیری

امروزه مبالغ هنگفتی صرف سرمایه‌گذاری می شود. گام نهادن در راههای نوی تجاری، که مبتنی بر اقتصاد دانش مدار است، فرصت فراگیری را در اختیار افراد قرار داده و راههای جدیدی را برای دستیابی به پیشرفتهای سریع در سرتاسر جامعه ممکن ساخته است. ورود به عرصه نوآوری، زمینه را برای گسترش سطح رقابت و ایجاد فرصت جهت رشد سودمند، هموار می سازد و موجب ارائه مطلوبیت بیشتر به مصرف کنندگان می شود.

بنابراین، نوآوری به عنوان اصلی حیاتی در زندگی امروزه، تعـابیر گوناگونی دارد، از جمله: القا، الهام پذیری، خلاقیت بازآفرینی، تغییرات پیچیده و فشرده در فرایند یادگیری و زیباتر از همه تعابیر، سفر به ناشناخته ها است.

+ نوشته شده در  دوشنبه بیست و هفتم آذر 1391ساعت 9:16  توسط هرشنبه  | 

مقوله استراتژیک در مدیریت

برنامه ریزی استراتژیک وسیله ای برای دستیابی به هدف است و روشی است که برای موقعیت دادن به سازمانها مورد استفاده قرار می گیرد.

موارد استفاده آن جهت شناسایی اهداف و هدایت آنها در راههای رسیدن به آن و توسعه آن در یک دوره زمانی است.

اگر چه توجه به استراتژی دلایل مخصوص به خود را در عرصه نظامی دارد ولی در سالهای اخیر در سازمانهای دولتی تاکید و تمرکز زیادی بر روی برنامه ریزی استراتژیک شده است.

اکثر فرضیات تئوریک آزادی عمل بیشتری در کنترل اجرایی یک سازمان برای تعریف سمت و سو و جهت سازمان دارند. تئوریهای اخیر همچنین با فرض اینکه محیط عملیاتی به صورت کاملاً رقابتی است، بطور ضمنی اشاره می کنند که انگیزه کسب سود در زمان نیاز به برنامه ریزی، محرک خوبی است.

سازمانهای بخش دولتی، در موقعیتهای اجرایی اغلب قدرت خود را با قانون و مقرراتی که از قبل تعیین شده و با درجات مختلفی تحمیل می کنند.

بعنوان مثال خدمات جبران خسارت، که در این سازمانها انگیزه مالی جهت کسب سود وجود ندارد.

اما برای max کردن بازده یا بودجه تخصیص داده شده یا دو عناصر رقابتی بوجود آمدند . بهتر است که به مقایسه کننده ها فکر کنیم تا رقبا. برای تهیه ارزش افزوده ، باید بازده خود را افزایش داد. سازمانهای بخش دولتی بطور فزاینده ای به سمت سیستم های برنامه ریزی استراتژیک و مدلهایش روی آوردند و زمانیکه مدلها تایید می شوند به ندرت سازمانها را با مدلها متناسب می کنند.

بیشتر در بخش دولتی دیده شده که ابعاد کلیدی خاصی از مدلهای استراتژی بوجود آمده که هنوز به داخل سازمان راه نیافته است.

اگر چه، بهتر است به جای جستجو و توسعه مدلهای جدید که منطبق با شرایط بخش دولتی هستند با تعریف دوباره ای سازمانها را متناسب با مدلها کنیم.

در کتابی به نام کاوش استراتژی سازمانی، نویسندگان استرس زیادی را برای تعدیل کردن منطق استراتژی نسبت به مشروطیت فرهنگی ( تناسب فرهنگی ) با آنها متحمل شدند. در پشتیبانی از نگرش فرایندی به مدیریت استراتژیک تاکید بر شرایط واقعی است.

تمرکز بر این است که چگونه استراتژی ها اتفاق می افتند و چگونه مدیریت فرایندها تغییرات استراتژیک را در بر می گیرد. در حمایت از این نگرش برای توسعه استراتژیک در داخل بخش دولتی مقاله یک گام فراتر می نهد و مدل واقعی طراحی شده فرایند استراتژیک را پیشنهاد می دهد که باید واقعیت سازمانهای دولتی را منعکس کند.

این مقاله پیشنهاد کرده است که هر مدلی از توسعه استراتژیک که در سازمانهای بخش دولتی استفاده شده باید تفاوتهای کلیدی موجود در آن بخشها را تایید کند و این مساله در تضاد با بخش خصوصی است و در این مدل باید نشان داده شود که اهداف و ماموریتهای سازمان ظاهراً تعیین شده اند و مقایسه کنندگان نسبت به رقبا دارای اهمیت بیشتری هستند و سود انگیزه اصلی در این سازمانها نیست و در بخش دولتی تفاوتهای بوجود آمده مدل استراتژی اخیر کاملاً منتقل نشده است.

بسیاری از ابزارهایی که اخیراً بکار گرفته شدند برای کمک در توسعه استراتژی بخش دولتی هستند درست همانطوریکه در بخش خصوصی بکار گرفته شده اند.

در تلاش جهت بوجود آوردن تناسب بهتر و بیشتر بین مدل و سازمانها در بخش دولتی، مدلی وجود دارد که کاملاً متناسب با مدلها و سازمانهاست.

 نیاز سازمان در بخش دولتی:

توسعه استراتژیک در بخش خصوصی معمولاً با فرموله کردن ماموریت سازمان شروع می شود. در زمان نوشتن رسالت

سازمان رهبران می توانند درون کاوی کنند و به اهداف و مقاصدی که شرکت را به سود خواهد رساند دست یابند

ذینفعان مختلف در سازمان دیدگاهها و خواسته های متفاوتی دارند که این دیدگاهها و خواسته ها همگی سود شرکت را به عنوان عامل اصلی در نظر خواهند داشت.

در بخش دولتی نیازها و احتیاجات سازمان اغلب از پیش تعیین شده است و به این مساله توجه شده که ماموریت در سازمانهای دولتی منعکس کننده نیازهای دولت است . پس آزمون کردن محیط وسیع تری که سازمان در آن فعالیت می کند برای تعریف نیازهای دولت نوعی واقعیت گرایی است.

در تعریف نیازها توجیهات قانونی مرتبط با سازمانها تاثیر گذار است و باید برای تعریف، نیازهای قانونی اساسی شناسایی و تحلیل شوند.

به شکل 1 توجه کنید . در بسیاری از موارد از تجزیه و تحلیل PEST برای تجهیز فرایندها استفاده شده است.

رسالت یا ماموریت سازمان :

یعنی داشتن تجزیه و تحلیل از یک محیط کلان که سازمانها درون آن فعالیت می کنند و در آنها نیارهای دولتی شناسایی شده اند.

این نوع نگاه دیدگاهی برای سازمان بوجود می آورد که توسط آن رسالت سازمان می تواند تعریف شود و این آنالیزها اغلب حیطه انتخاباتی را که در تعریف رسالت وجود دارد آشکار می سازند.

این مساله تلاش برای تحویل خدمات مورد نیاز را به صورت مستقل یا تلاش برای مشارکت با آژانسها در مقابل توسعه اجتماعی را شامل می شود.

در سالهای اخیر واژه رسالت به صورتهای مختلف تعریف شده و 5 عنصر را برای پوشش دادن حیطه مورد نیاز سازمانهای دولتی پیشنهاد کردند که برای رسالت سازمان بکار می رود.

 هدف:

توضیح این مطلب که انرژی سازمانها برای سود چه کسانی مصرف می شود .سازمانها برای اهداف مختلفی بوجود می آیند و باید تلاش کنند که رضایت بخشهای مختلف را بدست بیاورند. این بخشها شامل ذینفعان سازمان و اهداف آنها می شود.

توسط تجزیه و تحلیلها تمام ذینفعان سازمان شناسایی می شوند و این تحلیلها خواسته های مختلفی را در سازمان بوجود می آورند.

 چشم انداز:

ترسیم یک آینده عالی از سازمان ، جایگاهی که تمایل دارد در یک افق زمانی خاص به آن دست یابد. تجزیه و تحلیلهای گذشته از محیط کلان ممکن است کمک خوبی جهت شناسایی در یک دوره واقعی باشند. افقهای زمانی نباید خیلی کوتاه باشند و چشم اندازها باید یک مسیر بلند مدت که برای سازمان دست یافتنی است را ایجاد کنند.

اصولاً انحرافات همیشه وجود دارند و فاصله تا هدف همیشه در بلند مدت وجود دارد.

در چشم انداز بخش دولتی، عملکردهای عناصر فرایند استراتژیک وجود دارد که یک ارتباط پویا تا زمان وجود استراتژی در سازمان وجود دارد.

 استراتژی:

یک اصل عملیاتی در سازمان است که قلمرویی را که سازمان در آن فعالیت می کنند را شناسایی می کند و روشن می کند که سازمان را بطور معقول با چه سازمانهایی باید مقایسه کرد.

 ارزش سازمان:

عقایدی که از اصول اخلاقی و روشهای مدیریت سازمانی پشتیبانی می کند.

 استاندارد:

استانداردهای رفتاری و سیاستهایی که عملیات سازمان را هدایت می کنند و رسالتهای قوی ای را بوجود می آورند زمانیکه این عناصر به صورت کاملاً نزدیک بهم می پیوندند و یکی را به دیگری محکم پیوند می دهند.

 شرط :

داشتن نیازهای تعریف شده مبتنی بر تجزیه و تحلیل محیط کلان و شناسایی رسالت که در یک محیط کلان می تواند بر آن تمرکز کرد(محیط عملیاتی)

به منظور تحلیل شرایط اخیر سازمان، محیط عملیاتی می تواند با هدف تحلیلی به عنوان در بر گیرنده محیط عملیاتی داخل و خارج سازمان بهتر دیده شود .هر دوی اینها باید برای بررسی شرایط اخیر سازمانی به دقت مورد بررسی قرار گیرند.

 محیط عملیاتی خارجی:

با توجه به این نکته، شناسایی خدمات مختلف که از طرف سازمانها برای شناسایی محدودیتهای مختلف در خواست شده است ضروری است. شناسایی آنها توسط استفاده کنندگان نهایی، خود سازمانها یا منابع موجود و در دسترس در این منطقه صورت می گیرند.

داشتن شناخت از خواسته های مختلف که توسط سازمان ایجاد می شود و دریافت نیازهای هر بخش دارای اهمیت است و برای شناسایی سایر سازمانها که به خواسته ها و نیازها پاسخ می دهند و طبقه بندی می کنند آنهایی را که خدمات کاملی را ارائه می کنند و یا توسط یک سازمان بخصوص یک خدمت خاص ارائه می شود مورد استفاده قرار می گیرد.

مثال این طبقه بندی ها پلیس و آمبولانس در مواجهه با تصادفات جاده ای است.زمانیکه پلیس و اورژانس ،خدمات دارویی و پزشکی و مبارزه با مشروبات الکلی را در برنامه کاری خود دارند.

در این موارد گاهی سازمان دیگری در انجام کاری مشارکت می کنند. اگر چه ، اهمیت شناخت دو طبقه این است که مفادی را برای تجزیه و تحلیل تهیه می کند برای تجزیه و تحلیل فرصتها و تهدیدها ، برای افزایش و کاهش هردوی آنها.

 محیط عملیاتی داخلی:

تجزیه و تحلیل از نیازهای اخیر سازمانی به منظور مواجهه با شرایطی که برای آن مورد نیاز است وجود دارد . این تجزیه و تحلیل بر 4 سیستم کلیدی متمرکز است.

 الویت بندی کارها:

آنچه را که پیش بینی شده جزء عملیات اولیه یا ثانویه در سازمانها باشد و اینکه چگونه جایگاه مرتبط آنها توسط مجری تسلط آنهایی که در آن فعالیت می کنند شناسایی می شوند؟

 تخصیص منابع:

چگونه منابع سازمانی در راستای عملیات مختلف تخصیص داده می شوند ؟

در بیشتر سازمانهای دولتی منابع اصلی پرسنل هستند . توزیع آنها چگونه است؟

این مساله همچنین اظهار می دارد که ارزش داشتن چنین منابعی برای شناسایی نسبتی که از کل بودجه صرف شده توسط هر کدام از بخشها استفاده می شود بسیار سودمند است.

 سیستم های نظارتی:

چه چیزی اخیراً توسط سازمان نظارت شده (مالکیت خواسته های داخلی و خارجی بر عهده کیست؟)

منطقی است فرض اینکه سازمان آن جنبه هایی را که فرض می کنند دارای اهمیت است اندازه گیری خواهد کرد. اغلب مردم چنین فکر خواهند کرد اما واقعیت در بخش دولتی اندکی متفاوت تر است.

 سیستم های پاداش:

چه کارهایی اخیراً در سازمان پاداش داده شده است؟ ارتقای سازمانی به چه چیزی بستگی دارد؟ الویت تحلیل سازمان با توجه به توانایی برآورده کردن اهداف بین محیط کلان و عملیاتی وجود دارد باید مورد آزمون قرار بگیرد. به خصوص یک پرسش همیشگی این است که چگونه تغییرات بر محیط کلان اثر خواهد گذاشت و همچنین چگونه بر عملیات روزمره تاثیر می گذارد! این وقتی کامل می شود که محیط عملیاتی (داخلی – خارجی) می تواند مورد آزمون قرار بگیرد به منظور شناسایی نقاط قوت و ضعف سازمان با فرصتها و تهدیدهایی که توسط محیط خارجی ارائه داده می شود. در استفاده از تجزیه و تحلیل SWOT اظهارات اخیر از توانایی سازمانها برای رسیدن به اهدافشان جدول بندی شده است.

این عناصر وزن بندی شده است و زمانیکه نقاط قوت و ضعف سازمانی با فرصتها و تهدیدهای محیطی مقایسه می شود، مناطقی که بحرانی است و max قوای بالقوه وجود دارد برجسته به نظر می رساند . تجزیه و تحلیل های بعدی این عناصر در مقابل نیاز های واقعی سازمان که در بالا ذکر شده راهنماهای بعدی رابرای مناطق بحرانی تهیه خواهد کرد.

 انتخاب از بین گزینه ها:

فرایند استراتژیک شامل تجزیه و تحلیل است که گزینش و اجرا به دنبال خواهد داشت.

اگر چه، قبل از برگزیدن گزینه های مبتنی بر نتایج از تجزیه و تحلیل های بالا ، فرهنگ سازمان نیاز به آزمون کاملی به منظور واقعیتهای سازمان که می تواند به حساب آید وقتی یک توسعه منطقی از استراتژی ها در مقابلش وجود دارد.

فعل و انفعالات بین منطق استراتژیک و تناسب فرهنگی سازمان کاملاً توسط Johnson و scholes توضیح داده شده است . در تقسیم گیری های بعدی نیاز است قبل از انتخاب گزینه ها استراتژی که مسیر استراتژی سازمانی را تعیین می کند و توسط استراتژی ژنریک هدایت می شود گزینه ها انتخاب شود.

در متون مختلفی توجه به استراتژی های ژنریک به خوبی مستند شده است که به جزئیات بیشتر در اینجا نیاز ندارد. بیشتر متون پیشنهاد می کنند بین رهبری هزینه و متمایز کردن و یا بدست آوردن مزیت رقابتی برای بخش خصوصی انتخابی صورت گیرد.

در بخش دولتی بیشتر انتخاب بین اثر بخشی هزینه ها یا بالا بردن کیفیت خدمات است،برای این سازمانها باید تصمیم گرفت کدام یک از این هدفها را در توسعه استراتژی انتخابی باید هدایت کنند. این بدین معنی نیست که سازمانهای دولتی نمی توانند به ارتقاء کیفیت خدمات و اثر بخشی هزینه دست یابد . این بدین معنی است که هر دوی هدفها نمی توانند با توان یکسانی پیگیری شوند و شرایط از نظر استراتژیک برای آنها یکسان نیستند.

 دستیابی به هدف :

بیشتر شرکتهای خصوصی عملکرد را برای اهداف مالی یا سهم بازار جهت مقایسه با رقبای خود اندازه گیری خواهند کرد . در بخش دولتی ، رقابت مستقیم کمتر به چشم می خورد و فرصتها برای انتخاب اهداف مشابه عملکرد را محدود می کنند.

اصولاً نیاز برای نظارت و هدفگذاری وجود دارد، اگر چه این مساله در بخش دولتی نسبت به بخش خصوصی پر اهمیت است. هدفها فقط بازخور را تهیه نمی کنند و اغلب نقش مهمی را ایفا می کنند.

زمانیکه رقبا تمایل به برقراری ارتباط کمی دارند، مقایسه کنندگان به وفور در دسترس هستند. مقایسه کنندگان ممکن است سازمانهای مشابهی شوند (ممکن است در مناطق مختلفی عمل کنند ) و یا سازمانهای خواهر در داخل بخش دولتی یکسان عمل کنند . به شکل 2 توجه کنید.

 نتیجه گیری:

این مقاله بر تفاوتهای موجود در بکارگیری برنامه ریزی استراتژیک در سازمانهای بخش دولتی در مقایسه با سازمانهای بخش خصوصی تمرکز کرده است.

بدون شک تشابهات و تفاوتهای زیادی در این مناطق و یا سایر سازمانها وجود دارد. در ارتباط با بکارگیری استراتژی طرح شده هیچ پیشنهادی وجود ندارد، در این رابطه ، سازمانهای دولتی موانع مشابه زیادی در مقایسه با یافته های بخش خصوصی دارند.

پیشنهادات ذکر شده در بالا راهنمای جامعی از فرایند استراتژیک است.

+ نوشته شده در  یکشنبه بیست و ششم آذر 1391ساعت 9:12  توسط هرشنبه  | 

مدیریت فناوری ارتباط با مشتری

همانطور که اشاره شد CRMشامل فرآیندهایی است که متمرکز بخش پایین دستی زنجیره تدمین و ارتباط شرکت با مشتریان می باشد هدف از فرآیند کلان CRM ، ایجاد تقاضای مشتری تسهیل ارسال محصول برای مشتری و پیگیری سفارشات می باشد ضعف در فرآیند CRM موجب می شود تا تقاضای مشتری از بین برود ومشتری مجدداًبه شرکت مراجعه نکند.فرآیندهای کلیدی CRM عبارتند از :

1- بازاریابی:

فرایند بازاریابی شامل تصمیمات مربوط به نیاز مشتریان:چه محصولاتی باید به بازار ارائه شود،قیمت محصولات چقدر باید باشد ، وچگونگی مدیریت نیاز واقعی مشتریان تولید کنندگان موفق نرم افزار در حوزه بازار یابی وcrm به گونه ای نرم افزارهای خود را طراحی می کنند که باتجزیه و تحلیل های مناسب تصمیمات بازار یابی در حوزه های قیمت گذاری ، سود آوری محصول ،سود دهی به مشتریان در کنار یکدیگر بهبود بخشد

2- فروش:

فرآیند فروش تمرکز دارد به ایجاد فروشواقعی برای مشتری (نسبت به فرآیند بازاریابی ،بیشتر برنامه ریزی در فروش تمرکز دارد)

اجرای فروش ممکن است به فروشنده (یا مشتری) برای ایجادو پیکر بندی سفارشات با انتخاب در میان انواع گزینه ها نیاز دارد همچنین فرآیند فروش به داده ها و اطلاعات در خصوص تقاضای مشتری نیاز دارد ارائه دهندگان نرم افزارهای موفق در حوزه فروش دارای قابلیت های اتو ماسیون فروش، پیکر بندی و شخصی سازی برای بهبود فرایند فروش می باشد.

3- مدیریت سفارشات:

 فرآیندی است که سفارشات مشتری را مدیریت می کند و برای مشتری مهم است که بتواند سفارش خود را پیگیری کند و برای سازمان هم مهم است که بتواند برنامه ریزی و انجام سفارشات را انجام دهد.نرم افزار مدیریت سفارش به صورت سنتی و دستی انجام می شده است و یا یک قسنت جداگانه از سیستم ERP بوده است اما اخیراً سیستم های جدید مدیریت سفارشات قا بیلتهای جدیدی دارند که تمام سفارشات موجود در شرکت را به صورت یکجا و شفاف نشان می دهند

4- مرکز خدمات مشتری:

یک مرکز خدمات مشتری اغلب اولین نقطه تماس مشتریان با شرکت می باشد یک مرکز خدمات به مشتریان کمک میکند در خصوص مکان سفارشات، محصولات پیشنهادی، حل مشکلات مشتری، واطلاعات پشتیبانی از وضعیت سفارش یک نرم افزار موفق مرکز خدمات مشتری بایستی عملیات ارتباط با مشتری را آسان می کند و با کاهش کار نمایندگان فروش شرکت ،اجازه دهد که مشتریان کار خود را اجام دهند.

مدیریت زنجیره تأمین داخلی:

ISCM به عملیات داخل شرکت تمرکز دارد ISCM شامل کلیه فرآیندهای درگیر برای انجام سفارش مشتری می باشد فر آیندهای مختلف ISCM شامل موارد زیر می باشد:

1- برنام ریزی استراتژیک :

 این فرآیند به طراحی شبکه زنجیر ه تأمین در شرکت تمرکز دارد

2- برنامه ریزی تقاضا:

شامل پیش بینی تقاضا و تجزیه و تحلیل عوامل تأثیرگذار بر تقاضا و ابزار های مدیریت تقاضا مانند قیمتگذاری و جلو انداختن سفارشات می باشد

3- برنامه ریزی عرضه:

 اطلاعات ورودی برنامه ریزی عرضه، پیش بینی تقاضا می باشد که برنامه بهینه تتولید و عرضه بر ساس آن تقاضا تدوین می شود برنامه ریزی کارخانه و برنامه ریزی موجودی از قابلیت های نرم افزار برنامه ریزی عرضه می باشد

4- اجرا:

 هنگامی که یک برنامه برای عرضه تدوین شد بایستی اجرا شود فرآیند اجرا مرتبط است با هر یک از منابع عرضه محصول بخش مربوط به اجرا در نرم افزار شامل حمل ونقلو انبار داری می باشد

5- خدمات در محل:

در نهایت پس از تحویل محصول به مشتری نیاز به یکسری خدمات می باشد آن خدمات مترکز است بر تنظیم سطوح موجودی برای قطعات یدکی و برنامه ریزی تماس مشتری در نهایت هف از ISCM اجرا و پاسخ به سفارش مشتری توسط فرآیند CRM می باشد که بایستی هماهنگی قوی بین آنها وجود داشته باشد

مدیریت ارتباط با تأمین کننده (SRM )

SRM متمرکز بر تعاملات شرکت با تأمین کننده در بخش بالا دستی زنجیره تأمین می باشدروشن است که بهبود عملکرد زنجیره تدمین با هماهنگی فرآیندهای کلان SRM با ISCMوCRM به دست خواهد امد برای مثال در زمان طراحی یک محصول، گرفتن اطلاعات از مشتری یک راه طبیعی برای حالت بهینه طراحی است که گرفتن اطلاعات از مشتری توسط فرآیند CRM به دست خواهد آمد فرآیند کلیدی SRMشامل همکاری در طراحی، منبع یابی، مذاکره ،خرید وهمکاری در تأمین می باشد

اصول و پایه میریت تعاملات (TMF)

در دهه 1990 میلادی بیشترین تقاضای شرکتها برای خرید نرم افزار ERP بود در آن شرایط SAP هم رهبری بازار را در اختیار داشت و دیگر ابزارهای قدرتمند نظیر PEOPLE SOFT ORACLE ،JD EDWARDS ،BAAN را ارائه می کرد اما سرانجام فروش ERP کاهش یافت و تنها فروش SAP وoracle ادامه یافت

ارزش واقعی TMF این است باعث بهبود تصمیم گیری در زنجیره تأمین شده است بنابراین اغلب نرم افزار های امروزی تمرکز بهبود فرآیندها ی کلان سه گانه دارند و سیستم های ERP به سمت تمرکز بر تمام فرآیندهای کلان زنجیره تدمین در حرکت می باشد به واسطه TMF هم اکنون سیستم های ERP به یکپارچگی سراسر فرآیندهای کلان بهبود آنها تمرکز دارند

آینده فناوری اطلاعات در زنجیره تأمین

در بالاترین سطح فرآیندهای کلان سه گانه زنجیره تدمین به عنوان محرکهای تکامل نرم افزارهای سازمانی خواهند بود نرم افزارهایی که به فرآیندهای سه گانه تمرکز می کنند موفق تر از نرم افزارهای بخشی خواهند بود برای شرکتی که یکی از فرآیندهای کلان را هدفگذاری کرده است کلید موفقیتش در این است که بتواند با دیگر فرآیندهای کلان سازمان هماهنگی ایجاد کند و همچنین مطابق اکوسیستم سازمان باشد این نتیجه گیری برای شرکتهایی که می خواهند از نرم افزار استفاده کنند مفهوم با اهمیتی است

مدیریت ریسک در فناوری اطلاعات

ریسک های متعددی در استفاده از فناوری اطلاعات در زنجیره تأمین وجود دارد و فرآینداضافه کردن قابلیتهای جدید به زنجیره تأمین ممکن است همراه با خطراتی باشد و تأثیرات منفی هم بر عملیات شرکت داشته باشد اصلی ترین ریسک های موجود در استفاده از فناوری اطلاعات در بخش قابل تقسیم بندی هستند اولین مورد که مهم ترین هم هست ریسک های نصب و راه اندازی سیستم جدید IT می باشد هنگامی که شرکت یک سیستم IT جدید را راه اندازی می کند در حقیقت مجبور است از شیوه سنتی انجام فرآیندهای عملیاتی خود به شیوه گذار داشته باشد در این مرحله ممکن هم در فرآیندهای کاری و هم در موضوعات فنی مشکلاتی به وجود آید مشکلات مربوط به فرآیندهای کاری در این خصوص است که استفاده از سیستم های جدید IT به کارکنانی نیاز دارد که بتوانند با سیستم جدید کار کنند و اموزشهای جدید ببینند که ممکن است برای کارکنان مشکل باشد و مقاومت نشان دهند

از طرف دیگر ممکن است سیستم جدید IT در هنگام نصب مشکلات قرار داشته باشد و باعث خاموش شدن کل فرآیند عملیاتی شرکت شود و یا اینکه از لحاظ فنی باسیستم های موجود شرکت تطابق نداشته باشد

برای مواجهه با مشکلات احتمالی بالا استراتژی هایی وجود دارد اول اینکه برای نصب سیستم جدید IT از روش گام به گام و افزایشی به جای روش انفجار بزرگ "BIG BANG" استفاده شود با این روش شرکت می تواند همزمان سیستم قبلی خود راحفظ کند و گام به گام سیستم جدید را راه اندازی نماید و اگر سیستم جدید با مشکلی روبرو شد هم از سیستم قبلی تا زمان رفع مشکل استفاده شود همچنین استراتژی مواجهه دیگر سیستم های پشتیبانگیری (BACKUP )از داده ها می باشد که به این طریق امنیت سیستمهای موجود شرکت حفظ می شود و در صورت از بین رفتن داده ها می توان از پشتیبان موجود استفاده نمود.

چارچوب فناوری اطلاعات در حوزه زنجیر تامین

با توجه به مباحثی که در خصوص اطلاعات مطرح شده توسعه یک چارچوب برای کمک به مدیران که بتوانند از فناوری اطلاعات در بخشهای مختلف زنجیره تأمین استفاده نمایند بسیار با اهمیت است به طور کلی نرم افزار های سازمانی داده های تراکنش ها را گرد آوری می کنند این داده ها را تجزیه وتحلیل می کنند و براساس آن تصمیم سازی می کنند سپس این تصمیمات در سراسر زنجیره تأمین سازمان اجرا می شود مطمئناً بقیه بخش های فناوری اطلاعات به غیر از نرم افزارها،مانند سخت افزارها خدمات پیاده سازی و اجرا و پشتیبانی، همگی باعث موثر شدن فناوری اطلاعات هستند.

استفاده از نرم افزارها در زنجیره تدمین از اواخر دهه1990 آغاز شده است رشد تعداد نرم افزارهای سازمانی،ایجاد طبقه بندی های جدید ،وگسترش وتوسعه خطوط تولید نرم افزارهانسبت به گذشته شده،بلکه پویایی شرکت تیر بالا رفته است حال مسئله ای که مطرح می شود این است که چه چیزی باعث این تحول در استفاده شرکتها از نرم افزارها شده است؟

 طبیعی است که طیف گستردهای از عوامل بر انتخاب نرم افزارهای شرکت اثر گذار هستند.در مجموع در این مقاله سه دسته از محرکهای تکامل یافتهنرم افزار های شرکت در سه گروه اند فرایندهای زنجیره تأمین دسته بندی شده اند که فرآیندهای کلان زنجیره تأمین نام گذاری شده اند موفقیت در استفاده ازنرم افزارهای با تمرکز به این سه دسته حاصل خواهد شد.

فرایندهای کلان زنجیره تأمین

به طور کلی تمام فرآیندهای زنجیره تأمین درسه حوزه اصلی تقسیم بندی می شوند که عبارتند

1- از فرآیندهایی که بر فعالیتهای بالادستی تمرکز دارند

2- فرآیندهایی که به فعالیتهای داخلی زنجیره تأمین تمرکز دارند

 3– فرآیندهایی که به فعالیتهای پائین دستی تمرکز دارندبه هین اساس فرآیندهای کلان زنجیره تأمین بر 3 دسته زیر تقسیم شده است.

مدیریت ارتباط با مشتری CRM

فرایندهایی هستند که مرتبط با ارتباطات شرکت با مشتریان ومتمرکز در بخش پایین دستی زنجیره تأمین می باشد.

مدیریت داخلی زنجیره تأمین ISCM:

فرآیندهایی که متمرکز به عملیاتهای داخلی شرکت می باشند معمولاً این فرآیندها در نرم افزارها با عنوان مدیریت زنجیره تأمین به کار می رود(بدون کلمه داخلی)

مدیریت ارتباط با تأمین کننده SRM

فرآیندهایی که متمرکز به بخش بالادستی زنجیره تأمین و مرتبط با ارتباطات شرکت با تأمین کنندگان می باشد

همچنین بخش مهم دیگری که شامل پایه و اساس سایر فرآیندهای کلان زنجیره تأمین می شود به عنوان چهارمین دسته وجود دارد که به نام شکل گیری مدیریت تراکنش ها(TMF) می باشد و شامل سیستمهای ERP و اجزا ی آن مانند ماژولهای مالی وhr )،زیر ساخت های نرم افزار ، و نرم افزار یکپارچه می باشد.نرم افزار TMF برای فرآیندهای کلان سه گانه بالا ضروری میباشدتا بتوانند بایکدیگر در ارتباط باشند(نمودار 1-16 )

-چرا بایستی به تمام فرآیندهای کلان زنجیره تأمین تمرکز کرد؟

عملکرد خوب و اقتصادی شرکت مرتبط با عملکرد بهینه زنجیره تأمین وتمرکز به فرآیندهای کلان سه گانه آن است پس ازچند دهه که شرکتها تنها بر فرآیندهای داخلی زنجیره تأمین خود تمرکز می کردند، اکنون دیگر شرکت بایستی بخش داخلی خود به دیگر بخشهای زنجیره تأمین در بخشهای بالا دستی) ارتباط با تأمین کنندگان) وبخش پائین دستی (ارتباط با مشتریان) تمرکز داشته باشد بهترین شیوه در مدیریت زنجیره تأمین این است که به یک بخش خاص تمرکز نشود و افزایش سود کل زنجیره در نظر گرفته شود.

-فرآیندهای کلان باعث تکامل نرم افزارها شده است

در اوایل 2000 میلادی با افزایش سرمایه گذاری در نرم افزارها، یک الگوی جدید از زنجیره تأمین به وجود آمد که شامل کلیه فرآیندهای کلان آن می باشد به همبن ترتیب نرم افزارهای طاحی شده، به جای تمرکز به یک بخش بایستی به تمام فرآیندهای کلان زنجیره تأمین متمرکز می شدند تقریبا تمام حوزه های کاری زنجیره تأمین در نرم افزار های CRM ،ISCM،SRM دیده شده است این نکته باعث رشد و تکامل نرم افزار ها شده است برای مثال نرم افزار ERP به شرط تمرکز به فرآیندهای کلان سه گانه زنجیره تأمین موفق خواهد بود (که وظیفه دسترسی به اطلاعات و ایجاد یکپارچگی را دارد)

نرم افزار موفق دریک فرآیند کلان

عوامل تعیین کننده موفقیت در نرم افزار یک فرآیند کلان زنجیره تأمین شامل موارد زیر می باشد

1. عملکرد کاربردی (از جمله سهولت در استفاده)

2. هماهنگی با دیگر فرآیندهای کلان زنجیره تأمین

3. تطابق با اکوسیستم نرم افزارهای شرکت

داشتن عملکرد کاربدی یک نرم افزار برای مشتریان بسیار مهم است زیرا قابلیت خلق مزیت رقابتی را فراهم می کند برخی نرم افزارها دارای قابلیت های پیشرفته می باشند اما استفاده از آنها بسیار مشکل می باشد در نتیجه این قابلیتهای پیشرفته به ندرت استفاده می شود نرم افزار هایی دارای قابلیت های پایینتری هستند اما استفاده آسانتری دارند،بیشتر توسط مشتریان مورد استفاده قرار می گیرند.

همچنین توانایی و قابلیت هماهنگی با دیگر فرآیندهای کلان زنجیره تأمین به دلایل مختلف برای مشتری مهم می باشد.هماهنگی با دیگر بخشهای زنجیره تأمین باعث بالا رفتن سود آوری در کل زنجیره خواهد شد

در تهایت اکوسیستم شرکتها – شبکه ای از دیگر نرم افزارهای شرکت و ویژگی های خاص انها در پیاده سازی نرم افزار بسیار مهم است زیرا شرکت مجموعاً از یکسوی از نرم افزار دیگر استفاده می کند که مشتریان برای کار باآنها آموزش دیده اند لزا اگر نرم افزار جدید با این اکوسیستم شرکت تطابق داشته باشد نیازی به آموزش دوباره و تلاشهای استقرار مجدد نیست.

+ نوشته شده در  شنبه بیست و پنجم آذر 1391ساعت 18:39  توسط هرشنبه  | 

نقش فن آورى اطلاعات در مديريت ريسك

در جهان كنونى ، عناوين و پارامترهاى مختلفى در امر مديريت مطرح است كه اداره آنها نيازمند شناخت و درك صحيح و دانش مخصوص به خود است .

پرداخت به هريك از اين عناوين و تعيين وجه اشتراك و افتراق هر كدام ، نيازمند فرصت كافى به خود است ، اما آنچه كه امروزه مهم تر از همه عناوين مديريتى ، به عنوان اصلى ترين عامل در تعيين برنامه ها و تصميم گيرى ها در محيط هاى پر فرآيند تاثير گذار است ، بكارگيرى و استفاده از تكنينك هاى مديريت ريسك و به همان ميزان سيستم هاى مبتنى بر IT,ICT است . فن آورى اطلاعات ، به نحو فزاينده اى بر چگونگى عملكرد و نحوه كارآيى سازمانها ، ارگانها ، شركت هاى دولتى و خصوصى اثر گذاشته است ، و نقش سيستم هاى مبتنى بر فن آورى اطلاعات در انجام كارآمد امور ادارى و تجارى انكار ناشدنى جلوه مى كند .

تنوع و گستره فعاليتها موجب مى گرددتا امكان پرداختن به همه امور ميسر نباشد فلذا طبقه بندى كردن امورو اولويت دادن به برخى امورمهم نسبت به برخى ديگراز اهميت زيادى برخوردار نمى باشندضرورت پيدا مى كند. امروزه بهره گيرى از فن آورى اطلاعات در مديريت ريسك حديث متفاوتى را باز مى گويد و تاثيرى عميق بر چگونگى سر و سامان دادن به فعاليتهاى اتوماسيون سازمانها و مديريت چرخه ايجاد سيستم هاى مكانيزه مى گذارد .

مديريت ريسك ، يك مديريت مهم و ضرورى محسوب مى شود كه تصميم گيرى دقيقى را بر اساس ميزان ريسك و خطر ميسر مى سازد و در اكثر نقاط دنيا توسط پرسنل اجرايى IT مورد بهره بردارى قرار مى گيرد . ريسك در معناى عام عبارت است از تاثير منفى ناشى از يك آسيب پذيرى و در نظر گرفتن احتمال وقوع و اثر آن در فرآيندهاى يك سيستم . فلذا بايستى سطح ريسك پايين ؛متوسط ؛ بالاو احتمال وقوع آن و پيامدهاى آن مورد شناسايى قرار گيرد تا بتوان براى رفع آن تصميم گيرى كرد. ريسك يعنى : ميزان و امكان سرپيچى از قانون كه به خسارت و زيان عليه تجارت ؛ صنعت و مردم منجر خواهد شديا به تعبير ديگر ر! يسك امكان وقوع يك خسارت و زيان اعم از مالى و يا غير مالى در نتيجه انجام يك كار است .

مديريت ريسك ، فرآيند تشخيص و ارزيابى ريسك و كاهش آن تا يك سطح قابل قبول مى باشد و با هدفگذارى امكان پذير است . هدف از اجراى مديريت ريسك اين است كه سازمان بتواند به اهداف ذيل جهت سيستم هاى مبتنى بر ‏فن آورى اطلاعات خود دست يابد : تامين امنيت بيشتر براى سيستم هاى مبتنى بر ذخيره سازى ، پردازش و انتقال اطلاعات سازمانى . اعمال مديريت براى توجيه و بهينه سازى هزينه هاى IT . تصويب و تائيد سيستم ها .

مديريت ريسك داراى سه مرحله است : مديريت ريسك ، ارزيابى ريسك و كاهش ريسك .

مديريت ريسك :

مديريت ريسك يعنى شناسايى؛ ارزيابى ؛ تجزيه و تحليل ؛ چگونگى رفتار و اداره كردن آن . مديريت ريسك فرآيندى است كه به مديران امكان مى دهد تا هزينه هاى اقتصادى و عملياتى مورد نظر را مقايسه كنند و با بهره گيرى و حمايت از سيستم هاى IT ، امكانات و قابليتهاى آنها را بهينه سازندو يا به تعبير ديگر مديريت ريسك روشى است براى استفاده بهينه از امكانات و منابع موجود . اين روند تنها منحصر به محيط IT نيست و در تمام تصميم گيرى هاى روزانه ما تاثير بسزايى دارد .

 به عنوان مثال، امروزه بسيارى از مردم تصميم به نصب دزدگير مى كنند و بر اين اساس هزينه اى را به شركت مربوط مى پردازند تا اين سيستم ها را جهت حفاظت بهتر از اموال و دارايى هاى خود به كار گيرند. مسلمء ? افراد هزينه نصب و كنترل اينگونه سيستم ها را به نسبت اسباب و دارايى خود مى پردازند و به همان مقياس تامين امنيت را براى خانواده خود فراهم مى آورند .

§ بهره گيرى از مديريت ريسك در چرخه ايجاد يك سيستم :

كاهش اثر منفى درسيستم و سازمان و رسيدن به يك پايه اساسى در تصميم گيرى ، دلايلى هستند كه كه سازمان را وادار به اجراى روند مديريت ريسك براى سيستم هاى مبتنى بر IT مى سازند . چرخه ايجاد يك سيستم مكانيزه داراى 5 مرحله است : شروع ، ايجاد و تهيه سيستم ، اجراى سيستم ، بازبينى مجدد ، حفاظت و واگذارى . ارزيابى ريسك : ارزيابى ريسك اولين قدم در روش مديريت ريسك به شمار مى آيد . سازمانها با استفاده از ارزيابى ريسك ، مى توانند محدوده تهديدات احتمالى و ريسك مربوط به يك سيستم مبتنى بر IT را در سراسر چرخه ايجاد سيستم مشخص كنند .

بازده و نتيجه اين امر به تعيين كنترل هاى مربوطه جهت كاهش يا حذف ريسك در طول روند كاهش ريسك كمك مى كند.

 ارزابى ريسك خود داراى 9 مرحله اساسى است كه عبارت است از :

تعيين سيستم ، تشخيص تهديد ، تشخيص آسيب پذيرى ، تحليل كنترل، تعيين احتمال ، تحليل اثر سوء ، تعيين ريسك ، ارائه نظريه و پيشنهاد جهت كنترل سيستم و نهايتا مستند سازى نتايج . كاهش ريسك : كاهش ريسك عبارت است از اولويت دادن ، ارزيابى و اجراى كنترل هاى كاهش ريسك كه در روند ارزيابى ريسك پيشنهاد شده اند .

از آنجايى كه از بين بردن تمامى ريسك ها عملا امكان ندارد ، مديران با اعمال كنترل هاى مناسب ، كاهش ريسك را تا يك سطح قابل قبول به انجام مى رسانند .

كاهش ريسك را از طريق موارد ذيل مى توان انجام داد .

الف- تقبل ريسك : پذيرفتن ريسك احتمالى و ادامه عمليات سيستم IT جهت پياده سازى كنترل ها تا رسيدن به يك سطح قابل قبول .

 ب- اجتناب از ريسك : دور كردن ريسك با از ميان برداشتن عامل و پيامدهاى ريسك .

ج- برنامه ريزى ريسك : كنترل ريسك از طريق ايجاد يك برنامه كاهش ريسك كه به كنترل ها اولويت بخشيده و آنها را اجرا و اداره مى كند .

د- تصديق و تحقيق : قبول نقطه ضعف يا آسيب پذيرى و تحقيق در خصوص كنترل ها جهت اصلاح آسيب پذيرى .

 ه- انتقال ريسك : انتقال ريسك براى جبران خسارت ، به طور مثال بيمه كردن سيستم .

سازمانها مى توانند حدود كاهش ريسك را بر حسب احتمال يا تاثير تخفيف تهديد (دو عاملى كه سطح كاهش يافته ريسك را در يك عمليات سازمانى تعيين مى كنند) بررسى كنند . به ريسكى كه بعد از اجراى كنترل هاى جديد مى ماند ، ريسك باقى مانده مى گويند . عملا هيچ سيستم IT بدون ريسك نيست و تمام كنترل هاى صورت گرفته را ريسك برطرف نمى كند . چنانچه ريسك باقى مانده تا يك سطح قابل قبول تقليل نيابد ، چرخه مديريت ريسك بايد تكرار گردد تا روشى را كه براى كاهش ريسك باقى مانده مشخص سازد .

هنگامى كه مسئولان و مديران اعلام كنند كه ريسك به سطح مناسبى رسيده ، بايد گزارشى را كه بيانگر ق! بول ريسك باقى مانده است ، قبل از تائيد و معتبر سازى سيستم ، قبول و به امضا رسانند . نكات اصلى در مديريت موفق ريسك : از فوايد مديريت ريسك به طور خلاصه مى توان به افزايش كارآئى ؛ موثر بودن ؛ تسهيلات و روان سازى ؛ كاهش هزينه ؛ سرعت عمل ؛كاهش زمان انجام عمليات اشاره نمود . اما يك برنامه موفق در مديريت ريسك بستگى به موارد ذيل دارد :

1- تعهد مديريت ارشد در خصوص زمان و منابع ضرورى

2- پشتيبانى و همكارى همه جانبه گروه

IT 3- صلاحيت تيم مديريت ريسك .

اين گروه بايد مهارت لازم را در پياده سازى روش مديريت ريسك در يك سيستم را دارا باشند . ريسك و احتمال خطر عمليات را تشخيص دهند و بر آن اساس ، حمايت هاى مقرون به صرفه اى را جهت رفع احتياجات سازمان ارائه نمايند . 4- آگاهى و مسئوليت پذيرى گروه كارى كه بايد از روش ها و آئين نامه ها پيروى كرده و كنترل هاى اجرا شده در خصوص حمايت از عمليات سازمانشان را بپذيرند.

ضرورت های مدیریت ریسک

حداکثرسازی ثروت حق تمام سهامداران

تحولات اخیر در نظام راهبری شرکتی نشانه هایی از تاکید بر مدیریت ریسک بنگاه دارد. راهبری شرکتی انتظارات سهامداران از اعضای هیات مدیره را تشریح می کند؛ رویکردهایی را که شرکت ها نسبت به ریسک پذیرفته اند و توسعه افشای رویه های مدیریت ریسک را تشریح می کند. در حال حاضر نظام راهبری شرکتی است که اجزای اصلی مدیریت ریسک بنگاه را شکل می دهد. رویه های خوب هیات مدیره و نظام راهبری شرکتی برای یک مدیریت ریسک بنگاه کارا بسیار مهم است.

شاید بتوان گفت اساساً نظام راهبری شرکتی به دنبال آن است که مبانی توانمندی را هم برای مدیریت و هم نظارت فراهم آورد، هیات مدیره را در راستای ایجاد ارزش افزوده انتخاب و تعیین و اخلاق حرفه ای و مسوولیت تصمیم گیری را ترویج کند، یکپارچگی در گزارشگری مالی را تامین و حفظ کند، افشای متوازن و به موقع را ممکن سازد، حقوق سهامداران را حفظ، ریسک را شناسایی و مدیریت کند، عملکرد ارزش زا را تقویت کند، به نحو منصفانه و مسوولانه پاداش اعطا و منافع قانونی ذی نفعان را شناسایی کند.

حداکثرسازی ثروت حق تمام سهامداران

اگر ما هم موافق با این عقیده باشیم هدف اصلی هر کسب و کار، حداکثرسازی ثروت سهامداران است. سهامداران در یک اقتصاد مبتنی بر بازار، منابع را در اختیار کسب و کاری قرار خواهند داد که انتظار دارند با توجه به ریسک هایی که با آن مواجه هستند، حداکثر میزان افزایش ممکن در ثروت را داشته باشند.

به علاوه آنها در بررسی گزینه های موجود برای سرمایه گذاران، بازده حاصل از هر سرمایه گذار را در مقابل ریسک های احتمالی آن قرار می دهند. اگر ثروت سهامداران را همان ارزش بازار سهام عادی در نظر بگیریم، ارزش بازار سهام در بازدهی آتی منعکس خواهد شد که سهامداران انتظار دارند در طول زمان از سهام خود و با توجه به سطح ریسک موجود کسب کنند. عموماً سهامداران بازدهی را در یک دوره بلندمدت مدنظر قرار می دهند و نه کوتاه مدت.

سوالی که مطرح می شود این است که چرا دستیابی به بالاترین بازدهی ممکن را در بلندمدت در نظر می گیرند. حداکثرسازی سود اغلب یکی از اهداف کسب و کار است. بدیهی است حداکثرسازی سود امری متفاوت از حداکثرسازی ثروت است. حداکثرسازی سود معمولاً جزء اهداف کوتاه مدت است در حالی که حداکثرسازی ثروت یک هدف بلندمدت است. حداکثرسازی ثروت، ریسک های مربوط به رشد بلندمدت را در نظر می گیرد در صورتی که حداکثرسازی سود به این نکته توجهی ندارد.

هدایت راهبردی یک واحد انتفاعی، به معنای شناسایی عوامل خلق و زوال ثروت است. هر یک از این دو مورد بیانگر جست وجوی فرصت هایی است که مستلزم شناسایی ریسک های مورد پذیرش و ریسک های قابل اجتناب است. بنابراین رشد هر نوع فعالیت انتفاعی مستلزم ارزیابی و پذیرش ریسک است. توانایی هر فعالیت در مدیریت ریسک های موجود، از ویژگی های اصلی موفقیت آن در زمینه رقابت است. به هر حال تغییرات سریع فناوری و ارتباطات، جهانی شدن فعالیت ها و تغییر در بازارها موجب بزرگ تر شدن، پیچیده تر شدن و پویاتر شدن معرض های ریسک شده است.

پذیرش راهبردهای توسعه از تحصیل سهام شرکت ها گرفته تا سرمایه گذاری در بازارهای نوظهور همگی می توانند معرض های ریسک کسب و کار را افزایش دهند. در نتیجه این تحولات رخ داده در معرض های ریسک، مدیریت ریسک نیازمند رویکردی جامع تر است. دامنه وسیع ذی نفعان و مقررات گذاران، مهم ترین ارکانی هستند که هیات مدیره شرکت ها را باید به سمت مدیریت جامع تر، سیستماتیک تر و دقیق تر ریسک هدایت کنند. البته شرکت هایی که مدیریت ریسک را فقط به خاطر رعایت مقررات انجام می دهند در واقع خود را در پناه یک ترازنامه معیوب به ظاهر ترمیم شده قرار می دهند.

همانطور که پیتر دراکر می گوید؛هر فعالیت اقتصادی حرکت از زمان حال به یک آینده نامشخص است. تنها چیزی که درباره آینده می توان با قطعیت بیان کرد عدم قطعیت و ریسک های مربوط به آن است. از این رو پذیرش ریسک بخشی از ماهیت یک فعالیت اقتصادی است. وی معتقد است تاریخ نشان داده که کسب بازده های بیشتر در عملکرد اقتصادی تنها به واسطه عدم قطعیت بیشتر و به عبارت دیگر به خاطر پذیرش ریسک بیشتر تحقق یافته است.

تحولات صورت گرفته در ماهیت ریسک ها و انتظارات مربوط به مدیریت آن، تاثیرات بسزایی بر بهترین رویه های فعالیت داشته است. مدیریت ریسک بنگاه می تواند پاسخی به عدم توانمندی رویکرد مدیریت ریسک سنتی باشد. مدیریت ریسک بنگاه برای بهبود عملکرد کسب و کار اجرا و پیاده سازی می شود. مدیریت ریسک بنگاه واقعیتی است که در مورد حفظ و اهمیت ارزش سهام برای تحقق بخشیدن به هدف اصلی کسب و کار یعنی حداکثر کردن ثروت سهامداران گام برمی دارد. پس باید فرآیند کلیه جوانب کسب و کار، از برنامه های راهبردی تا اهداف سطح پایین تر را دربر گیرد. ویژگی اصلی فعالیت های امروزی، تغییرات دائمی و نیاز داشتن به یک رویکرد یکپارچه نسبت به مدیریت معرض های ریسک است.

همانطور که می دانیم یک فرآیند مدیریت ریسک نمی تواند محیط فعالیتی فاقد ریسک ایجاد کند بلکه مدیریت ریسک بنگاه مدیر را قادر می سازد تا در یک محیط متاثر از ریسک های مختلف به گونه ای موثر عمل کند. به طور خلاصه می توان مزایای مدیریت ریسک بنگاه را در سه مورد شامل بهبود و اثربخشی عملیات شرکت، افزایش کارایی سازمانی، مدیریت اثربخش و گزارشگری بهتر ریسک بیان کرد.

نتیجه گیری

همه فعالیت های تجاری در یک بازار آزاد در معرض ریسک هستند. معرض های ریسک همواره وجود داشته و دارند. پیدایش مدیریت ریسک بنگاه،مستلزم گذر از مدیریت ریسک سنتی است. این فرآیند راه حل و استانداردی عملی برای یک مساله اجرایی است.

هیات مدیره شرکت ها معتقدند مدیریت ریسک بنگاه لازمه رشد هر کسب و کار است. هر راهبردی که تنظیم می شود باید به عوامل تهدیدکننده و فرصت زای آن توجه شود. به هر حال هر رویکردی که نسبت به مدیریت ریسک پذیرفته شود همواره باید برقرارکننده تعادل بین عوامل فوق باشد. پیامد بعدی برخی خطاهای غیرمنتظره در رابطه با مدیریت ریسک منجر به سقوط شرکت می شود. هیات مدیره نمی تواند خود را از مدیریت ریسک منفک کند بلکه هیات مدیره به عنوان یکی از ارکان اصلی مدیریت ریسک بنگاه تلقی می شود. مجموعه دیگری از مزایای اجرای مدیریت ریسک بنگاه نیز وجود دارد.

فشار روانی در محیط کار

فشار روانی وتأثیر آن بر کارکنان در محیط کاری در سالهای اخیر مورد توجه قرار گرفته است. عناوینی که دراین مقاله مورد بحث واقع می گرد عبارتنداز: فشار روانی و پیامدهای آن، عوامل ایجاد فشار روانی و علائم آن، راههای رویارویی کارکنان با فشار روانی و نهایتاً رسالت سازمانها برای مقابله با فشار روانی. افراد فقط درمحیط کار زندگی نمی کنند بلکه آنچه کارکنان را در محیط کار تحت تأثیر قرار می دهد در خانه نیز تأثیرگذار می باشد. برخی از کارکنان فشار روانی را بهانه ای برای انجام ندادن درست وظایف محوله قرار می دهند. بسیاری دیگر فشار روانی زیادی را متحمل می شوند. کارکنانی نیز هستند که برای انجام صحیح کار می بایست فشار مناسبی برای آنان ایجاد نمود. هدف مدیریت فشار روانی این است که به کارکنان کمک شد سطح فشار روانی متناسب با توانائی خود را برای انجام صحیح کار دریابند و تا مرحله تغییر آن را حفظ نمایند. به دیگر سخن در بعضی شرایط در مورد برخی از افراد برای انجام بهینه، کار فشار روانی لزوماً باید افزایش یابد تا کاهش، مدیریت فشار روانی عبارت است از کنترل فشار روانی به منظور فراهم ساختن محیط آرام برای کارکنان جهت انجام وظایف سازمانی است.

فشار روانی چیست؟

فشار روانی معمولاً وقتی ایجاد می گردد که فرد با چالش، تهدید و یا تحولی مواجه گردد، به عبارت دیگر بین توان فرد برای انجام کار و کار خواسته شده از وی توازن وجود نداشته باشد. بنابراین فشار روانی در حالات خاص ذیل و با تعامل فرد ومحیط کاریش افزایش می یابد:

- وقتی فرد در شرایط تهدید، چالش و یا آسیب قرار می گیرد.

- وقتی فرد در می یابد که کاری که انجام خواهد داد در آرامش و رفاه زندگی او موثر می باشد.

- وقتی که فرد مطمئن نیست بتواند از چالش ایجاد شده با موفقیت بگذرد و یا از تهدید ایجاد شده اجتناب نماید.

- افراد معمولاً در پذیرش مقدار،نوع و دوره یا مدت فشار روانی و راههای مقابله با آن متفاوت می باشند. به هر حال افراد در اکثر موارد ایجاد تغییر وفشار روانی را در می یابند، ولی مشکل این جاست که هیچ کاری برای مقابله با آن نمی توانند انجام دهند.

انگیزش وفشار روانی

برای درک بهتر فشار روانی شناخت چگونگی ایجاد انگیزش که یک فرآیند چرخشی است ضرورت دارد. چرخه انگیزش معمولاً از بروز و ظهور یک نیاز آغاز می گردد. فرد می خواهد کار را انجام دهد ( انگیزه) و نتیجتاً آن کار را انجام می دهد.

کاری را که انجام می دهد او را به هدف مورد نظرش نزدیک کند درآن موقع احساس رضایت می کند و در صورتی که ناموفق باشد احساس نارضایتی کرده و ممکناست باع افزایش شدت نیاز وفشار گردد. درهر حال این چرخه پایان نمی پذیرد و فرد آماده می گردد تا کار جدیدی برای دستیابی به هدف جدیدی را انجام دهد. این امر بدان معناست که رضایتمندی افراد دوام ابدی ندارد و این منبع عمده فشار روانی برای مدیران می باشد.

برای مدیران امکان دارد فشار روانی خود را با ایجاد انگیزش درکارکنان کاهش دهند. هرچند که ممکن است ایجاد انگیزش بطور مستقیم درکارکنان اتفاق نیافتد، لیکن می توان با فراهم نمودن محیط مناسب زمینه ایجاد انگیزش در کارکنان را فراهم نمود و این امر برای مدیران ساده تر وهم ثمربخش تر می باشد. تفکر قدیمی که درمورد انگیزش وجود دارد عبارت است از ( هرچه فشار بیشتری به کارکنان وارد آید کار بیشتری را انجام میدهند). این تئوری انگیزشی اشتباه بوده و یا حداثل کافی نمی باشد. حقیقت پیچیده تر از آن است. تا یک حدی این امر واقعیت دارد که هرچه به کارکنا فشار بیشتری وارد شود کار بیشتری انجام می دهند، ولی از آن به بعد کارآئی فرد ثابت می ماند ودر این حالت اگر مدیری بخواهد از این طریق کارآئی فرد را افزایش دهد نتیجه معکوس می گیرد، حتی ممکن است کارآئی فرد با نقصان مواجه گردد. " یرکز" (Yerks) و " دادسون» (Dodson) در سال 1908 دو عامل را در ارتباط چرخه انگیزش و فشار روانی معرفی نمودند. اول اینکه هرچه کار ساده تر باشد سطح تحمیل انگیزش بیشتر می باشد، دوم اینکه هر چه کار کوتاه تر باشد باز هم سطح تحمل انگیزش بیشتر می باشد. در نتیجه انگیزش خواه کم باشد و خواه زیاد، منجر به بروز رفتار فشارزا می گردد. نکته مهم این است که برای اکثر مردم فشار روانی باعث عدم کنترل و بیماری آنان نمی گردد. فشار روانی به معنی بدخود وقتی به کار می رود که بین فرد، کاری که از او خواسته شده که انجام گردد و روش انجام کار درخواست شده تطابقی وجود نداشته باشد.

ترس و نگرانی

ترس نوع خاصی از فشار روانی می باشد. تجربه ترس قبل از حادثه و یا در خلال حادثه معمولاً تغییرات روانی را ایجاد می کند که منجر به فشار روانی می گردد.

انسانها اغلب ترس واقعی را تجربه نمی کنند، لیکن اکثراً به نحوی دچار نگرانی شده اند. نگرانی عبارت است از ترس از چیزی که تا کنون اتفاق نیافتاده است و یا هرگز اتفاق نخواهد افتاد نگرانی ممکن است انسان را حتی از شروع کار باز دارد. نگرانی ناخودآگاهانه1 وقتی اتفاق می افتد که فرد عادت به احساس نگرانی کند، حتی اگر چیز نگران کننده ای وجود نداشته باشد. مواجه با این نوع نگرانی بسیار مشکل می باشد زیرا منبع و عامل نگرانی مشخص نمی باشد تا بتوان آن را از بین برد.

شخصیت نوع A و B

در سال 1960 "فردمن " (Friedman) و " روزنمن " (Rosenman) از متخصصان قلب آمریکا با مطالعه 3000 نفر دریافتند که بعضی از افراد رفتارخاصی از خود بروز می دهند که استعداد آنها برای ابتلا به بیماری قلبی را دو برابر بیشتر از سایر افراد می سازد. آنها نوع اول را تیپ A و آنهایی را که احتمال کمتری به ابتلا به بیماری قلبی داشتند تیپ B نامیدند.

ویژگیهای اصلی رفتار تیپ A عبارت است از:

- احساس ناامنی از موقعیت

- پرخاشگری زیاد

- خشم

- عجله درانجام امور

- خودخوری

افراد دارای تیپ A زودتر به فشار روانی پاسخ می دهند. این تیپ افراد به دلیل انتظار بالای خودشان به شدت آسیب پذیر می باشند و به اصطلاح از کاه کوه می سازند که در نتیجه درکارآیی آنان تأثیر دارد. تیپ A پس از هر موقعیت فشارزا، سریعاً خود را برای درگیری در موقعیت بعدی آماده می سازد، درحالیکه برای تیپ B مدتی طول می کشد تاانرژی از دست رفته خود را بازیافته و آماده نبرد بعدی گردد. تفسیر فوق از تیپ A شاید بیانگر این باشد که تیپ A نامطلوب بوده و مدیران برای انجام بهتر کار می بایست تیپ B را تشویق نمایند.

این نکته درستی نیست و درارتباط با تیپ ناسالم و غیر موثر صادق می باشد. در مطالعه فوق 11% تیپ A دچار عارضه قلبی می گردند، در مقابل فقط 6% تیپ B مبتلا می شوند. این بدان معنی است که 89% افراد با تیپ A افرادی سالم هستند. بنابراین سازمانها نیازمند این قبیل افراد برای انجام سریع وموثر کار می باشند.افراد با تیپ A موثر، کار را سریعتر و بهتر انجام می دهند و برای کار بعدی سریعتر آماده می گردند. در مقابل افراد دارای تیپ A غیر موثر، کار را سریع ولی با ضایعات بیشتری و صرف انرژی زیاد غیر ضروری انجام می دهند و دیرتر برای انجام کار بعدی آماده می گردند.

فیزیولوژی فشار روانی

برای فهم ومقابله با فشار روانی، بهتر است فرد بداند وقتی با ترس،تهدید، نگرانی یا فشار روانی مواجه میگردد دقیقاً چه اتفاقی برای او رخ می دهد. شروع فشار روانی وقتی احساس می گردد که فردنوعی از تهدید را دریافت دارد. این تهدید می تواند شامل برخوردی در تاریکی، ظاهر شدن فردی در جلوی ماشین و یا گفته تندی از طرف رئیس باشد. منبع هر چه باشد، به محض اینکه پیام به مغز برسد و احتمالاً تهدید زا تلقی گردد، تغییراتی سریع اتفاق می افتد. شکل (1)

اطلاعات مربوط به عوامل فشارزای خارجی از طریق یک یا چند حس وارد سیستم بدن می گردد وتوسط کورتکس ( سلولهای خاکستری که غشای خارجی مغز را تشکیل می دهند) زمینه های فشارزائی داخلی که معمولاً ناشی از خاطرات، افکار و تصورات می باشند وهمیشه با انسانها همراه هستند خود به خود تحریک می گردند.

در هر صورت علائم به هیپوتالاموس ( اندامی به اندازه نخود که درمیانه مغز قرار دارد) می رسد واز آنجا منشعب میگردد. انشعاب اول به غده هیپوفیز می رسد و باعث ترشح هورمون آدرنوکورتیکوتروپیک (ACTH) درخون و فعالیت غدد فوق کلیوی می گردد. غدد فوق کلیوی مانند دو کلاه کوچک هر یک بر روی یک کلیه قرار گرفته اند. لایه خارجی غدد فوق کلیوی کورتیزول تولید می کند که در سیستم دفاعی بدن تأثیر داشته و باعث کاهش تورم و نیز سوخت و سازکربوهیدرات، چربی و پروتئین درتمامی بافتهای بدن برای تولید انرژی می گردد.

مسیر دوم از هیپوتالاموس به سیستم عصب سمپاتیک می رسد که مسئولیت تنظیم تمام پاسخ های فیزیکی و طبیعی بدن را دارد. سیستم عصب سمپاتیک در جای خود قسمت میانی غدد فوق کلیوی را تحری می نماید که باعث ترشح آدرنالین می گردد. آدرنالین باعث افزایش ضربان قلب، هدایت خون از اندامهای داخلی به ماهیچه ها و باعث افزایش فشارخون ازطریق انقباض رگهای خونی می گردد. به هر حال فرداز هیچ یک از اتفاقات فوق آگاهی ندارد ولی از آن به بعداین عوامل به تدریج ظاهر می گردند.

تغییرات فیزیولوژیکی زیر پس از اعمال فشار روانی حادث می گردد:

- مردمک چشم گشادتر می شود تا نور بیشتری وارد شده و منبع هر خطر احتمالی بهتر و واضح تر رویت گردد.

- شنوائی دقیق تر می شود تا بتوان خطر را از فاصله بیشتری احساس و چاره ای برای آن اندیشیده شود.

- تنفس سریعتر می گردد. این واکنش

میزان اکسیژن درخون را افزایش می دهد که منبع سوخت مورد نیاز برای هر عملی می باشد.

- قلب خون را سریعتر و با فشار بیشتری پمپ می نماید، در نتیجه توزیع سوخت سریعتر شده و همچنین مواد زایدی که در نتیجه سوخت وساز ایجاد شده خارج می گردد.

- رنگ و روپریده می گردد، زیرا خون از سطح خارجی بدن به سطح مرکزی رانده می شود، بنابراین در صورت جراحت خونریزی کمتری ایجاد شده ونیز به لخته شدن خون در قسمت بریده شده احتمالی کمک می کند و نتیجتاً خونریزی کمتر می گردد.

- احساس مریضی ودل به هم خوردگی دست می دهد، چون دراین حالت خون از سیست هاضمه رانده شده ودر صورت لزوم منجر به استفراغ واسهال می گردد تا غذای اضافی را خارج و دویدن را آسانتر نماید.

- تعویق بیشتری انجام ی شود، برای اینکه فعالیت های فیزیکی تولید گرما می کند و بازده بیشتر کاری دریک درجه حرارت مطلوب انجام می شود. بنابراین تعریق باعث خنک شدن شده وگرمای اضافی با عرق کردن در سطح بدن از بین می رود.

- به دلیل سفت شدن عضلات لرزش صورت می گیرد. درصورتی که تعریق باعث خنکی زیاد بدن گردد لرزش جبران آن را نموده و باعث گرمی بدن می شود.

تمامی تغییرات فوق طبیعی بوده و بدلیل اطمینان برای زنده ماندن در یک حالت اضطراری ایجاد می گردد. نکته مهم این است که انرژی ایجاد شده در یک حالت فشار روانی می بایست به صورت سازنده و یا غیر مضر خالی گردد درغیر اینصورت مضر است.

هزینه فشارهای روانی

مدیران معمولاً ترجیح می دهند در راههایی که بازده قابل اندازه گیری داشته باشند هزینه کنند. این مطلب فی النفسه صحیح است ولی اگر برای متعادل کردن فشار روانی هزینه نشود، برای از بین بردن آن هزینه بیشتری می بایست صرف گردد. در حال حاضر به جزاز بیماریهای مرتبط با فشار روانی ( که مدت آن بیش از سه روز بوده و قابل ثبت درمراکز درمانی است) اگر صرفاً بیماریهای ساده ای که کممتر از یک روز مدت داشته و غیر قابل ثبت می باشند( مانند سردرد، بیماریهای عصبی و روانی و ناتوانی ) محاسبه گردد هزینه هنگفتی معادل دو برابر حوادث صنعتی بدست خواهد آمد. ( سایر انواع بیماری که منشأ روانی دارد مانند سوء هاضمه، بیماریهای جلدی، دردهای ماهیچه ای و کمردرد و بیماریهای قلبی در این محاسبه در نظر گرفته نشده است). روزهایاز دست رفته که منشأ آن فشار روانی می باشد سالیانه بیش از 120 میلیون روز می شود که هزینه بالائی را در بردارد. این رقم نگران کننده است ولی تمام داستان نیست. هزینه اشتباهاتی که افراد مبتلا به فشار روانی مرتکب می شوند هنوز تخمین زده نشده است.

محاسبه هزینه های تحمیل شده به سازمان که ناشی از تصمیم گیریهای اشتباه، اوقات تلف شده، طولانی تر شدن ساعات صرف غذا، مصرف الکل و سیگار بیش از حد و .... که ناشی از نامتوازن بودن فشار روانی در یک محیط کاری است بسیار مشکل می باشد. خستگی های صنعتی غالباً ریشه در نامتعادل بودن فشار روانی دارد.

عوامل ایجاد فشار روانی

مردم به طرق مختلفی نسبت به یک محیط خاص واکنش نشان می دهند. چیزی که ممکن است برای گروهی از افراد انگیزه زا باشد ممکن است درعده ای دیگر ایجاد فشار نماید.

با در نظر گرفتن این موضوع عوامل ایجاد کننده فشار روانی مورد بررسی قرار می گیرد:

1- عوامل فیزیکی

سروصدا عامل فشار روانی برای اکثر مردم بوده و تداوم آن متداولترین منبع ایجاد فشار روانی می باشد. برای کاهش سروصدا اکثر کارگران از گوشی استفاده می نمایند. با این حال خسارات ناشی از سروصدا همچنان رو به افزایش است. این نکته را هم باید به خاطر داشت که در بعضی حالات سکوت بیش از حد ممکن است ایجاد خطر نماید.

خستگی به دلیل اینکه باعث نقصان توانایی انجام کار می گردد ایجاد فشار روانی می نماید. بدتر از همه اینکه در مرحله اولیه خستگی فرد متوجه عدم کارآیی خود نمی گردد و فکر می کند همه چیز درست پیش می رود تا اینکه باعث اشتباه یاخطای بزرگی می شود. درمرحله پیشرفته نیز بدلیل خستگی زیاد فرد متوجه اخطار دیگران در مورد کاهش کارآئی خود نیز نمی گردد.

افراد نوبت کار، به دلیل اینکه موقع استراحت خود به انجام کار دیگری مبادرت می ورند معمولاً بدلیل خستگی و ایجاد فشار روانی نمی توانند کاراصلی و کار دوم را درست انجام دهند. برای جلوگیری ازاین مشکل باید برنامه کاری طوری تنظیم شود که حتی الامکان فرد دراوقات استراحت به کار دیگری نپردازد.

پروازهای هوائی طولانی نیز به دلیل تغییر افق زمانی باعث نوع خاصی از خستگی می گردد که غالباً فشار زا می باشد. توصیه شده است دراین حالت از اتخاذ تصمیم های مهم ممانعت شود.

اکثر سازمانها به کارکنان خود توصیه می کنند پس از یک مسافرت طولانی قبل از شروع کار 24 ساعت استراحت نمایند. رطوبت و درجه حرارت نیز می تواند عامل فشارزا باشد بهتر است کنترل گردد. مقررات معمولاً سطح کار مطلوب را در درجه حرارت و رطوبت مناسب تعیین کرده که باید رعایت گردد.

2- حجم کار

درخواست کار زیاد پدیده آشنائی است. سه نوع کار اضافی و یا ترکیبی از این سه نوع شناخته شده است:

1- سطح مهارت مورد نیاز برای انجام کاردرخواستی ممکن است برای شخص خیلی بالا باشد.

2- سرعت انجام کارممکن است بیش از توان فرد باشد.

3- حجم کار نیز می تواند بیش از توان شخص باشد.

کم کاری نیز اتفاق می افتد هر چند کمتر از آن صحبت می شود، به هر حال سه نوع کم کاری نیز شناخته شده است:

1- سطح مهارت مورد نیاز برای انجام کار ممکن است پائین باشد ( برای مثال از یک فارغ

التحصیل درخواست گردد کاری در سطح یک دیپلمه انجام دهد).

2- سرعت کار بسیار پائین باشد ( برای مثال یک جلسه درتمام طول روز برای تصمیم برای کاری که می تواند در یک ساعت انجام شود تشکیل گردد).

3- حجم کار بسیار کم باشد ( یک منشی در طول روز فقط چند کار ساده انجام دهد).

محیط کار جدید ( مانند روز اول شروع کار در سازمان ) می تواند عامل ایجاد فشار روانی گردد، زیرا اطمینان فردهنوز جلب نشده است. احساس تهدیدهای شخصی، احساس در مخاطره بودن محیط اختصاصی کاری فرد، ایستادن رئیس مربوطه درحین انجام کار و صحبت درنزدیکی کارمندی که قربانی تصمیمات واهی و غیر منطقی شده و .... فرد را دچار فشار روانی کرده درنتیجه کارآیی او نقصان می یابد. حذف کلی تهدیدات شخصی در کار نیز می تواند باعث نقصان کارآئی گردد، برای مثال اگر فرد برای کارغیر مثبتی که انجام می دهد مورد مواخذه قرار نگیرد کارآیی اش کاهش می یابد. روشن نبودن نوع کاری که فرد می بایست انجام دهد و یاعدم آگاهی از نتیجه کارانجام شده نیز می تواند عامل ایجاد فشار روانی گردد.

4- مسائل خانوادگی

عوامل فشارزا در خانه نیز یافت می گردند فوت بستگان،نزاع خانوادگی و مسائل مالی زوجها درهر مرحله زندگی می تواند در کارآئی فرد تأثیر گذارد. ایجاد ارتباط مناسب مشکل اساسی زوجها می باشد. برای مثال مرد روز کاری سختی را گذرانده و برای استراحت به منزل آمده است. همسر نیز روز طاقت فرسایی را با فرزندان سپری نموده است هر کدام از این زوج می خواهند فقط مسائل خود را مطرح کنند،درنتیجه این امر منجر به نزاعهای خانوادگی می گردد که یقیناً در کارآیی فرد در سازمان نیز تأثیر می گذارد. بدتر از همه این که هردو نفر کارمند بوده و بخواهند به نحوی مسائل و مشکلات کاری خود را به منزل بکشانند.

ارتقاء نیز در بین خانواده های کارمند می تواند عامل مهمی برای ایجاد فشار روانی باشد. چه کسی مالک است مرد یا کسی که درآمد بیشتر وامتیاز بالاتری برای اداره منزل دارد.

علائم فشار روانی

درک علائم فشار روانی در صورت آگاهی از فشار واکنش دفاعی2 و واکنش تدافعی ساده است. در شرایط فشار روانی کوتاه مدت، تشخیص ماهیت دفاعی وتدافعی واکنش ها ساده است، ولی در شرایط فشار طولانی مدت کاملاً واضح نمی باشد.

واکنش دفاعی درصورتیکه فرار از آن ممکن باشد، با فشار روانی کوتاه مدت و با نزاعهای کوچک لفظی یا فیزیکی همراه می باشد.

واکنش دفاعی وقتی که فرار از آن ممکن نباشد ب دو صورت تحمیل یا انتقال آن به خود ودیگران اتفاق می افتد. اگر فشار روانی به دیگران منتقل شود نتیجتاً کارکنان در طول روز از آن رنج خواهند برد و اگر به خود فرد تحمیل گردد تا آخر روز دلتنگ و افسرده خواهد بود.

واکنش تدافعی در صورتکیه فراراز آن ممکن باشد، معمولاً با بیماری، صرف وقت طولانی د رهنگام غذا، استعفاء و یا بازنشستگی زودرس همراه است. نکته اصلی این است که فرد خود را از این موقعیت رها کند. واکنش تدافعی وقتی فرار از آن ممکن نباشد، ممکن است با کندی حرکت فرد، احتیاط بیش از حد درانجام امور و به هر حال تعلل از درگیر شدن در مشغله های کاری همراه گردد. دراین حالت آهنگ فرد در انجام امور کندتر شده وبه اصطلاح فرد به خواب می رود.

فشار روانی طولانی مدت

بعضی مواقع برای یک ناراحتی جسمی دلیل فیزیکی خاصی وجود ندارد. دراین حالت ممکن است بیماریهای روانی عامل بروز بیماری باشد. نارسائیهای نظیر زخم معده، بیماری قلبی، سکته ، سوءهاضمه، میگرن،ناراحتیهای جلدی، آکنه وکم خوابی و پرخوابی ممکن است تاحدی بافشار روانی مرتبط باشد.

آمادگی برای ابتلا به بیماریها نیز نتیجه فشار روانی می باشد. فرد معمولاً نسبت به بیماریهای آسیب پذیر می گردد که ممکن است درحالت عادی بسادگی آن را دفع نماید. همچنین دراین حالت بهبودی فرد نیز کند می گردد. غیبت می تواند علائم دیگر فشار روانی طولانی مدت باشد که معمولاً شامل تأخیر یا تظاهر به مریضی ونهایتاً ترک کار می باشد.

مصرف زیاد غذا، صرف مشروبات الکلی و سیگار از علائم مطمئن فشار روانی طولانی مدت هستند. مصرف بیش از حدهر یک از اقلام فوق که درنتیجه فشار روانی صورت می گیرد زیان آور می باشد. گاهی دلبستگی به تصاحب زیورآلات نیز می تواند نتیجه فشار روانی باشد. تمایل جنسی بیش از حد به جنس مخالف نیز اغلب نتیجه فشارهای شدید وغیرقابل حل است.

دزدی نیز تحت فشار روانی افزایش می یابد که می تواند شامل دزدیهای بزرگ و یا حتی کوچک ( درحد بلند کردن لوازم التحریر اداری، استفاده شخصی از تلفن، تلف کردن وقت هنگامصرف غذا و یا استفاده شخصی از وقت اداری) باشد. دزدیدن کالا و مواد قابل کشف وکنترل است، ولی دزدی زمان و وقت نامشخص و پیشگیری و کنترل آن مشکل می باشد. فعالیت های جایزگین نیز که طی آن فردهر نوع کاری را به غیر از کار اصلی خود انجام می دهد علامت دیگر فشار روانی که نهایتاً ایجاد مشکل می نماید.

می گردند.واکنش های اضافی به حوادث عادی علامت دیگر فشارروانی می باشد. رئیس برای انجام یک کار معمولی فرد را فرا می خواند، کارمند گرفتار فکر می کند ممکن است ارتقاء یافته یا اخراج شده باشد. تغییر بارزترین مشخصه بروز فشار روانی می باشد. غمگینی، افسردگی، خوشحالی و ..... ممکن است شخصیت اصلی یک مدیر را تشکیل دهد ولی تغییر آنی ومکرر به هر یک از حالات فوق نشان دهنده بروز فشار روانی دراو می باشد.

+ نوشته شده در  پنجشنبه بیست و سوم آذر 1391ساعت 9:20  توسط هرشنبه  | 

نگاهي به راهکارهای مدیریت مهاجرت نخبگان

چهارمین نشست کارگروه تخصصی استادان علوم اجتماعی با موضوع «علل مهاجرت نخبگان و راهکارهای مدیریت آن» به همت مرکز هم‌اندیشی استادان و نخبگان دانشگاهی و با حضور چند تن از استادان و صاحبنظران دانشگاه‌های تهران برگزار شد.

 چهارمین نشست كارگروه تخصصی استادان علوم اجتماعی كه دومین جلسه از این كارگروه با موضوع «علل مهاجرت نخبگان و راهكارهای مدیریت آن» می‌باشد، سه‌شنبه 29 دی ماه در مركز هم‌اندیشی استادان برگزار شد.

در این نشست، حجت‌الاسلام دکتر فلاح رفیع رئیس مرکز هم‌اندیشی استادان و نخبگان دانشگاهی ابتدا به بعد فلسفی و قرآنی مهاجرت پرداخته و با بیان اینکه همیشه نباید جلوی رفتن نخبگان را گرفت؛ گفت: باید کاری کنیم که فکر و روح نخبگان مهاجرت نکند، چرا که ما با دل و فکر آنها سرو کار داریم نه با جسم و تن‌شان.
حجت‌الاسلام دکتر فلاح رفیع با متنوع دانستن عوامل مهاجرت نخبگان، عامل فرهنگی را مهم‌ترین آن عنوان کرد و اظهار داشت: اگر عوامل فرهنگی تامین شود، مسائل اقتصادی، امنیتی و... در پرتو آن حل خواهد شد.
رئیس مرکز هم‌اندیشی استادان و نخبگان دانشگاهی تقویت خودباوری، فراهم شدن زمینه رشد فکری، علمی و رشد استعدادها، پاسداشت واقعی عالمان و نخبگان، خروج از سیطره فکری غرب و بهره‌گیری از تجربه بشری و عقلانیت جمعی را مهم‌ترین راهكارها در مدیریت مهاجرت نخبگان از کشور ذکر کرد.
دکتر مصطفی اجتهادی استاد دانشگاه شهید بهشتی با اشاره به اینکه یک جامعه سنتی در مسیر صنعتی شدن دچار تغییراتی در ساختار می‌شود گفت: جامعه سنتی انسان‌ها را در چارچوب قرار داده و محدود می‌کند در حالیکه در جامعه صنعتی، مفهوم شهروندی فردیت، رشد می‌کند و این فرد است که تصمیم می گیرد.
وی درصدی از مهاجرت در جوامع سنتی را طبیعی و منطقی دانسته و بنابراین نقش دولت را در زمینه سازماندهی ساختار بسیار مهم ارزیابی كرده و گفت: امروزه دولت در تمامی عرصه‌ها حتی خانواده هم وارد می‌شود، بنابراین اگر قانون‌گذار با شناخت ساختارها و همچنین بر اساس تجربیات شهروندی به قانونگذاری مبادرت کند این عامل می‌تواند از مهاجرت نخبگان از کشور جلوگیری کند.
وی تاکید کرد: دولت‌ها باید در جریان سازماندهی و قانون‌گذاری، ذهنیت افراد را بر اساس عقل و احساسات و عواطف و با استفاده از ابزارهایی مانند رسانه به سمت مناسب و ایده آل سوق دهند.
دکتر ابوتراب طالبی مدیر گروه مطالعات فرهنگی دانشگاه علامه طباطبایی، طی اظهاراتی با تأكید بر لزوم تفکیک قائل شدن بین سطوح تحلیل در بررسی مهاجرت نخبگان بدلیل جایگاه اجتماعی و رشته‌های آنان، راهکارهای جلوگیری از مهاجرت نخبگان در هر مورد را‌، متفاوت دانست.
وی گفت: تقویت رابطه بین نخبگان و سازمان‌ها و ارگان‌ها و توجه به احساسات و عواطف آنان از عوامل مهم در جلوگیری از مهاجرت نخبگان به خارج کشور است.
دکتر طالبی تأسیس شرکت‌هایی برای فعالیت نخبگان، همچنین مراکز کاریابی برای نخبگان در دانشگاه‌ها و ایجاد فضای امنیت و ثبات سیاسی را از دیگر عوامل موثر مدیریتی در جلوگیری از مهاجرت نخبگان دانست.
دکتر حسن ملکی با اشاره به فرایند صنعتی شدن جامعه گفت: معتقدم در این فرایند باید تغییرات را مدیریت کنیم نه اینکه تافته جدا بافته باشیم؛ چرا که ما تحت تاثیر برخی اتفاقات هستیم اما باید از این اتفاقات استفاده کرده و ضمن مدیریت آن، به سمت اهداف ایده‌آل خود حرکت کنیم.
این استاد دانشگاه توجه به فطرت و سرمایه فطری انسان را یادآور شد و گفت برای حل اساسی مسئله مهاجرت باید متناسب با فطرت و ویژگی‌های انسانی استادان دانشگاه، برای آنان لوازم و زمینه‌های حضور با نشاط در كشور را فراهم نمود. دکتر ملکی در ادامه راهکارهایی را در سه بخش مدیریتی‌، پژوهشی و آموزشی عنوان کرد.
دکتر محمدسعید ذکایی نیز با تاکید بر تفکیک رشته‌ای، گونه‌ای و سطوح علمی بین نخبگان، به بیان راهکارهایی در این زمینه پرداخت و در بین آنها بر حساسیست‌زدایی نسبت به موضوع مهاجرت نخبگان، اصلاح برخی کلیشه‌ها و از بین بردن بوروکراسی اداری در دانشگاه برای جلوگیری از مهاجرت تاکید کرد.

مقالات مدیریت صنعتی

با توسعه دانش و فناوري و گسترش حيطه‎هاي كسب و كار از جمله سازمانهاي مجازي يا تحت شبكه، بنگاه‎هاي اقتصادي گسترش يافته، ومحيط كسب و كار به محيطي رقابتي و پر از چالش تبديل گرديده و پارادايم‌هاي جديدي ظاهر شده كه بقاء را براي بسياري از بنگاه‎ها مشكل ساخته است. در چنين محيطي طبيعي است كه امتيازهاي رقابتي تغيير شكل دهند. بزرگترين امتياز رقابتي در پارادايم‌هاي جديد كسب و كار، يادگيري بيان شده است.
از اين‎ رو، مركزيت پارادايم جديد، يادگيري است. بنابراين، سازمانهايي موفق‎تر هستند كه زودتر، سريع‎تر و بهتر از رقبا يادبگيرند. درست به همين دليل است كه مفهوم سازمان يادگيرنده و يادگيري سازماني در سالهاي اخير مطرح شده و رشد فزاينده‎اي داشته است. سازمانها به جاي رفتارها و حركتهاي سنتي خود كه در بهترين شكل آن در برگيرنده آموزش نيز مي‎بود، تبديل به سازماني شوند كه همواره ياد مي‎گيرند، يعني كوشش خود را در جهت يادگيري به عنوان يك امتياز رقابتي به كار مي‎برند.
در مقاله حاضر، ضمن تعريف سازمان يادگيرنده و مشخص ساختن ويژگيهاي اصلي آن، سعي مي‎شود كه عواملي (مانند استراتژي، مديريت، فرهنگ و...) را كه در ايجاد، شكل‎گيري و رشد چنين سازماني موثر است، معرفي كرده و سپس يادگيري سازماني يا به عبارت ديگر، ابعاد و انواع يادگيريهايي كه در سازمان امكان پذير است تشريح گردد.

مقدمه
براي سازمانهاي يادگيرنده و يادگيري سازماني تعاريف، ويژگيها و مدلهاي مختلفي پيشنهاد و ارايه شده است كه هر چند در ظاهر متفاوت هستند اما در نهايت به سر چشمه واحدي مربوط مي‌شوند.
در اين نوشته استخوان بندي مدل براساس مفاهيم مطرح شده توسط «اندرو مايو» بنا نهاده شده اما از ساير مفاهيم نيز در توسعه و غناي چهارچوب ايشان استفاده گرديده است.
در مطالب عرضه شده ، ابتدا تعريف و ويژگيهاي سازمان‌ يادگيرنده و يادگيري سازماني ارايه شده و سپس چند عامل اصلي و پايه‌اي مدل سازمان يادگيرنده و يادگيري سازماني به صورت خلاصه معرفي شده‌اند.جهت تكميل مباحث ، ديدگاه دو متفكر و بنيانگذار معروف در اين زمينه (كريس آرگريس و پيتر سنگه) در زمينه انواع و روشهاي يادگيري نيز اضافه شده است.

تعاريف
-1 سازمان يادگيرنده: سازمان يادگيرنده سازماني است كه تمامي قدرت فكري، دانش و تجربه سازمان را براي ايجاد تغييرات و بهبود مستمر براي توسعه در اختيار گرفته و برآن مديريت مي‎كند.
-2ويژگي‎هاي سازمان يادگيرنده:
- تشويق و ترغيب افراد در همه سطوح براي يادگيري منظم از كارشان؛
- در اختيار داشتن سيستم‎ها و فرايندهايي براي برقراري يادگيري و انتشار آن در سازمان؛
- ارزش قايل شدن براي يادگيري.
-3 يادگيري سازماني: يادگيري سازماني عبارت است از تمامي روشها، سازوكارها و فرايندهايي كه در درون سازمان به منظور تحقق يادگيري به كارگرفته مي‎شوند.

مدل
پس‎از روشن شدن تعاريف، لازم است عوامل موثر در ايجاد و رشد سازمان يادگيرنده و يادگيري سازماني به طور خلاصه معرفي شوند. اين عوامل عبارتنداز:
- توانمندسازها: توانمندسازها عواملي هستند كه سازمان را در تبديل به يك سازمان يادگيرنده ياري مي‎كنند.
- محيط: اگر تمامي عوامل توانمند‎ساز، مهيا باشد اما محيط لازم براي رشد سازمان يادگيرنده وجود نداشته باشد، تمامي كوششها بي‎ثمر و يا لااقل كم اثر خواهند بود.
يادگيري: يادگيري سازماني از سه منظر مورد توجه است:
- سطوح يادگيري؛
- انواع يادگيري؛
- مهارت‎هاي يادگيري.
- نتايج: به كارگيري توانمندسازها و ايجاد محيط لازم و همچنين سازوكارها و سيستم‎هاي يادگيري سازماني، بايد به نتايجي منجر شوند كه مورد انتظار همگان است.
در زير هر كدام از عوامل پيش گفته معرفي مي‎شوند:

توانمندسازها
ممكن است عوامل توانمندساز در مدل‎ها و نگرشها و شرايط مختلف متفاوت باشند، اما چهار عامل ذيل به صورت عمومي وجود دارند:
- استراتژي‎ها و سياستها؛
- رهبري(مديريت)؛
- مديريت بر افراد( فرايندهاي منابع انساني)؛
- فناوري اطلاعات.
-1 استراتژي‎ها و سياست‎ها: با اتخاذ سياستهاي عمدي و آگاهانه، يادگيري آگاهانه مي‎شود. در واقع مديريت سازمان بايد به صورت روشن و صريح اشتياق، عزم و اراده خود را به مديريت آگاهانه يادگيري نشان دهد. اين امر در چشم انداز و استراتژي‎ها مي‎بايد متجلي گردد. در واقع در چنين سازماني يادگيري بايد تبديل به ارزش شود و بيانيه ارزشها پشتوانه چنين ارزشي است.
پيام يادگيري همه سالانه در گزارشها و پيام مديريت به كليه كاركنان مي‎بايد متجلي شود. براي مثال، شركت «نوكيا»، امر يادگيري را در بيانيه ارزشها گنجانده است.
-2 رهبري: رفتار و اعمال رهبران و مديران سازنده فرهنگ است. رهبر يك سازمان يادگيرنده بايد داراي ويژگيهايي باشد كه مشوق و فرهنگ ساز يادگيري باشد.
برخي از اين ويژگيها عبارتند از:
- داشتن ديد-چشم انداز؛ - ريسك‌پذير؛ - توانمندساز؛ - ذهن باز و روشن؛ - مربيگري ديگران؛ - فراگير.
-3 مديريت افراد (فرايندهاي منابع انساني): افراد در سازمانها هر روزه درگير عمليات جاري هستند، فرايندها و عمليات جاري موسسات بايد حامي و مشوق يادگيري باشند. براي مثال برنامه‌هاي توسعه و ضوابط ترفيع بايد در جهت يادگيري طراحي گردند. البته چنين روشهايي نيازمند تغييرات فرهنگي نيز هستند.
نمونه‌هايي از اين گونه فرايندها عبارتنداز:
- مديريت كارايي و بازخور؛
- برنامه‌هاي يادگيري؛
- نقشها و انتخابها؛
- مديريت مسير شغلي؛
- پاداش؛
- مديريت منابع.
-4 استفاده از فناوري اطلاعات: فناوري اطلاعات يكي از مهمترين و موثرترين توانمندسازها در سازمانهاي يادگيرنده است. به طوري كه مي‌توان ادعا كرد حتي در صورت وجود ساير توانمندسازها، بدون فناوري اطلاعات تحقق سازمان يادگيرنده ناقص و يا غير ممكن خواهد بود.
سازمانهاي يادگيرنده نيازمند حداقل قابليت‌هاي زير هستند:
- هوش و حافظه سازماني جهت حفظ و نگهداري و انتشار دانش و تجربه؛
- امكانات همكاري، هماهنگي و كار تيمي وراي مرزهاي جغرافيايي و حتي زماني؛
- برقراري ارتباط جهت تبادل پيام، فايل‌ها و...؛
- ايجاد، بازيابي و ارايه اطلاعات بهنگام.
تمامي قابليتهاي پيش گفته و بسياري از قابليتهاي ديگر مورد نياز، توسط فناوري اطلاعات قابل تحقق هستند. وجود پايگاه‌هاي دانش، گروه افزارها، سيستمهاي پست الكترونيك، و ساير ابزارها به اين مهم كمك مي‌كنند.
بسياري از سازمانهاي يادگيرنده با به كارگيري اين ابزارها توانسته اند تحولات چشمگيري به وجود آورند. ثبت آمار و اطلاعات مختلف، يافته‌هاي علمي ، تجارب به دست آمده در حين عمل، انواع تخصص‌ها و متخصصان و بسياري از اطلاعات حياتي ديگر كه سازمان را در محيط و در مقابل رقبا مجهز مي‌سازد از اين دست هستند. براي مثال، مي‌توان از سيستم اروينگ (Earwing) ، در شركت كامپيوتري ICL كه سيستم مربوط به جامعه تخصصي با 1500 عضو است و يا شبكه واكنش سريع (Rapid Response Network) در شركت مشاوره‌اي مكنزي و يا سيستم به اشتراك گذاري اطلاعات و تجارب در موسسه «پرايس واترهاوس» نام برد.
فرهنگ و فضاي حامي يادگيري
اگر تمامي عوامل ايجاد سازمان يادگيرنده فراهم باشد اما فرهنگ لازم وجود نداشته باشد ايجاد سازمان يادگيرنده موفق نخواهد بود بعضي از شاخصه‌هاي فرهنگي عبارتنداز:
ارزش‌ها و باورها: در برگيرنده ارزشهاي حامي يادگيري است كه در ارتباطات سازماني به طور مرتب از آن ياد مي‌شود، يادگيري وارد مكالمات و زندگي كاري افراد مي‌شود، افراد مسئوليت يادگيري خود را به عهده مي‌گيرند و آزادند تا مفروضات را زير سوال ببرند و بدون ترس از اتهام اشتباه كنند.
براي مثال، مديرعامل شركت «نوكيا» در گزارش سالانه 1993 خود از يادگيري به عنوان ارزش و راه «نوكيا» ياد كرد.[9]
- زبان: تغيير لغات و زبان در جهت حمايت از يادگيري براي مثال تغيير واژه‌هاي آموزش به يادگيري، سرپرست به مربي و نظاير آن .
- گفتار و رفتار افراد سطح بالا: پيامها، توقعات و رفتار مديران ارشد بيان كننده آن چيزي است كه براي سازمان حياتي است. افراد از اين گفتارها و پيامها آن چيزي را كه لازم است جهت رفتار خود دريافت مي‌كنند، لذا توجه و تمركز مديران ارشد بر يادگيري بسيار ضروري است.
[2] اختصاص زمان و پول: تعهد به اختصاص زمان و پول يك نكته مهم در فرهنگ سازي است. پاسخ به اين پرسش كه آيا منابع صرف شده براي يادگيري هزينه تلقي مي‌شوند يا سرمايه گذاري، بسيار حياتي است. سرمايه گذاريهاي مربوط به يادگيري بايد جزو اولويتها باشند.
- قدرت مالكيت: يادگيري چيزي است كه همگان مالك آن هستند و اختصاص به شخص يا واحد خاص ندارد.
- غرور و پيش داوري: بزرگترين موانع يادگيري سازماني، سياست بازي ،غرور، ايجاد امپراتوري و استفاده از اطلاعات به عنوان قدرت است. سازمانهاي يادگيرنده با به اشتراك گذاري اطلاعات و تجربه ، فضاي سازماني متفاوتي به وجود مي‌آورند.
براي مثال از فرهنگ و فضاي حامي يادگيري، فرازهايي از فرهنگ سازماني شركت Buckman Laboratories نقل مي‌شود:
- به هركس امكان دسترسي به پايگاه دانش شركت داده شده است؛
- به هر كس اجازه داده مي‌شود تا دانش و تجربه كسب شده خود را وارد سيستم كند؛
- فرصتهاي نامحدود براي توسعه افراد وجود دارد؛
- هركس مي‌تواند در به اشتراك گذاري اطلاعات و بحث درباره بهترين روشها (Best Practice) مشاركت كند.(2)

يادگيري
يادگيري از سه بعد مورد توجه قرار مي‌گيرد:
- سطوح يادگيري؛ - انواع يادگيري؛ - مهارتهاي يادگيري.
1 - سطوح يادگيري: يادگيري در سه سطح، يادگيري فردي، يادگيري تيمي و يادگيري سازماني مطرح مي‌شود.
1/1- يادگيري فردي: افراد، واحد تشكيل دهنده تيم‌ها و سازمانها هستند، پيتر سنگه(1990) تاكيد مي‌كند:
«سازمان‌ها از طريق افراد ياد مي‌گيرند البته يادگيري افراد يادگيري سازماني را تضمين نمي‌كند اما بدون آن يادگيري سازماني حاصل نمي‌شود».
Argyris &Schon بيان داشته‌اند: [2]:
« يادگيري فردي ضروري است اما براي يادگيري سازماني كافي نيست».
طبق نظر «جان ردينگ» [2] «يادگيري فردي براي تحول مستمر سازمان، گسترش و توسعه قابليتهاي محوري و آماده سازي همگان برروي آينده نا مشخص ضروري مي‌باشد».
و نهايتا اينكه: تعهد هر فرد به يادگيري و همچنين توانايي يادگيري او براي سازمان حياتي است.
روشهاي يادگيري فردي عبارتند از:
- كتابها و ساير مستندات؛
- مربيگري ديگران؛
- دوره‌ها، كلاس‌ها و سمينارها؛
- تفسير تجربه يادگيري از آن؛
- خود يادگيري؛
- با مديريت سطحي؛
- يادگيري از همكاران؛
- يادگيري از راه رايانه؛
- ساير روشها.
برنامه توسعه شخصي (Self Development Plan) يكي از روشهاي بسيار مهم يادگيري فردي است كه نه تنها منافع سازمان بلكه آينده كاري فردي را نيز تضمين مي‌كند. نقش مديريت منابع انساني در اين زمينه حائز اهميت فراوان است.
طبق تحقيقات بعمل آمده بعضي از استراتژي‌هاي مهم يادگيري فردي به شرح زير مي‌باشند:
- خود توسعه يافتگي (توسعه شخصي)؛
- مدير به عنوان معلم؛
- گردش شغلي؛
- مرشد‌گري؛
- مربيگري؛
- وظايف ويژه.

1/2- يادگيري تيمي: در سازمانهاي پيچيده امروز تيم‌ها اهميت بيشتري مي‌يابند. يادگيري تيمي به اين معنا است كه تيم‌ها قادر باشند به عنوان يك هويت واحد فكر كرده، خلق كنند و بياموزند، متفكرين زيادي از جمله «سنگه» و «پاولوسگي» به اهميت يادگيري تيمي خصوصا به عنوان پلي براي حصول يادگيري سازماني اشاره كرده‌اند. [2]
«پاولوسكي» يادگيري تيمي را مدخل يادگيري سازماني دانسته تاكيد مي‌كند كه يادگيري تيمي پلي است براي تبديل يادگيري به دانش سازماني به نحوي كه يراي همه به اشتراك گذاشته شود. [2]
يتر سنگه نيز يادگيري جمعي را فرايندي مي‌داند كه طي آن ظرفيت اعضاء توسعه يافته و به گونه‌اي هم‌سو مي‌شود كه نتايج حاصله آن چيزي خواهد بود كه همگان واقعا طالب آن بوده‌اند. [2]
اين نوع يادگيري به يك قاعده و اصل اساسي استوار است و آن چشم انداز مشترك است اما در عين حال قابليتهاي شخصي، ركني اساسي است چرا كه تيم‌هاي توانا از افراد توانا تشكيل شده‌اند.
چشم انداز مشترك به هم‌سو شدن منجر مي‌گردد كه مسئله اصلي اين نوع يادگيري است.
تيم‌ها يادمي‌گيرند كه از تجارب خود بيشتر بياموزند ، به رويكردهاي جديدي برسند و دانش خود را در سراسر سازمان به سرعت انتشار دهند.(شكل شماره يك)

1/3- يادگيري سازماني: چگونه مي‌توان مطمئن شد كه يادگيري انفرادي و تيمي براي تامين منافع همگان و كل سازمان انجام شده است؟ ممكن است علي رغم تمامي توانمند سازها و فرهنگ حامي و يادگيري فردي و تيمي، سازمان به عنوان يك كل يادنگرفته باشد . توانايي كسب بصيرت از تجربه ، جوهر يادگيري است.
يادگيري سازماني از طريق به اشتراك گذاشتن بصيرتها، دانش، تجربه و مدل‎هاي ذهني اعضاء سازمان حاصل مي‎شود.
يادگيري سازماني برپايه دانش و تجربه‎اي كه در حافظه سازمان وجود دارد بنا مي‎شود و به مكانيسم‎هايي مانند سياستها، استراتژي‎ها و مدل‎هايي برروي ذخيره دانش متكي است.
افراد و گروه‎ها عواملي هستند كه از طريق آنها يادگيري سازماني محقق مي‎شود آرگريس(1999) يادگيري سازماني را در گرو به اشتراك گذاشتن دانش، باورها و مفروضات در ميان افراد تيم‎ها مي‎داند. [2]
(Probst and Buchel (1997) يادگيري سازماني را چنين تعريف مي‎كنند:
«توانايي يك سازمان به عنوان يك كل در كشف خطاها و اصلاح آنها و همچنين تغيير دانش و ارزشهاي سازمان به طوري كه مهارتهاي جديد حل مسئله و ظرفيت جديد براي كار ايجاد شود». [2]
بنا بر اين تعريف، ويژگيهاي فرايند يادگيري سازماني عبارتند از:
- تغيير در دانش سازماني؛
- افزايش محدوده‎هاي ممكن؛
- تغيير در ذهنيت افراد.


 

«باب گانز» يادگيري سازماني را چنين تعريف كرده است:
« كسب و كاربرد دانش ، مهارتها، ارزشها، عقايد و نگرشهاي بهبود بخش در جهت نگهداري، رشد و توسعه سازمان». [5]
بعضي از نكات اساسي و پايه‎اي يادگيري سازماني عبارتنداز:
1- ساختارها: بايد ساختارهايي تعريف شوند كه براساس آن دانش و آموخته‎ها در سطح كل سازمان به اشتراك گذاشته شود. در اين رابطه سازمان ماتريسي مي‎تواند كمك كننده باشد. اين نكته نيز حائز اهميت است كه مسئوليت يك شخص ارشد و قابل احترام به عنوان مدير يادگيري (Chief Learning Officer= CLO) نقش اساسي خواهد داشت .
2- تطبيق پذير با تغييرات
3- الگوبرداري: خصوصا در زمينه بهترين روش‎ها.
طبق تحقيقات به عمل آمده بعضي از استراتژي‎هاي مهم يادگيري سازماني عبارتند از:
- برنامه ريزي استراتژيك؛
- كنفرانس از راه دور؛
- الگوبرداري؛
- جلسات؛
- يادگيري از طريق عمل؛
- نرم افزارهاي جمعي؛
- كارگاه عملي؛
- كارت ارزيابي شركت؛
- ساختارهاي يادگيري موازي؛
- تيم هاي چند وظيفه اي.
2 - انواع يادگيري: يادگيري مي‎تواند انواع مختلف داشته باشد اما هيچ كدام به طور كامل مستقل از يكديگر نيستند. هر فرد، تيم و يا سازمان مي‎تواند همزمان بعضي يا تمام اين روشها را به كار گيرد.
2/1- يادگيري انطباقي: در اين مرحله، فرد، تيم و يا سازمان از تجربه و بازتاب آن ياد مي‎گيرد:
«جان براون» مدير بريتيش پتروليوم (BP) فلسفه خود را درباره يادگيري انطباقي چنين بيان مي‎كند:
«هرگاه عملي را مجددا انجام مي‎دهيم، بايد حتما آن را بهتر از دفعه قبل انجام دهيم،....» [2]
2/2- يادگيري آينده نگر: اين نوع يادگيري زماني اتفاق مي‎افتد كه سازمان از آينده مي‎آموزد يعني تعريف يهترين فرصتهاي آينده و كشف راههايي براي دستيابي به آن.
رويكرد شركت «رويال داچ شل» به يادگيري عبارت است از:
«برنامه‎ريزي به عنوان يادگيري» بدين معنا كه رويكرد و تفكر درباره آينده اعم از پيش بيني يا خلق آن به ما مي‎آموزد كه امروز چه بايد بكنيم، در واقع آينده سازنده فعاليتهاي امروز است.[2]
براي مثالي در مورد اين نوع يادگيري مي‎توان به تجربه شركت نفتي «شل» اشاره كرد. يادگيري آينده نگر اين شركت را براي افت قيمت نفت آماده كرده بود. شركت «شل» تنها شركت نفتي بود كه از نظر سازماني، مهارتها و منابع براي چنين شرايطي مهيا بود.
در مقايسه اين نوع يادگيري با يادگيري انطباقي مي‎توان گفت: كه يادگيري انطباقي جنبه‎ سازگاري داشته و بيشتر براي غلبه بر مشكل به كار مي‎رود در حالي كه نوع آينده نگر، جنبه مولد و خلاق داشته و سازمان را به غايت توانمند مي‎سازد چرا كه اعضاي سازمان در يادگيري بيشتر حالت فعال (Proactive) و خلاق خواهند داشت.
2/3- يادگيري از راه عمل: يادگيري از راه عمل در برگيرنده مسايل واقعي بوده و بركسب دانش و پياده‎سازي راه‎حل در عمل تمركز دارد.
اين نوع يادگيري روشي است براي تسريع در يادگيري و برخورد موثر در رويارويي با شرايط مشكل و واكنش موثر نسبت به تغييرات و به عنوان يك فرايند تيم‎‎ها را درگير مي‎كند.
در هنگام حل مسئله واقعي يادگيري به صورت موثر و كارآ حاصل مي‎شود.
يادگيري از راه عمل، در برگيرنده 6 جزء مستقل و متعامل است:
الف- مسئله يا چالش پيش‎رو؛
ب- تيم يا گروه يادگيرنده؛
ج- مربي يادگيري؛
د- پرسش بصيرانه و شنيدن فعال؛
ه- اقدام؛
و- تعهد به يادگيري.
اين نوع يادگيري برپايه چرخه كامل يادگيري بنا شده است:(شكل شماره 3)
براي مثال مي‌توان به تجربه وسيع جنرال الكتريك اشاره كرد كه جك ولش مديرعامل وقت آن شخصا" درگير آن بود. «جيمزتونل» مدير وقت آموزش اين شركت اظهار داشت:
«يادگيري از راه عمل براي تبديل شدن شركت به يك سازمان يادگيرنده بسيار محوري و اساسي بوده است». [2]
2/4- ديدگاه دو متفكر:
الف) «كريس آرگريس»
آرگريس يادگيري را در سه گروه طبقه بندي كرده است:
-1 يادگيري يك حلقه‎اي (Single Loop Learning) (شكل شماره چهار)
اين نوع يادگيري سعي در حل مشكلات موجود و رفع عدم تطابق و هماهنگي كارها و نتايج آنها به صورت ساده از طريق تغيير در كارها دارد. از مشكلات بنيادين چشم پوشي مي‎كند و اهداف ، استراتژي‎ها و ارزش‎ها را صحيح نموده و سعي در حفظ وضع موجود مي‎نمايد. در نهايت افراد و سازمان‎ها ياد مي‎گيرند كه چگونه وضع موجود و استاندارد‎هاي پذيرفته شده را حفظ و با شرايط خود تطبيق دهند.
2 - يادگيري دو حلقه‎اي (Double Loop Learning) (شكل شماره پنج)
در اين نوع يادگيري، افراد علاوه بر كشف و اصلاح خطاها، هنجارها، فرايندها، سياستها و اهداف را نيز مورد سوال قرار داده و به اصلاح آن مي‎پردازند. اين نوع يادگيري نه تنها واقعيتهاي قابل مشاهده بلكه علت آنها و حقايق در پس آنها را نيز مورد سوال قرار مي‎دهد.
3- يادگيري سه حلقه‎اي(شكل شماره شش)
اين نوع يادگيري را مي توان يادگيري يادگرفتن ناميد . در واقع اين نوع يادگيري در ارتباط باتوسعه ظرفيت سازمان براي حل مشكلات ، طراحي مجدد سياستها ، ساختارها ، سيستم ها وتكنيكها درمواجهه با تغيير مداوم فرضها درمورد خود و محيط قرار داشته و قادر است كه سيستم هاي سنتي ريشه دوانده را كه مبناي ارزشها هستند.
اين نوع يادگيري زماني اتفاق مي افتدكه سازمانها به خوبي ياد بگيرند چگونه يادگيري يك حلقه اي و دو حلقه اي را اجرا كنند .

ب ) پيتر سنگه:
پيتر سنگه چهارعنصر اصلي يادگيري را به شرح زير تعريف مي كند :
- اقدام: انجام يك وظيفه در قالب چهارچوب تجربه؛
- بازتاب: مشاهده گر اعمال و افكارخودبودن، كالبدشكافي كارهاي انجام شده؛
- ارتباط: خلق ايده ها براي اقدام و سامان دهي آنها در قالبهاي جديد .
- تصميم: تدوين رويه براي اقدام – انتخاب رويكرد مناسب از ميان احتمالات توليد شده درمرحله ارتباط .
سنگه اين چهارعنصررا در قالب حلقه‌هاي يادگيري فردي و تيمي و سازماني به كار مي گيرد .(شكل شماره هفت)
-3 مهارت هاي يادگيري : يادگيري موثر نيازمند چندمهارت است . بدين معنا كه اين مهارتها ، ظرفيت و استعداد شخص را براي يادگيري موثرتر و بهتر ارتقاء مي‌دهند . اهم اين مهارتها عبارتند از :
- تفكر سيستمي؛
- مدل هاي ذهني؛
- تسلط فردي؛
- خوديادگيري؛
- گقتگو.
3/1 - تفكر سيستمي :آلبرت اينشتين گفته است :
«بدون تغيير در الگوي انديشه ، قادر نخواهيم بود كه مسايلي را كه با الگوهاي امروز فكر خود ايجاد كرده ايم ، برطرف سازيم».
تفكر سيستمي باتغيير در انديشه و فكر سر و كار دارد . جهان پيچيده شده است ، مجهولات بيشتر از داده ها است و راه حلهاي متعدد پيش رو است . در گذشته يادگرفته بوديم كه براي فهم و درك مسايل و پديده هاي پيچيده ، آنها را به اجزاء تبديل كنيم اما هزينه‌هاي پنهان و سنگين اين نگرش از دست دادن كل(تصوير بزرگ) بود و البته براي ديدن تصوير كلان سعي مي كرديم قطعات منفصله را به‌هم بچسبانيم كه مانند به هم متصل كردن قطعات يك آينه شكسته بي حاصل است . درمقابل اين تفكر ( روش تحليلي ) ، نگرش سيستمي كمك مي كند كه الگوهاي كلان ( تصوير بزرگ ) را ببينيم و توان ما را براي تغيير آن بهبود مي بخشد. روشي است براي روابط متعامل ميان اجزاء كه رفتار كل را مي سازند و نه يك زنجيره به هم متصل از اجزا ء .
براي اينكه سيستمي را قادر سازيم كه به گونه اي اثربخش عمل كند بايد آن را بفهميم يعني بتوانيم رفتارآن را توضيح دهيم و اين مستلزم آگاهي از كاركرد و نقش آن سيستم در سيستم بزرگتر است . نگرش سيستمي چنين امكاني را فراهم مي سازد .
3/2 - مدل هاي ذهني: مدلهاي ذهني، الگوهايي هستند در برگيرنده باورها ، مفروضات و ارزشها كه بر فهم ما ازجهان و نحوه عمل ما اثر مي گذارند .(شكل شماره هشت)
عدم آگاهي به مدل ذهني ، يادگيري را بي اثر يا كم اثر مي كند .
عوامل شكل گيري مدل ذهني عبارتند از :
- تجربه؛
- دانش كسب شده؛
- سنت ، عرف و عادات؛
- فرهنگ و هنجارهاي اجتماعي؛
- تاثيرات بزرگسالان دركودكي.
3/3 - تسلط ( قابليت هاي ) فردي: تسلط فردي به معناي احراز برتري بر افراد و اشياء است . اشاره به سطح ويژه اي از تخصص دارد. همانند يك هنرمند يا صنعتگر كه خود را متعهد به يادگيري مادام العمر مي كند . نظامي است كه طي آن فرد :
- به صورت مستمر مهارتهاي خود را بهبود و تكامل مي بخشد؛
- چشم انداز و ديدگاههاي خود را به صورت مستمر روشن تر و عميق‌تر مي‌سازد؛
- صبر و بردباري خود را گسترش مي‌دهد؛
- تجربيات خود را تفسير كرده و از آنها ياد مي گيرد؛
- واقعيتها را منصفانه و بي عرضانه در مي يابد؛
- نگاه عميق و بصيرانه به پديده ها دارد.
پيتر سنگه ، تسلط فردي را به عنوان بنياد سازمان يادگيرنده مي داند .

3/4 - خوديادگيري : تمامي اعضاي سازمان بايد آگاهانه و با اشتياق مسئوليت يادگيري خود را بپذيرند، و از آن حمايت و آن را درميان اطرافيان و زيردستان خود را تشويق كنند.
هدف كاركنان فقط ارايه كار و انجام وظايف موجود به نحو احسن نيست ، بلكه يادگيري مستمر و مداوم نيز جزو وظايف آنهاست. افراد بايد يادبگيرند كه چگونه به طور مستمر بياموزند . و اين امر نيازمند تعهد به خود يادگيري است .
3/5 – گفتگو : گفتگو عالي ترين و كيفي ترين شكل ارتباط خلاقانه و دوطرفه بوده و دربرگيرنده بيشترين جستجو در افكار و عقايد و همچنين بيشترين توضيح و اظهارعقيده و بيان افكار است.
گفتگو ابزار و روش يادگيري تيمي است. ديدن كل درميان اجزاء ، ديدن رابطه بين اجزاء ، جستجو براي درك مدل هاي ذهني و فرضهاي بنياني ، بازكردن مسايل و خلق معاني مشترك از ويژگيهاي آن است.

نتيجه گيري
يادگيري به خاطر نفس يادگيري نيست بلكه براي موفقيت و توسعه سازمان است . درصورت عدم يادگيري ، سازمان هزينه هاي سنگين ندانستن يا دوباره كاري و عدم كارآيي و به هدردادن منابع و مهارتها را متحمل شده و شاهد از دست دادن اعتماد به نفس در افراد و كاهش درآمد به دليل عدم نوآوري خواهد بود . اما در صورت يادگيري و تعهد مستمر به آن ، سود سازمان افزايش يافته و افراد به جاي نيروي كار تبديل به سرمايه هاي سازمان مي شوند .

چگونه در بحران ها به کارکنان انگیزه دهیم ؟

در شرایط سخت و دشوار اقتصادی معمولا همه در محل کار استرس دارند و عصبی هستند. مدیران باید به کارکنان کمک کنند تا آرامش خود را در این شرایط حفظ کنند و کارهای خود را با تمرکز انجام دهند و انگیزه خود را از دست ندهند. فراموش نکنید که تنها یک یادداشت یا سخنرانی برای این کار کافی نیست.

در این شرایط هیچ گونه تمرین یا روش خاصی برای ایجاد یک تیم قوی نمی تواند به طور کامل اعتماد به نفس از دست رفته را در محل کار بازگرداند. اما راه هایی برای کمک به حفظ بهره وری وجود دارد که در اینجا به برخی از آنها اشاره می کنیم:

هر فردی به گونه ای متفاوت از سایرین با استرس برخورد می کند، بنابراین مدیران به یک رویکرد فرد محور نیاز دارند. بنابراین برای فهمیدن نیاز هر کدام از کارکنان، برطرف کردن استرس و حفظ آرامش با آنان به صورت غیر رسمی صحبت کنید.

همیشه پذیرای کارمندان باشید. کارکنان ممکن است به صورت مکرر به اطمینان و پشت گرمی شما نیاز پیدا کنند. سعی کنید قسمتی از زمان خود را به آنها اختصاص دهید و با آنها صادق و روراست باشید. اگر شما نمی توانید کاری را به طور حتم انجام دهید، به آنها قول صد درصد ندهید. رک باشید اما طوری رفتار کنید که بفهمند ممکن است موضوعاتی وجود داشته باشد که شما نمی توانید در مورد آنها بحث کنید.

فشار بر کارمندان را کم کنید. در شرایط بحرانی سعی کنید سطح تحمل کارکنان را پایین نیاورید، زیرا آنها در این شرایط استرس زیادی دارند در نتیجه دستور دادن مکرر به کارکنان می تواند اثر معکوسی داشته باشد. بهتر است با توجه به اخلاق و روحیات و روند کاری هرکدام از کارکنان، پیشنهادهای خود را با آنها مطرح کنید.

کار کارمندان خود را بازبینی کنید و کارمندانی را که کارآمد تر هستند ستایش کنید. راه های بسیاری وجود دارد که در عین سادگی، برای شناسایی و تشکر از کارکنانی که کارهای سخت را انجام می دهند، موثر هستند. یکی از این راه ها، فرستادن ایمیلی حاوی یک متن تقدیرآمیز است. همچنین شما می توانید دیگر کارکنان را به پیروی کردن از آنان و قرار دادن آنها به عنوان سرمشق و الگو تشویق کنید. ارائه مشوق های خود را به گونه ای سازماندهی کنید که به دستاوردهای بزرگ تری دست پیدا کنید.

ترک شغل از طرف کارمندان را پیگیری کنید. سعی کنید به کارکنان خود کمک کنید تا به اهداف شغلی خود دست پیدا کنند. اما قبل از آن لحظه ای بنشینید و به تفکر بپردازید تا بتوانید دریابید که چرا کارکنان می خواهند از شغل جاری خود و به طور کلی از سازمان شما خارج شوند. اگر آنان می خواهند مسوولیت بیشتری را بپذیرند و واحد سازمانی خود را تغییر دهند، شرایط و امکانات موجود در سازمان را بررسی کنید و با در دست داشتن گزینه های متنوع با آنها جلسه ای تنظیم کنید تا در مورد این موضوع با هم صحبت کنید.همواره برای هر کدام از آنها مسیرهای روشنی ارائه کنید و تصمیم گیری را به عهده آنها بگذارید.

کارکنان ناراضی را انتقال دهید. گاهی اوقات کارکنانی وجود دارند که نمی توان در آنها، انگیزه ایجاد کرد و نارضایتی آنها وقت و انرژی مدیران را هدر می دهد و فضای نامناسبی ایجاد می کند. همچنین آنها می توانند روحیه کل یک واحد را پایین بیاورند. از خودتان بپرسید که چگونه می توانید به بهبود تجربه کاری آنها کمک کنید. می توانید به آنها پیشنهاد کنید که به یک قسمت دیگر یا حتی یک سازمان دیگر انتقال پیدا کنند.

از بروز شایعات جلوگیری کنید. نباید اجازه دهید شایعات در سازمان راه پیدا کنند، چرا که باعث ایجاد نگرانی های بی اساس می شوند که می تواند بهره وری را کاهش دهد.

برنامه ریزی کنید. برای نشان دادن اینکه هر یک از کارکنان در آینده سازمان نقش دارند، با آنها اهداف بلندمدت تنظیم کنید. با این کار می توانید به کارمندان انگیزه دهید و نشان دهید شراط بحران زودگذر ومقطعی است.

از دفتر کار خود بیرون بروید. بسیاری از سازمان ها خدماتی را به جامعه ارائه می کنند که به کارکنان این امکان را می دهد در خارج از سازمان کارهایی انجام دهند که به آنها حس خوبی می دهد. موسسات خیریه و سازمان های داوطلبانه می توانند در پیدا کردن پروژه های مناسب برای خدمت به جامعه موثر باشند.

نگرانی های خود را برای خودتان نگه دارید. به عنوان یک مدیر، شما دو کار دشوار و سخت دارید: همدردی با کارکنان و مقابله با استرس خودتان. این نکته بسیار مهم است که شما بتوانید احساسات شخصی خود را برای خود نگه دارید؛ چرا که ترس و نگرانی شما می تواند کارکنان را وحشت زده کند.

+ نوشته شده در  چهارشنبه بیست و دوم آذر 1391ساعت 9:12  توسط هرشنبه  | 

چگونه یک مدیر کامیاب باشیم؟

افراد همواره خواهان کامیابی در عمل به وظایف خود هستند؛ اما برخی مواقع به دلیل نا آگاهی از عوامل مؤثر در موفقیت توفیق نمی‌یابند. در نوشتار حاضر، سعی بر این است که عوامل موفقیت در مدیریت بررسی شوند، تا مدیران بتوانند با الهام از این عوامل، انگیزه توفیق طلبی را در خود افزایش داده، کامیابی در مدیریت را دو چندان نمایند.

 مدیریت و موفقیت

با نگاهی گذرا به گردونه عالم هستی، این مسئله روشن می‌گردد که ساختمان وجود هر انسانی، دارای یک نظام تشکیلاتی فوق العاده ظریف و پیچیده است. اداره این نظام تشکیلاتی، با مدیریت صحیح، توانا، بصیر و بی نهایت آگاه میسر است. انسان نیز به عنوان یک موجود اجتماعی که ناگزیر است تمام نیازهای خود را در پناه زندگی جمعی تأمین نماید، ناگزیر است در زندگی جمعی خود برای جلوگیری از هرج و مرج و هدر رفتن نیروها و استعداد بالقوه و تبدیل آن به فعالیت، دارای یک تشکیلات و سازماندهی و مدیریت منظم باشد.

از طرف دیگر، این مسئله نیز حائز اهمیت است که به موازات رشد و تحول و پیشرفت جوامع در زوایای گوناگون، به‌ویژه در مباحث صنعتی و انفور ماتیک، امروزه هر کسی در زندگی فردی و اجتماعی خود به نحوی با مسئله مدیریت در سطوح بالا یا پایین درگیر است، و در نتیجه، مدیریت علمی است که تار و پود زندگی ما را دربرمی‌گیرد.

فهمیده می‌شود که مدیر مانند گرانیگاه وسط آسیاب عمل می کند. باز می‌فرمایند: «موقعیت مدیر و رهبر، همانند نقش نخ تسبیح است که دانه‌ها را به هم پیوند می‌دهد، و وقتی رشته پاره شد، دانه‌ها پراکنده می‌شوند و بدون نتیجه خواهند ماند، و هیچ گاه در کنار یکدیگر جمع نخواهند شد.»

اگر یک سازمان را به مثابه پیکر و بدن انسان تصور کنیم، مدیر سازمان، مانند مغز آن است، و بدون مغز، انسان تنها دارای زندگی خطی و روزمرّه است.

عوامل موفقیت در مدیریت

تئوری انگیزه موفقیت را دیویدمک کلند ارائه کرد. از دیدگاه این روان‌شناس، نیاز به موفقیت، بر پایه برتری طلبی، رقابت، اهداف چالشی، ‌اصرار بر انجام دادن کار و فائق‌آمدن بر مشکلات بنا گردیده است.

شخصی که انگیزه توفیق طلبی و کمال طلبی زیادی دارد، همواره برتری در عملکرد را جست‌وجو می‌کند؛ از اهداف چالشی لذت می‌برد و دارای پشتکار و روحیه رقابتی در فعالیتهای کاری است.

پرسشهایی که نیاز توفیق طلبی را مورد سؤال قرار می‌دهند، عبارت‌اند از:

1.‌ آیا شما از فعالیتهای کاری چالشی و مشکل لذت می‌برید؟

2. آیا شما می‌کوشید که عملکردتان از اهداف تعیین‌شده فراتر برود؟

3. آیا شما روشهای جدید برای فائق آمدن بر مشکلات را می‌جویید؟

مطالعاتی که مک کلند انجام داده است، نشان دهنده آن است که افراد با نیاز توفیق طلبی بالا، نسبت به کسانی که نیاز به موفقیت در آنان متوسط یا پایین است. از عملکرد بالاتری برخوردار می‌باشند.

این مسئله نشانه این است که مدیران موفق، به زمینه یا موقعیت خاصی منحصر نیستند، بلکه این مدیران دارای زمینه و موقعیت متنوعی هستند و به همان اندازه نیز از تنوع رفتاری و مهارتی برخورداند. به نظر رابرت کریتنر، حداقل سه عامل مهم برای موفقیت مدیر وجود دارد که او آنها را در قالب یک فرمول ارائه می‌کند. این عوامل عبارت‌اند از:

فرصت O × انگیزه مدیریت M× تواناییA = موفقیت S

Opporfunity×Motiuation to manage ×Success=Ability

به نظر وی، توانایی و انگیزه موفقیت و فرصت، عواملی هستند که اگر در هم ضرب شوند، یک فرمول اصولی برای توفیق مدیریت فراهم می‌شود. وی در ادامه متذکر می‌شود که موفقیت مدیر، به ترکیب متناسب توانایی و انگیزه مدیریت و فرصت بستگی دارد. نبود یک عامل، منجر به ضایع‌شدن سایر عوامل می‌گردد. به همین علت، از «ضرب» به جای «جمع» استفاده شده است.

عوامل تعیین‌کننده موفقیت

مطالعات گوناگونی در باره تعیین عوامل موفقیت در مدیریت انجام گرفته، که یکی از مهم‌ترین آنها، به دست جان آپلین تحقق یافته است. وی پژوهش خود را به صوت متمرکز بر روی بیش از ده هزار کارمند، در دفاتر مرکزی پانصد شرکت بزرگ امریکا انجام داده است، در مدل آپلین، سه مجموعه عامل فردی و محیطی و تصادفی، سطح موفقیت مدیر را تعیین می‌کند. این مجموعه عوامل که جان آپلین یادآور می‌شود، عبارت‌اند از:

1.‌ عوامل فردی (درونی)

یک. صفات و مهارتهای شخصی

  • أ.‌ زمینه‌های تحصیلاتی، آمادگی فنی، دانش بازرگانی
  • ب. توانایی هوشمندی، مهارتهای تحصیلی/ تفکر سیستمی
  • ج. توانایی انطباق، توانایی واکنش به موقعیت

دو. تصور مثبت از خود

  • أ. اعتماد به نفس زیاد
  • ب. احساس امنیت خاطر

سه. الگوهای رفتاری

  • أ.‌ مهارتهای متقابل شخصی
    • همدردی کردن با دیگران
    • برقراری و تماس نزدیک
    • خبر رسانی
    • حمایتی/ معتمد
  • ب. سطح انگیزش
    • بسیار جدی
    • محشور با سازمان
    • خودکار و مستقل

2.‌ عوامل محیطی (بیرونی)

یک. سبک مدیریت سرپرستان مستقیم

  • أ.‌ وظیفه‌گرایی
    • توجه به نتایج
    • تعیین اهداف ویژه
    • هدایت پروژه‌ها
    • ارائه پاداش
  • ب. مهارتهای متقابل تخصصی
    • حمایتی/ تماس نزدیک با دیگران
    • توجه به مسیر ترقی کارکنان
    • مربیگری برای افراد

دو. تخصیص شغل

  • أ. پروژه‌گرایی
    • محصول نهایی تعریف‌شده
    • حوزه‌های ترکیبی
    • وظیفه غیر مستمر
    • نیاز به تلاش افراد
  • ب. چالش عمده/ مسئولیت‌پذیری
    • تأثیرگذاری بر روی سازمان
    • نیاز به تمام مهارتهای فردی
    • بهره‌برداری از شایستگی فنی

برای موفقیت، فرد بایستی صفات و مهارتهای فردی مختلفی را دارا باشد و حتی اگر تمام شرایط و عوامل فردی مساعد باشد، موفقیت حاصل نخواهد شد؛ مگر آنکه عوامل محیطی به شکل مطلوبی فراهم گردد. در کنار این عوامل، فاکتورهای تصادفی نیز نقش مهمی را ایفا می‌کنند که مدیریت، کنترل کمی بر روی آنها دارد.

3. عوامل تصادفی(تعدیل کننده)

  • أ. نشان دادن خود (فرصت بروز مهارتها و قابلیتهای خود به مدیران عالی)
  • ب. شانس (فرصت قابل دسترس در زمان داده‌شده، رقابت برای پستها، استراتژیها و برنامه‌های سازمان)
  • 21 پند مدیریتی ماتسوشیتا
  • كونوسوكه ماتسوشيتا Konosuke Matsushita، متولد نوامبر 1894 در جنوب اوزاكا، كار حرفه اي خود را به عنوان كار آموز در فروشگاه هيباچي Hibachi شروع كرد . او در 15 ژوئن 1917 شركت خود را با نام Matsushita Electric Devices Manufacturing)كارخانه توليد ابزار برقي ماتسوشيتا)، براي توليد لوازم برقي جانبي تاسيس كرد. طي اولين سال ها ، اين شركت به عرضه لامپ دو چرخه ، اتوي برقي و سپس به توليد راديو و باتري پرداخت. در سال 1929 كونوسوكه، نام شركت را به Matsushita Electric Manufacturing Work)  كارخانه توليدات برقي ماتسوشيتا)، تغيير داد.

    عناصر چهارگانه خلاقيت، خطرپذيري، سخت كوشي، فروتني و شيوه‌هاي جديد مديريتي ماتسوشيتا باعث شد كه در طي 72 سال از تأسيس كارخانه ماتسوشيتا، محصولات اين كارخانه (پاناسونيك) براي تمام مردم دنيا شناخته شده باشد و كمتر سازماني در طول عمر خود به موفقيت‌هايي كه كارخانه ماتسوشيتا دست يافت، دست يافته باشد.

    در 27 آوريل 1989، كونوسوكه ماتسوشيتا، بنيانگذار ماتسوشيتا الكتريك، پس از ايفاي نقشي شگرف در دگرگوني هاي جهان و ارائه انديشه هاي نوين مديريتي، در سن 94 سالگي، ديده از جهان فرو بست .
    امروزه، گروه شركت هاي ماتسوشيتا، از بزرگترين توليد كنندگان محصولات الكترونيك در جهان است كه توليدات آن، طيف وسيعي از قطعات الكترونيكي تا محصولات الكترونيكي خانگي، تجهيزات اتوماسيون كارخانه ها و سيستم هاي كامپيوتري و مخابراتي، را دربرمي گيرد.
    پندهای ماتسوشیتا
    1– من فنون ویژه ای را آگاهانه به عنوان راز موفقیت به کار نمی بندم.

    اگر در این راه رازی وجود داشته باشد، عبارت است از شوق طبیعی من به اعتماد کردن به همکارانم و یاری خواستن از آنها، من آنگونه آدمی هستم که با همکارانش رایزنی و مشورت می کند و از خرد و رای آنان یاری می گیرد.
    2– شرط اول و نخست موفقیت شناخت توانایی های ذاتی خویش است.

    عدم شناخت توانایی ها، مانع از بهره گیری از آنها می گردد. گاه یک صدای درونی به شما می گوید چه جهتی را باید برگزینید. شناسایی توانمندی ها، مستلزم شناخت استعدادها است.
    3– یکی از مهمترین عوامل مدیریت، داشتن دید و فلسفه مدیریت است.

    بدون داشتن فلسفه مدیریتی، ساختار کلی شرکت خلق نمی شود و سایر عوامل نمی توانند به پتانسیل کامل خود برسند. مدیریت باید بتواند به سئوالات مطروحه درباره زندگی اجتماعی و جهان هستی پاسخ دهد و بداند که: حقیقت چیست و راه صحیح کدام است؟ فلسفه مدیریت باید مبتنی بر قوانین اساسی طبیعت باشد. تعیین فلسفه مدیریت براساس وظیفه شرکت در قبال جامعه، اولین اقدام ضروری درجهت ایجاد فضای کار مناسب است.
    4– فلسفه مدیریت من براساس فهم من از انسان است.

    من معتقدم، انسان در راس موجودات هستی قرار دارد و این استعداد را دارد که سرآمد همه چیز در هستی باشد. من بر این باورم که عامل انسانی مهمترین و ضروری ترین عامل در اداره هر شرکتی است. مدیر باید فیلسوفی باشد که به ذات و وجود بشر اهمیت قائل شود. یک مدیر لایق هرگز نباید فراموش کند که با انسان ها سروکار دارد. 60 سال پیش به کارمندانم می گفتم اگر یکی از مشتریان از شما پرسید، چه می سازید، باید در پاسخ بگویید، سرپیچ می سازیم اما انسان ها مهمترین تولید ما هستند.
    5– روش زندگی و روش مدیریت من، ساده است.

    من به صورت ساده و مطابق با قوانین طبیعی کارهایم را انجام می دهم. این شیوه یعنی تبعیت از عقل و وجدان پاک. اطمینان دارم چنانچه بر عقل سلیم متکی باشید، همواره پیروز هستید.
    6– فلسفه مدیریت باید ثابت بماند اما روش ها و طرح ها باید تقریباً به طور روزمره نوسازی شوند.

    پیشرفت براساس قانون طبیعی، بنیان اجتماعی بشری است. به همین دلیل است که مدیریت شرکت باید دایماً به فکر توسعه و سرمایه گذاری جدید و حرکت تدریجی از فاز قدیم به جدید باشد. مدیران و کارکنان در هر کسب و کاری باید مهارت های خود را بهبود بخشند. فرآیند بهبود کارها، یک فرآیند ابدی است.
    7– به باور من، محل کار یک مرکز آموزشی برای رشد اخلاق فردی و ارتقای سطح مهارت های فنی و تخصصی است.

    شرکت یک محل ساده برای به دست آوردن درآمد یا پرش به یک موقعیت بالاتر نیست. فضا و محیط شرکت باید به گونه ای باشد که کارکنان تمام استعدادهای خود را بروز دهند. من از شما می خواهم با این ذهنیت کارتان را انجام دهید.
    8– هدف نهایی هر شرکت باید داشتن تاثیر مثبت در اجتماع باشد.

    اگر مدیریت غافل از این باشد که ضرورت وجود شرکت بهبود اجتماع بشری است هرگز به معنای حقیقی، موفق و قوی نخواهد شد. در همین راستا لازم است شرکت ها کارکنان خود را به عنوان انسان هایی اجتماعی پرورش دهند. تجربه مرا متقاعد ساخته که شرکت نمی تواند موفق عمل کند مگر اینکه تمام کارکنانش به عنوان انسان، موفق باشند.
    9– مدیریت باز به معنای اعتماد کردن به کارکنان، ارتباطات روان درون شرکتی، بالا بردن روحیه کارکنان و افزودن بر یکپارچگی سازمان

    من اختیارات فراوان به کارکنانم واگذار می کردم و به شایستگی و کاردانی آنان اطمینان داشتم. من همه را از جریان امور و کارها از جمله سود و زیان ماهانه آگاه می ساختم. همین سیاست ها به مقدار زیادی به رشد و کمال شرکت یاری بخشید.
    10– من مدیریت را به منزله نوعی هنر می دانم.

    هریک از فرآیندهای مدیریت یک کار هنری و خود مدیریت هنر تکاملی است. مدیریت هرگز به منزلت یک هنر اجتماعی ارزشمند دست نمی یابد مگر چیزی ارزشمند برای گفتن داشته باشد و آن وقتی است که یک فلسفه مدیریت پشتوانه آن باشد که هم یک دید فکری بدهد و هم عناصر مختلف شرکت را هماهنگ سازد.
    11– در میان همه عناصر مدیریت، عامل اصلی و مرکزی کارکنان هستند.

    من به کارکنانم برای آنچه می دانند، اعتماد دارم. اعتماد موجب می شود، آنان بیشترین نیروی خود را جهت کامیابی به کار گیرند. من باور دارم که دانایی تک تک کارکنان در تصمیمات مدیریتی منعکس می شود. نگرش و طرز تلقی من از تو بهتر هستم هرگاه از سوی شخص برجسته و بالای سازمان آشکار شود، می تواند همه کسب و کار او را در معرض خطر قرار دهد. واگذاری مسئولیت و اختیار و تشویق به قبول آن، روش مهمی برای توسعه کارکنان است، سرمایه گذاری روی افراد با دادن استقلال عمل میسر می گردد.
    12– من به این باور رسیده ام که کارکنان از تشخیص شایستگی های خود خشنود می شوند.

    هیچ کس کامل نیست. هرکس نقاط قوت و ضعفی دارد اما برای انجام کاری مناسب است. به نظر من شکست بسیاری از روِسای با استعداد ناشی از این بوده است که آنان، زیردستان خود را به عنوان بدهی و نه سرمایه تلقی می کردند. شاید این قبیل روِسا صرفاً به حدی باهوش هستند که فقط خطاها را تشخیص می دهند. به نظر من یک مدیر باید حداقل 70 درصد توجه خود را معطوف خصوصیات مثبت کارکنان خود نماید.
    13– از نظر من کسی که دارای ظرفیت فراوانی جهت رشد است، یک کارمند آرمانی است.

    کسی که نه تنها در درون یک پیشه و تخصص رشد می کند بلکه با آن در راه رشد و تعالی گام برمی دارد، مطلوب من است. لیاقت و وفاداری لازم است لیکن استعداد فرد مهمتر است. درضمن هرکس باید طوری فعالیت نماید که گویی مدیر کسب و کار خویش است. مدیر خود بودن چیزی است که همواره آن را توصیه کرده ام.
    14– مهم نیست چند ساعت در محل کار خود حاضر هستید بلکه میزان کارآیی شما اهمیت دارد.

    باید بین سختکوشی و کار در ساعت های طولانی تفاوت قائل شد. یک انسان کارآلوده که هیچ دلبستگی به هنر یا دیگر دلخوشی های زندگی ندارد، ناگزیر انسانی خمود و بی نشاط خواهد بود. من معتقدم کارگران (کارکنان) باید 2 روز در هفته تعطیل باشند تا بتوانند از زندگی خصوصی خود لذت ببرند. البته کار باید بر تفریح مقدم باشد نه برعکس.
    15– باید بدانیم که خود مسئول اشتباهات و شکست هایمان هستیم.

    ازاین رو باید دقت نماییم تا از تکرار آنها پرهیز شود. اینکه اشتباهی صورت نگیرد، ایده آل است. آنچه مهم است خود اشتباه نیست بلکه رفتاری است که ما از خود نشان می دهیم. شکست نیز یک ذخیره ارزشمند از آزموده ها را فراهم می آورد. باید هر شکستی به عنوان درسی برای آینده به کار آید.
    16– ما تنها برای لقمه ای نان زندگی نمی کنیم.

    به دست آوردن آسایش های مادی به هیچ وجه شادی و خشنودی را تضمین نمی کند. ثروت، شخصیت و موقعیت اجتماعی ملاک موفقیت نیست. جوهره انسانیت همچون الماس صیقل نیافته است. اگر انسان ها عظمت درونی خویش را باور نمایند و سخت کار کنند و اجازه دهند گوهر وجودشان بدرخشد، دنیا بهتر از این خواهد شد.
    17– مدیر تنها زمانی نیرومند خواهد بود که به دو ستون همزاد راستگویی و اعتماد تکیه داشته باشد.

    در کار مدیریت، افسون ویژه ای وجود نداشته و تردستی های زیرکانه ای راه ندارد. خوشبختم که توانسته ام همواره راستگویی را در پیش گیرم.
    18– بنیان فلسفه مدیریت، روح فروتنی است.

    SUNAO یک لغت ژاپنی است که معمولاً به فروتنی و نرمی در یک فرد و قلب پاک و بی آلایش و خالص و بدون ریا اطلاق می گردد. اگرچه انسان ها به ساحت خدا راه نمی یابند اما روح فروتنی، انسان را خدایی می کند. یک مدیر که با روح فروتنی عمل می نماید، قادر است بایدها و نبایدها را به درستی درک نماید. اغلب کسانی که در کسب و کار شکست خورده اند، از فروتنی بی بهره بوده اند. برخورداری از روح فروتنی و فکر باز و آزاد، مستلزم تلاش آگاهانه و انضباط مداوم فردی است. درمقابل، غرور انسان را نسبت به اشتباهاتش غافل نموده و این غفلت یک خطر دایمی است. وقتی اوضاع شرکت به خوبی پیش می رود و یک مدیر به تخصص مدیریتی خودش تبریک می گوید، مستعد غرور و بی قیدی شده و خود را در معرض شکست در آینده قرار داده است.
    19– از نظر من مذهب و فعالیت های اقتصادی، دو چرخ ماشین تمدن بشری هستند.

    یک مذهب اصیل مروج عشق، انسانیت، حق شناسی و دیگر خصایص مثبت انسانی است. مذهب در طبیعت انسان ریشه دارد.
    20– برای یک زندگی هدفمند انسان نیازمند داشتن کارهای در دست انجام و برنامه های ناتمام است.

    کار ناتمام من اکنون بیش از اداره یک شرکت است. من به دنبال دستیابی به صلح، خوشبختی و سعادت نه فقط برای ژاپن بلکه دستیابی به رفاه در سطح جهان هستم.
    21– تا زمانی که از رهبرانی توانمند برخورداریم، آینده ای درخشان در پیش خواهیم داشت.

    ما نیازمند پرورش مردمان شایسته و کاردان برای شکل دادن به آینده هستیم. من بر این باورم که زمان آن فرارسیده تا در سیستم مدیریت بازنگری شده تا زمینه استفاده از استعدادها و خلاقیت های نیروهای جوان فراهم شود. از این رو دانشکده حکومت و مدیریت ماتسوشیتا را جهت تربیت مدیران و رهبران کارآمد، تاسیس کردم.

+ نوشته شده در  سه شنبه بیست و یکم آذر 1391ساعت 9:6  توسط هرشنبه  | 

هفت راز برای مدیران موفق

1- مدیران موفق نمونه بارز هستند :

اکثر مدیران موفق هم از جایگاه فردی برخوردارند و هم از ارزش سازمانی ، هم از دانش علمی برخوردارند و هم از مهارتهای تجربی . با این عمل باید گفت هم در سازمان و هم در خارج از آن نمونه هستند

۲- مدیران موفق از همه یک چیز می خواهند:

 آنها می توانند مهارتها ، دانش و فرهنگ لازم برای سازمان و فرد را به منظور نیل به موفقیت عملی سازند . این مدیران برای رسیدن به اهداف خود بی صبرانه عمل می کنند . ماموریت آنها این نبوده که خودشان را در آینه ببینند ، بلکه این است که توان بالقوه خود را به کمک هم نشان دهند .

۳- مدیران موفق دیگران را هدایت می کنند :

 از نظر آنها هر برخورد بین افراد ، یک فرصت برای هدایت است . فرصتها عمدتا محدود به زمان هستند . این هدایت شامل مجموعه ای از رفتارها ، آموزش ، معرفی ، مشورت و غیره می شود . تمرکز اصلی همه این فعالیتها ، کمک به افراد موفق دیگر است . این نوع مدیران به صورت فعال و ثابت در بهبود عملکرد موثر بوده و به نیروهای خود کمک می کنند تا مستعدتر گردند .

۴- مدیران موفق عملکرد را پیگیری می کنند :

 آنها برای سنجش عملکرد ، معیارهای اندازه گیری در اختیار دارند و به طور واضح نکات مثبت و منفی موفقیت را برای هر فرد در سازمان بیان می کنند . آنها به فرد مسئولیت می دهند و انتظار پاسخ دارند .

۵- مدیران موفق هدایت خود را سطح بندی می کنند :

آنها تشخیص می دهند که باید به برخی از گروهها مسئولیت بزرگتری واگذار کنند و مدیران آینده را برای ایجاد رهبری در بین دیگران آماده می کنند . این مدیران با دادن فرصتهایی به این گونه افراد ، توانایی های خود را با توسعه مهارت در دیگران افزایش می دهند .

۶- مدیران موفق دارای یک برنامه قوی هستند :

 بسیاری از گروهها از مسئولیت های جاری خود راضی هستند . مدیران موفق این امر را بهانه ای برای عدم رشد در سازمان در نظر نمی گیرند . این دسته از مدیران بطور مرتب موانع را از میان بر می دارند و روشهای جدیدی برای رشد و بهبود امور خود ایجاد می کنند .

۷- مدیران موفق تکرار ، تکرار و تکرار می کنند :

مدیران خوب سطح موفقیت خود را از طریق ثبات و نظم به دست می آورند و به موفقیت دیگران از راه تکرار کمک می کنند . آنها خوب می دانند که تنها روش نگهداری سطح بالایی از موفقیت ، یاد آوری و نظم است .

چند نکته مدیریتی

- به آسانی تحت تأثیر قرار نگیرید . مواظب باشید استاندارد هایتان به اندازه ای بالا باشند که دلواپس رقبا نباشید.

- با کارمندانتان مستقیم صحبت کنید . به نارسایی ها با طعنه و کنایه اشاره نکنید . انتقاد سازنده بکنید

- کارمندانتان را تشویق نکنید که درباره همدیگر با شما صحبت کنند .

- در آگهی خود افراد نامناسب را مشخص کنید تا از اتلاف وقت شما و آنها جلوگیری شود .

افرادی را که در نهایت در لیست واجدین شرایط باقی مانده اند برای پست های مشابه در نظر بگیرد .

- مطمئن شوید که تمام اطلاعات و نوشته هایی را که در طول مصاحبه بدانها نیاز می افتد ، در اختیار دارید .

- اگر چند متقاضی مناسب وجود دارد با استفاده از کمک آزمونهای انتخابی ، افراد برتر را شناسایی کنید .

- برای هر یک از اهدافتان طرح و نقشه به روز داشته باشید جزئیات وظایف اصلی و تاریخ تکمیل هر کدام باشد

- با برگزاری جلسات برنامه یزی با دیگر مدیران تداوم برنامه ها را تضمین کنید . یک دستور کار تنظیم کنید و بر آن توافق حاصل نمائید .

- برای صرفه جویی در وقت جلسات حتماً از قبل دستور جلسه تنظیم کنید .

- در مورد یک شرح وظایف مکتوب با هر یک از اعضای گروه به توافق برسید و در محاصبه های ارزیابی عملکرد آن را به روز کنید .

-وقتی کارها غلط از آب در می آیند . بجای آنکه دیگران را سر زنش کنید ، بیشتر به کشف علتها و حل مشکل بپردازید .

- از اطلاعاتی که واقعاً مورد نیازتان نیست سؤال نکنید . اینکار نوعی اتلاف وقت است که می تواند در امور مفید تری صرف شود .

- جلسات منظم گزارش دهی بر پا کنید نه فقط برای اینکه گروه را به روز نگه دارید بلکه برای اینکه اطلاعات جمع آوری نمائید .

- کارهای دفتر داری را زیر کنترل داشته باشید و بایگانی را به روز نگهدارید .

- قبل از اینکه هر گونه مکاتبه یا گزارشی را امضاء کنید آن را به دقت بخوانید . اگر بعد متوجه اشتباهی شدید تنها شما مقصرید .

-در صورت اقتضا ءاقدامات مورد توافق را مکتوب کنید ، علی الخصوص در مورد کسانی که قابل اعتماد نیستند .

- ورود تازه واردان را طوری تنظیم کنید که روز اولشان بعد از زمانمعول آغاز کار باشد . شخصاً به آنان خوش آمد بگوئید .

- با وفاداری همیشگی خود به شرکت ، برای دیگران نمونه باشید هنگام بروز مشکلات از مدیریت ارشد یا شرکت انتقاد نکنید.

سخنی با مدیران صنعتی

مدیران صنعتی باید در کار "شــورآفرین" باشند

· این تفکر را در کارخانه و خط تولید القا نمائید: که دستیابی به بهترین کیفیت مستلزم کوشش همگانی است.

· در رابطه با کیفیت محصول هیچ گاه احساس رضایت نکنید و همواره در صدد بهبود آن برآئید.

· استانداردهای کاری را به کارگران نشان دهید.

· کنترل از طریق نظارت بر عملکرد واحدها فراموش نگردد.

· با تعداد انگشت شماری از عرضه کنندگان مواد اولیه (یعنی بهترین آن ها) معامله کنید.

· با عرضه کنندگان مواد اولیه همواره خوش حساب باشید.

· هر از چند گاهی خط تولید را با حضور کارگران آسیب شناسی روانی نمائید.

· روحیه تعاون را در کارگران و مدیران تقویت نمائید.

· مشخص کنید که آیا مشکلاتی را که با آن ها روبرو هستید مربوط به قطعات یا بخش های خاصی از فرآیند تولید است و یا این که کل فرآیند تولید چنین مساله ای دارد.

· کارگران خود را در زمینه ای آموزش دهید که می خواهید کارهائی را در آن زمینه انجام دهند.

· اثر بخشی آموزش را بررسی نمائید.

· دانش و آگاهی تخصصی سرپرستان خط تولید را هر چه بیشتر بالا ببرید.

· از ارائه آموزش های رفتاری به کارگران غفلت نگردد.

· دوایر را تشویق نمائید تا با یکدیگر همکاری نزدیکی داشته باشند.

· روحیه رقابت سالم را در بخش های مختلف تولید تسری دهید.

· از کارگران خود بخواهید که کیفیت کار خود را بالا ببرند نه این که از صبح تا عصر فقط در واحد و محل کار خود حاضر باشند.

· ساعات برگزاری جلسات را کوتاه نمائید.

· اجازه اظهار نظر در مورد بهبود خط تولید را بدهید.

· به پیشنهادهای مناسب خط تولید پاداش دهید.

· کارگران خود را آموزش دهید تا با روش های آمار آشنا شوند و آن ها را درک کنند.

· هرگاه احساس نیاز کردید مهارت های جدید را به کارکنان خود آموزش دهید.

· همیشه مدیران ارشد را مسئول اجرای این اصول بدانید.

· احترام متقابل را در خط تولید نهادینه نمائید.

· در کار شورآفرین باشید.

· حتی المقدور اشتباهات کارکنان و کارگران را با راهنمائی و نه تنبیه اصلاح کنید.

· زمانی را برای مشورت با صاحب نظران خط تولید اختصاص دهید.

· مدیر صنعتی نمی بایست از مسائل رفتاری و اخلاقی غافل شود.

· از تفریح کارگران غافل نشوید.

· سلامت کارکنان و کارگران اهمیت زیادی دارد.

· یاد خدا و ذکر خدا را به کارگران القا نمائید.

پیش گویی در عرصه مدیریت

مدیران موثر در قرن حاضر مدیرانی هستند که اراده ساختن آینده را در خود فراهم نموده اند و با پدیده های اجتماعی به صورت کنشی در تعامل هستند و برای ایفای چنین نقشی از سوی مدیران ،درک عناصر و المان های آینده و مبانی و تجارب در این عرصه یکی از ضروریات عصر حاضر میباشد.

سرعت تحولات در جوامع امروزی چنا ن پر شتاب است که تعدادی از اندیشمندان این عرصه مقوله پیش بینی و پیشگویی در خصوص و مسایل اجتماعی و اقتصادی را کاری بس بیهوده وغلط ارزیابی می کنند .

از طرفی در بخشی از عرصه های طراحی سیستم های مدیریتی از جمله سیستم های مدیریت کیفیت و اطلاعات ،طراحان سیستم ها و استاندارد های مذکور تاکید زیادی بر سیستم های پیش بینانه و پیشگویانه در عرصه های مختلف مدیریت دارند. بطور مثال پایه اصلی استاندارد های مدیریت کیفیت در صنایع خودرو سازی و مدیریت اطلاعات و مدیریت سیستم های ایمنی بر روی عناصری از قدرت پیش بینی و پیشگویی بنا نهاده شده است.

ازطرفی دیگر در پدیده های اجتماعی پیچیده گی و افزایش یافتن تعداد عوامل تاثیر گذار بر روی یک پدیده باعث می شود تحلیل گران عرصه های اجتماعی و سیاسی نتوانند از طریق مطالعه و بررسی روند های تاریخی تعداد محدودی از عوامل تاثیر گذار، تحلیل روشنی از روند های مذکور در ادوار بعدی ارایه نمایند.

به همین دلیل راه کار های برون رفت از تله روند های تاریخی را در قدرت تحلیل انتزاعی تحلیل گران خبره و با رویکر به تحلیل روند های بلند مدت (MEGA TRENDS) ویا در قدرت درک پارادایم ها جستجو نمایند. بنابر این سرعت تحولات و پیچیده گی ماهیت، دلیل موجهی بر باز ماندن از پیش بینی و پیشگویی در عرصه های مختلف اجتماعی و اقتصادی نمی تواند باشد بلکه روشها و ماهیت پرداختن به موضوع را تغیر داده است.

تکنیک های خلاقیت برای تحلیل یک مسئله پیچیده در سیستم فنی راه کار های مختلفی را برای ساده سازی و رفع دشواری های پیچیده بودن سیستم فنی دنبال می کنند .که در تکنیک های مربوط به تریز(TRIZ) این راه کارها معرفی شده است. یکی از مهمترین آن راه کار ها تجزیه و تقسیم صحیح بخشهای مختلف یک موضوع و یا سیستم فنی به چند بخش عمده و طبقه بندی صحیح ان است.

 ما نیز بر آن هستیم برای تحلیل شرایط مختلف موضوعات پیرامون مدیریت عرصه های اقتصادی و اجتماعی و فرهنگی ، المان های مختلف یک پدیده عام را تجزیه و باتحلیل روند تحولات آن عناصر اجتماعی و اقتصادی قدرت تحلیل شرایط در سیستم بالا دستی و کلی تر را فراهم نماییم.

در این مهم ما دست مخاطبان و دوست داران این عرصه را به گرمی می فشاریم و امید داریم دوستان از تحلیل های خود ما را بهره مند سازند و ما نیز نهایت سعی و تلاش را در انعکاس صحیح پیش بینی های تحلیل گران عرصه های مختلف اجتماعی،اقتصادی،سیاسی ، و فرهنگی خواهیم نمود.

محورهای کلی موضوع:

ما در این بخش موضوع پیشگویی و پیشبینی روند های کلان در محور های ذیل را گرداوری وبه مخاطبان موضوع ارائه خواهیم کرد.

توجه :تمامی پیش بینی ها در یک روند بیش از بیست سال مورد بررسی و در این بخش ارائه خواهد شد.

۱)عرصه فرهنگ عمومی:

- نظام ارزشی خانواده در برخورد با هنجارهای فرهنگ جهانی

-خودباوری و عرق ملی

-تعصبات دینی و قومی

- میزان همگرایی و همزیستی با اقوام وملل بیگانه و جذب فرهنگ وارداتی

- تحولات در عرصه ادبیات و زبان مردم

-تاثیر شبکه های ارتباطی در تغیر هنجارهای اجتماعی

- پیش بینی روند و نوع ناهنجاریها و بزهکاریهای اجتماع

۲) عرصه اقتصادی و صنعت:

-پیش بینی مصادیقی از رشد تکنولوژیک صنایع جهانی وتاثیر آن بر صنایع ایرانی

-پیش بینی جایگزین های احتمالی نفت در اقتصاد دولتی

-ارایه تصویری از مظاهر تکنولوژی اطلاعات و تاثیر آن در روابط اجتماعی

-تحلیل روند مهاجرت ایرانیان

-تحلیل روند پذیرش مهاجر از اتباع بیگانه

- روند شهرنشینی و مهاجرت از روستا والگوهای مصرف شهری و روستایی ومصادیق آن

۳)عرصه سیاست و روابط بین الملل:

-تحولات سیاسی در منطقه خاورمیانه وتحلیل در خصوص سرانجام نظم نوین جهانی و هژومونی قدرت در خاورمیانه روند تحولات روابط ایران با کشورهای اروپایی وامریکا

- روند تحولات در عرصه نزاع سنت با مدرنیته و تاثیر آن در تحولات سیاسی داخلی

روند تحولات در موضوع تحزب، مردم سالاری، اصلاحات، محافظه کاری در عرصه سیاست داخلی

+ نوشته شده در  دوشنبه بیستم آذر 1391ساعت 9:19  توسط هرشنبه  | 

تغییر در مدیریت

امروزه تغییر مهم‌ترین عامل مؤثر در مدیریت کسب و کار موفق محسوب می‌شود. سازمان‌ها (و افراد شاغل در آنها) باید نگرش مثبتی نسبت به مساله تغییر داشته باشند تا از این طریق توان رقابتی خود در بازارهای تهاجمی امروزی را حفظ کنند. عدم توجه به یک روند در حالتغییر ممکن است بسیار پرهزینه باشد. این مقاله به مدیران می‌آموزد که برای بقای خود چگونه همواره یک گام از رقبا جلوتر باشند، روند تغییرات را تعیین کنند، و رهبری یک پروژه تغییر را بر عهده بگیرند .

ضرورت تغییر

تغییر کلیه جنبه‌های زندگی را تحت تاثیر قرار می‌دهد. اتخاذ یک رویکرد آینده‌نگر تنها راهی است که به کمک آن می‌توانید آینده را، چه به عنوان یک فرد و چه به عنوان یک سازمان، در دست بگیرد .

بنابراین،‌ پذیرای تغییر باشید و یاد بگیرید که عناصر مثبت آن را توسعه دهید .

1- کلیه تغییراتی را که مد نظر دارید یادداشت و برای ایجاد آنها برنامه‌ریزی کنید .

2- اگر احساس می‌کنید که در برابر تغییر مقاوم هستید،‌ در جستجوی علت آن باشید .

3- در جستجوی افراد پذیرای تغییر باشید و با آنها هم‌پیمان شوید .

4- قبل از تبعیت از خط مشی دیگران کمی فکر کنید .

شناخت علل تغییر

برای کنار آمدن با سرعت روز افزون تغییرات، در درجه اول باید علل زیربنایی آنها شناسایی شوند .

برخی از تغییرات مشخص در ساختار داخلی سازمان‌ها و بازارهای خارج از آنها زاییده تغییرات گسترده در جامعه، اقتصاد یا تکنولوژی هستند .

5- در برابر شرایط عدم اطمینان واکنش مثبت نشان دهید و از تغییر اجتناب کنید .

6- کنجکاوی را در خود پرورش دهید تصور کنید که همیشه باید مطلع‌ترین فرد باشید .

7- از تکنولوژی اطلاعات جدید نهراسید و با تسلط بر آن سعی کنید بهره‌برداری لازم را به عمل آورید .

8- به خاطر داشته باشید که تکنولوژی به سرعت و روز به روز در حال تغییر است .

شناسایی منابع تغییر

تغییر ممکن است از جهات مختلف نشات بگیرد. از جانب مافوق یا زیردستان درون سازمان، از خارج از سازمان و یا در اثر ابتکار فردی سعی کنید از کلیه منابع اجتماعی تغییر آگاه شوید و از هر کجا که نشات گرفته است، پذیرای آن باشید .

9- صرف‌نظر از منبع تغییر، از کلیه نوآوری‌ها در جهت ایجاد آن استقبال کنید .

10- در برابر تغییرات خارج از سازمان، همواره واکنش مثبت نشان دهید .

11- زیردستان را به ارایه ایده‌های جدید در جهت ایجاد تغییر تشویق کنید .

طبقه‌بندی انواع تغییر

به طور کلی می‌توان تغییرات را به دو دسته تدریجی و بنیادی تقسیم کرد. هر یک از این دو نوع تغییر به انواع مختلف و ترکیبات گوناگون تقسیم می‌شوند . شناخت نوع تغییری که با آن سر و کار دارید به شما کمک می‌کند که راحت‌تر و به شیوه اثربخش‌تر به آن دست پیدا کنید .

علاوه بر این، با شناخت نوع تغییر بهتر می‌توانید واکنش دیگران نسبت به تغییر مورد نظر را تعبیر و تفسیر کنید .

12- اثرات ترکیبی ناشی از انواع مختلف تغییر را مد نظر قرار دهید .

13- هنگام تجزیه و تحلیل تغییر به بسترهای کوتاه مدت و بلند مدت توجه کنید .

14- از بحران‌ها، تجربه کسب کنید و مطالب مفیدی بیاموزید تا بتوانید از بروز مجدد آنها جلوگیری کنید .

15- هدف خود را بر کسب برابری یا پیشی گرفتن از بهترین الگویی که می‌شناسید متمرکز کنید .

16- برای برنده شدن سعی کنید با رقبا متفاوت و از آنها بهتر باشید .

تمرکز بر اهداف

اگر مدیران هدف خود را ندانند، نمی‌توانند برای رسیدن به آن تغییر کنند. اگر آنها ندانند در حال حاضر کجا هستند، نمی‌توانند مسیر درست را آغاز کنند و این نقاط ابتدایی و انتهایی را به عنوان اولیه قدم در شناسایی موارد نیازمند تغییر معین کنید .

17- نقاط قوت و ضعف سازمان

خود را به شیوه‌ای واقع‌بینانه مورد ارزیابی قرار دهید .

18- برای بیان دورنمای کاری خود از یک یا دو جمله کوتاه استفاده کنید .

19- همیشه سعی کنید فرهنگ‌ سازمانی را از طریق افراد تغییر دهید و نه برعکس .

تشخیص تقاضا برای تغییر

موفقیت شما در گرو راضی کردن مشتریان است. مشتریان ناراضی به سایر عرضه‌کنندگان کالا و خدمات مراجعه می‌کنند و کارکنان ناراضی (که در واقع همان «مشتریان » داخلی شما هستند) یا درست کار نمی‌کنند یا سازمان را ترک می‌کنند، نیازهای این دو گروه از مشتریان را مورد بررسی قرار دهید و سعی کنید تغییرات لازم جهت ارضای این نیازها را به عمل آورید .

20- سعی کنید هم نیاز کارکنان و هم نیاز مشتریان را برآورده سازید .

21- به مشتریانی که شکایت می‌کنند احترام بگذارید. آنها به شما می‌گویند که چه چیزهایی را باید تغییر دهید .

22- فراموش نکنید که کیفیت یک محصول به کیفیت فرآیند تولید آن بستگی دارد .

23- از مقیاس‌های عینی به دست آمده از پاسخ‌های مشتریان بهره‌برداری کنید .

انتخاب تغییرات ضروری

برنامه‌های تغییر برای استمرار و دوام باید جامعیت کامل داشته باشند با وجود این، مراقب باشید که با معرفی تغییرات خاص متعدد باعث پریشان خاطری افراد نشوید : چند اولویت مهم را مشخص کنید که تغییر در آنها بیشترین تاثیر را به دنبال خواهد داشت و فقط بر روی همان موارد تاکید کنید .

24- زمینه‌های اصلی تغییر را اولویت‌بندی و سپس توجه خود را به طور کامل و گسترده متوجه آنها کنید .

25- هدف از هرگونه تغییرات برنامه‌ریزی شده را برای خود کاملاً روشن کنید .

26- تلاش خود را فقط بر روی چند فرآیند مهم متمرکز کنید .

27- برای ایجاد تغییر، یک برنامه روان و منسجم تدوین کنید .

ارزیابی پیچیدگی

برای برنامه‌ریزی و مدیریت اثر بخش تغییر، لازم است که برآورد واقع‌بینانه‌ای از میزان پیچیدگی آن داشته باشید و بدانید که این تغییر بر چه کسانی تاثیر مستقیم و غیرمستقیم خواهد داشت. سپس باید مولفه‌های مختلف را به نحوی روشن و کارآمد تقسیم، کمی‌سازی و سازمان‌دهی کنید .

28- در مورد هر تغییر از خود بپرسید که چه تاثیری بر افراد درگیر در آن خواهد داشت .

29- ابتدا تغییرات پیشنهادی را در مقیاسی کوچک‌تر آزمایش کنید .

30- اگر توجیه کردن تغییر نیازمند استدلال‌های پیچیده است، از آن دست بکشید .

31- از تجزیه و تحلیل مسیر بحرانی برای برنامه‌ریزی وظایف استفاده کنید .

شیوه‌های مشارکت دادن افراد

افرادی که تحت تاثیر تغییرات قرار می‌گیرند از نظر نوع نگرش و نیازها با یکدیگر تفاوت دارند .

برنامه‌های اثربخش تغییر باید به اندازه کافی انعطاف‌پذیر باشند تا بتوانند با این تفاوت‌ها هماهنگی پیدا کنند. برای انتخاب افرادی که باید در ایجادتغییرات مشارکت داشته باشند و در مورد نحوه مشارکت آنها به دقت برنامه‌ریزی کنید .

32- هنگام برنامه‌ریزی برای ایجاد تغییر،‌ سیاست‌های خود را در مورد نحوه برخورد با افراد تعیین کنید .

33- آموزش را وسیله‌ای برای مشارکت دادن افراد در پروژه‌های تغییر قرار دهید .

34- اگر برای افراد سوء تفاهم پیش آمده از آنها عذرخواهی کنید و توضیحات لازم را به آنها بدهید .

35- همه افراد را در برنامه‌ریزی حداقل یک پروژه تغییر مشارکت دهید .

36- به کلیه گروه‌ها آنقدر استقلال بدهید تا بتوانند در تعیین اهدافشان رأساً اقدام کنند .

37- مشاوران را به ارایه توضیحات روشن و برنامه زمانی کوتاه و مختصر ملزم کنید .

38- اگر در مورد تغییر قولی می‌دهید حتماً به آن عمل کنید .

39- مربیان ورزشی موفق را سر مشق خود قرار دهید و مانند آنها افراد را به پیشروی تشویق کنید .

انتخاب مقیاس زمانی

مقیاس زمانی مورد نیاز برای انواع مختلف تغییر بسیار متفاوت است. مدیران به عنوان عوامل تغییر ناچارند اهداف بلند مدت را مدنظر قرار دهند و در عین حال (به ویژه به هنگام بحران‌ها) سایر تغییرات کوچک‌تری که فقط چند روز یا چند هفته به طول می‌انجام را برنامه‌ریزی کنند .

40- خود را در چارچوب سال‌های مالی محصور نکنید، این مرزها کاملاً قراردادی هستند .

41- تصمیم بگیرید که هر هفته یک ایده تازه معرفی کنید .

42- افراد را تشویق کنید که برای تغییرات آنی ، ایده تازه بدهند .

43- برنامه‌ریزی شما برای ایجاد تغییر باید مرحله به مرحله باشد تا افراد راحت‌تر آن را بپذیرند .

تهیه برنامه عمل

بر اساس اطلاعات جمع‌آوری شده یک برنامه عمل دقیق تهیه کنید. این برنامه عمل باید روشن، مختصر و با استفاده از شیوه‌های تصویری طراحی و برنامه‌ریزی تهیه شود. نظرات افرادی که از برنامه مذکور تاثیر می‌پذیرند را مد نظر قرار دهید و آن را به طور منظم بازنگری کنید .

44- به نقطه نظرات افراد به طور کامل توجه کنید .

45- همراه با تغییرات شرایط، برنامه‌ها را (حتی به صورت بنیادی)‌تعدیل کنید .

46- حتما برنامه عمل خود را به شیوه‌های صحیح معرفی و ارایه کنید .

47- حتماً مهارت‌های لازم جهت استفاده از تکنیک‌های برنامه‌ریزی را کسب کنید .

48- حداقل هفته‌ای یک بار برگ کنترل خود را مرور و آن را به روز کنید .

49- همواره برنامه‌های زمانی را با افرادی که در کار مشارکت دارند چک کنید تا از عملی بودن آن مطمئن شوید .

پیش‌بینی اثرات تغییر

پس از تهیه برنامه تغییر اولیه به دقت در مورد پیامدهای آن فکر کنید . مزیت‌های حاصل از این برنامه باید به مراتب بیشتر از مضرات آن باشند .

کلیه پیش‌نیازها و شرایط لازم برای اجرای برنامه را ارزیابی و یک برنامه احتیاطی،‌ به عنوان پشتیبان تهیه کنید .

50- از پروژه‌های تغییر انتظار اصلاحات بزرگ داشته باشید .

51- در آغاز یک برنامه تغییر به افراد وعده قدردانی و پاداش‌های فردی و گروهی بدهید .

52- هرگز حمایت افراد از برنامه عمل خود را قطعی و مسلم فرض نکنید .

53- هرگز برای متقاعد کردن افراد نسبت به تغییر، به آنها رشوه ندهید .

54- روحیه افراد را به دقت زیر نظر داشته باشید و با پایدار شدن نشانه‌های تضعیف روحیه فوراً اقدام کنید .

55- با مساله بی‌کار شدن تعدادی از کارکنان در اثر ایجاد تغییرات برخورد احساسی نکنید .

پیش‌بینی مقاومت در برابر تغییر

تغییر معمولاً با قدری مقاومت همراه است. با وجود این، شما می‌توانید از طریق پیش‌بینی مقاومت و درک خویشتن‌داری افراد از بروز تغییر، پیش‌دستی کنید و از مقاومت تا حد زیادی به نفع خود بهره‌بردرای کنید. در برنامه‌های خود جایی برای اعتراضات افراد در نظر بگیرید و برای پاسخ‌گویی به آنها شواهد و مدارک کافی جمع‌آوری کنید .

56- اگر هیچ مقاومتی در برابر تغییر مشاهده نکردید، کاملاً مراقب باشید ممکن است مقاومت افراد به صورت پنهانی باشد .

57- برای مقابله با منتقدان و افراد محافظه‌کار تعدادی دوست و هم‌پیمان برای خود پیدا کنید .

58- همواره در مورد اثرات نامطلوب احتمالی که ممکن است در پی تغییرات حاصل شوند، بی‌پرده صحبت کنید .

آزمایش و کنترل برنامه‌ها

بدون آزمایش و کنترل دقیق و مکرر، میزان ریسک برنامه‌ها بسیار بالا، و تقریباً در تمامی موارد، نتایج آنها نامطلوب خواهد بود. استفاده از طرح‌های آزمایشی خوب به همراه یک نظارت روشمند می‌تواند موجب تقویت و بهتر شدن برنامه‌ریزی کلی شما شود .

59- با اجرای آزمایشی برنامه‌های خود در بسترهای مختلف، آنها را امتحان کنید .

60- هنگام بازنگری نتایج طرح آزمایشی، عوامل متغییر را مد نظر داشته باشید .

61- کاستی‌های موجود در عملکرد را تجزیه و تحلیل و علل آنها را مشخص کنید .

62- از افراد به خاطر انتقادات و اعتراضات مفیدشان تشکر کنید .

اطلاع‌رسانی در مورد تغییر

برای یک شروع خوب، اطلاع‌رسانی بسیار حائز اهمیت است. اما در عین حال نمی‌توانید در این کار زیاده‌روی کنید. افراد در برنامه‌ریزی مشارکت داشته و خواه نداشته باشند، در هر صورت تا می‌توانید با استفاده از یک سری روش‌های برقراری ارتباط آنها را هرچه سریع‌تر به هم نزدیک کنید .

63- به خاطر داشته باشید که صداقت بهترین سیاست نیست، بلکه تنها سیاست است .

64- برای تقویت پیام تغییر، بیانیه‌های مربوط به دورنمای کاری را به طور خلاصه به نمایش بگذارید .

65- در هر برنامه تغییر حتماً آموزش‌های لازم برای مهره‌های اصلی برنامه را تدارک ببینید .

66- تا آنجا که ممکن است با کلیه افراد به صورت انفرادی در مورد برنامه‌های تغییر صحبت کنید .

67- هنگامی که در مورد مزایای تغییر قولی به افراد می‌دهید نسبت به اجرای آن امیدوار و در عین حال، کاملاً واقع‌بین باشید .

68- اشکال از خود خبر است! گوینده را به خاطر دادن خبر بد و شنونده را به خاطر عکس‌العمل ناخوشایند در مقابل شنیدن خبر بد سرزنش نکنید .

واگذاری مسئولیت

برنامه‌های تغییر ماهیتاً نیازمند رهبری هستند در عین حال، این برنامه‌ها باید پیروانی با انگیزه، متعهد و پرتحرک نیز داشته باشند. «عوامل تغییر» که در موقعیت‌های کلیدی قرار دارند، چه به عنوان رهبر و چه به عنوان پیرو، نقش بسیار مهمی را در فرآیند تغییر ایفا می‌کنند .

69- قبل از آغاز برنامه تغییر، عوامل تغییر را در موقعیت‌های کلیدی قرار دهید .

70- افرادی که برای رهبری تغییر انتخاب می‌کنید باید از برنامه تغییر حمایت همه جانبه به عمل آورند .

71- با پنهان کاری مبارزه کنید. جز در موارد ضروری از مخفی کردن اطلاعات خودداری کنید .

ایجاد تعهد

برخورداری از حمایت افراد برای موفقیت پروژه‌های تغییر امر ضروری است. از مهارت‌های رهبری برای ایجاد و افزایش تعهد در آنها استفاده کنید. با نشان دادن رفتار متعهدانه الگوی دیگران شوید. از طریق تشکیل جلسات مستمر و ایجاد سیستم‌های ارتقای انگیزه و مشارکت، افراد را به حمایت از پروژهتغییر ترغیب کنید .

72- به افراد یادآوری کنید که تغییر برای همه است، نه فقط برای عده خاص .

73- با نشان دادن تعهد خود نسبت به پروژه، تغییر الگوی دیگران شوید .

74- از جلسات منظم برای برجسته‌سازی موفقیت‌ها و پیشرفت‌های حاصله استفاده کنید .

تغییر فرهنگ

فرهنگ یک سازمان از رفتار افراد شاغل در آن شکل می‌گیرد و سپس به نوبه خود بر نحوه رفتار آنها تاثیر می‌گذارد. هدایت فرهنگ سازمان خود را به شیوه‌های مختلف در دست بگیرد تا بتوانید از آن برای حمایت از برنامه‌های تغییر استفاده کنید .

75- دکوراسیون محل کار افراد را تغییر بدهید تا روحیه آنها عوض شود .

76- ولخرجی به هنگام جشن گرفتن و بزرگداشت موفقیت‌های مهم اشکال ندارد .

77- اگر جشنی ترتیب داده شد، حتماً در آن شرکت کنید .

78- اجازه دهید گروه‌ها در مورد نحوه تقسیم پاداش‌های مالی تصمیم بگیرند .

کنترل مقاومت

بزرگترین چالشی که پیش روی مدیران قرار دارد غلبه بر موانع (به ویژه موانع احساسی ) موجود بر سر راه پذیرش تغییرات است. هرچند که با برنامه‌ریزیزی دقیق می‌توان بسیاری از مشکلات را پیش‌بینی کرد، اما با وجود این لازم است که به تغییر و تفسیر اشکال مختلف مقاومت بپردازید و آنها را کنترل کنید .

79- سعی کنید این احساس را در افراد به وجود‌ آورید که گمان کنند نقش آنها از لحاظ استراتژیک بسیار مهم است .

80- اگر در طول چرخه تغییر روحیه افراد ضعیف بود با آنها نرم و ملایم رفتار کنید .

81- مقاومت را هر قدر هم که دور از ذهن به نظر برسد جدی بگیرید و به نحوی اثربخش آن را کنترل کنید .

82- یک صندوق پیشنهادات اختصاصی برای پروژه تغییر در نظر بگیرید .

83- دلایل سکوت افراد را بررسی کنید. سکوت الزاماً به معنای خوب بودن اوضاع نیست .

84- افراد را متقاعد کنید که تغییر همواره به معنی فرصت است .

نظارت بر پیشرفت

ارزیابی دقیق و مکرر از پیشرفت برنامه تغییر برای حصول اطمینان از اثربخش بودن آن ضرورت دارد. صرف‌ تهیه یک سری اعداد و ارقام در فواصل زمانی منظم کافی نیست. لازم است که عوامل نامحسوس‌تر را نیز مورد توجه قرار دهید و سپس هر دو را با موفقیت‌های مورد انتظار مقایسه کنید .

85- فقط مقیاس‌هایی که به وضوح نشانگر نتایج و میزان پیشرفت هستند را بررسی و تهیه کنید .

86- اگر عملکرد افراد مناسب نیست، ابتدا نحوه هدف‌گذاری و اندازه‌گیری آن را مورد بررسی قرار دهید .

87- چند مقیاس مهم و اصلی برای قضاوت در مورد میزان موفقیت پیدا کنید .

بازنگری پیش‌ فرض‌ها

برنامه‌های تغییر غیرقابل تغییر نیستند. اگر این برنامه‌ها تغییر پیدا نکنند این احتمال وجود دارد که افراد در بلند مدت به تدریج شور و اشتیاق خود را از دست بدهند و از طرفی سنخیت برنامه با نیازهای روز از بین برود. خط مشی‌های بلند مدت را به طور منظم مورد بازنگری قرار دهید. رعایت این مساله به اندازه برنامه‌ریزی اولیه برای موفقیت برنامه تغییر ضرورت دارد .

88- ارتباط پروژه با محیط متغییر پیرامون آن را به طور مستمر بررسی کنید .

89- پروژه‌های در حال شکست را کنار نگذارید. به جای این کار مجدداً آنها را بررسی، تقویت و با شرایط جاری منطبق کنید .

90- بار تغییرات را بیش از حد سنگین نکنید. اینکار ممکن است تاثیر انفرادی هر یک از پروژه‌ها را از بین ببرد .

91- هرگز تصور نکنید از کار افراد خبر دارید. همیشه در این مورد از آنها سوال کنید .

92- برای تداوم بخشیدن به روند تغییر،‌ اهداف چالش‌برانگیز تعیین کنید .

93- حتما تمام افراد را در جریان تجدیدنظرهای به عمل آمده در اهداف قرار دهید .

94- از وجود افرادی که در موفقیت‌های برنامه‌های تغییر نقش کلیدی داشته‌اند، نهایت استفاده را ببرید .

حفظ انگیزه حرکت

برنامه‌های تغییر، جریان‌های غیرقابل انقطاع نیستند. ممکن است این برنامه‌ها مسیر خود را تغییر دهند، از حرکت بازایستند و دوباره شروع شوند .

چنانچه برنامه تغییر هم از نظر خود و هم از نظر مجریان آن به صورت ادواری تکرار و به روز نشود،‌ نهایتاً سازمان انگیزه خود را در جهت ایجاد تغییر از دست خواهد داد .

95- به نظرات افراد در خصوص توسعه توجه و اهداف پیشنهادی آنها را یادداشت و نگهداری کنید .

96- برای ارتقاء‌ عملکرد و توسعه توانایی‌های خود از راهنمایی خودآموز استفاده کنید .

97- برای همه افراد و از جمله برای خودتان، اهداف آموزشی تعیین کنید .

98- هر برنامه تغییر باید به طور مستمر باعث افزایش سوددهی شود .

اعمال تغییرات بیشتر

ایجاد تغییرات مستلزم تلاش و کوشش بسیار است. اگر قرار باشد که تغییرات نیمه کاره رها شوند یا شرایط به وضعیت اول برگردد و یا از آنها به عنوان مبنایی برای ایجاد تغییرات بیشتر استفاده نشود، در واقع این تلاش و کوشش بی‌حاصل بوده است .

مدیران موفق علاوه بر زمان حال، برای آینده نیز برنامه‌ریزی و تغییر را به بخش مهمی از فرهنگ سازمانی خود تبدیل می‌کنند .

99- هنگام ارزیابی عملکرد گروه از استانداردهای دقیق و دشوار استفاده کنید .

100- فقط افرادی که نسبت به ایجاد تغییر در خود احساس تعهد می‌کنند را ارتقا دهید .

101- برنامه‌ری، اجرا، بازنگری، به روز سازی و اعمال تغییرات بیشتر برای کسب موفقیت ضرورت دارند .

سخن آخر

برنامه تغییر را طوری انسجام دهید که هر مرحله از آن بر مبنای مراحل قبلی انجام شود. برای کمک به زنده نگه داشتن تغییر، به تعدیل فرآیندهای سازمانی ادامه دهید. هر سیستمی پس از مدتی کارایی مطلوب خود را از دست می‌دهد .

برای جلوگیری از رکود و ایستایی، نقش افراد شاغل در یک بخش را با یکدیگر عوض کنید .

همواره به جلو پیش بروید و هر پروژه تغییر را بر مبنای پروژه قبلی انجام دهید. به این ترتیب افراد و کل سازمان از دستاوردهای حاصل از تغییر منتفع خواهند شد.

کسب مدیریت هایی جهت مدیریت فروش

 فروش:كمك كردن به مشتری به منظور خرید چیزی كه آنرا برای رفع نیازهای خود می خواهد

هدف تمام شرکتهای انتفاعی، افزایش فروش سودآور از طریق ارضای نیازها و خواسته های بازار و مصرف کنندگان در بلندمدت است. مدیریت فروش در رسیدن به این هدف نقش مهمی را در مجموعه فعالیتهای بازاریابی ایفا می کند.

فروشندگان امروز بیش از گذشته قدرتی پویا در دنیای تجارت محسوب می شوند و تلاشهای آنها اثر مستقیم بر فعالیتهای متنوع و مختلف شرکت دارد.آنها محصولات شرکت را به مشتریان معرفی می کنند، سفارشات فروش را که منجر به ارسال محصولات برای مشتریان می شود دریافت می کنند. موقعیت محصولات شرکت را در بازار حفظ می کنند، وضعیت رقبا را ارزیابی می کنند و نهایتاً زمینه های موفقیت و پیشرفت شرکت را فراهم می آورند. شرکتها برای فروش محصولات خود شیوه مناسبی را اتخاذ می کنند. آنها یا از فروشندگان مستقیم خود برای فروش استفاده می کنند و یا برای این منظور از فروشندگان قراردادی استفاده می کنند. در هر دو شیوه، مدیران فروش بایستی مدیریت بر فروش و نیروی فروش را جدی بگیرند...

هدف تمام شركتهای انتفاعی، افزایش فروش سودآور از طریق ارضای نیازها و خواسته های بازار و مصرف كنندگان در بلندمدت است. مدیریت فروش در رسیدن به این هدف نقش مهمی را در مجموعه فعالیتهای بازاریابی ایفا می كند.

فروشندگان امروز بیش از گذشته قدرتی پویا در دنیای تجارت محسوب می شوند و تلاشهای آنها اثر مستقیم بر فعالیتهای متنوع و مختلف شركت دارد.آنها محصولات شركت را به مشتریان معرفی می كنند، سفارشات فروش را كه منجر به ارسال محصولات برای مشتریان می شود دریافت می كنند. موقعیت محصولات شركت را در بازار حفظ می كنند، وضعیت رقبا را ارزیابی می كنند و نهایتاً زمینه های موفقیت و پیشرفت شركت را فراهم می آورند. شركتها برای فروش محصولات خود شیوه مناسبی را اتخاذ می كنند. آنها یا از فروشندگان مستقیم خود برای فروش استفاده می كنند و یا برای این منظور از فروشندگان قراردادی استفاده می كنند. در هر دو شیوه، مدیران فروش بایستی مدیریت بر فروش و نیروی فروش را جدی بگیرند.

مدیریت فروش چیست ؟

مدیریت فروش از مباحثی است كه در سالهای اخیر مطرح شده و بیشتر به برنامه ریزی، سازماندهی، هدایت و كنترل نیروی فروش تاكید می كند.

برای درك و اهمیت مدیریت فروش، ابتدا باید مشخص كرد فروش چیست ؟

فروش عبارتست از كمك كردن به مشتری به منظور خرید چیزی كه آنرا برای رفع نیازهای خود می خواهد. فروش عبارتست از فرآیندی كه دارای سه مرحله زیر است:

1. درك نیازهای مشتری

2. ارائه راه حلی برای رفع این نیازها

3. كسب رضایت مشتری

كالاها و خدمات توسط شركتها تولید شده و روانه بازار می گردند و با انجام عملیات فروش توسط فروشندگان بدست خریداران رسانده می شوند. فروشندگان نقش پل ارتباطی بین تولید كننده و مصرف كننده را بازی می كنند، لذا فعالیتهای فروشندگان می‌بایست توسط مدیران فروش به نحوی مقتضی، برنامه ریزی، سازماندهی، هدایت و كنترل شود.

وظایف مدیر فروش چیست؟

اساساً وظایف مدیر فروش نیز همانند هر مدیر دیگری شامل برنامه ریزی، سازماندهی، گزینش نیروی انسانی و انگیزش، هدایت و كنترل نیروهای تحت سرپرستی خود می باشد.

مدیر فروش باید اهداف فروش را مشخص كند و این اهداف را با اهداف بازاریابی و اهداف كل شركت هماهنگ سازد. بعبارت دیگر، اهداف بازاریابی شركت به اهداف فروش تبدیل می شوند. اهداف فروش نیز حجم فروش را با توجه به هر خط تولید تعیین می كند. اهداف فروش را می توان برحسب مبالغ فروش یا واحدهای فروش رفته تعیین كرد. این اهداف را می توان برحسب مناطق فروش، انواع مصرف كنندگان و دوره های زمانی نیز تقسیم بندی كرد. بعلاوه اهداف را می بایست همواره ارزیابی، نظارت و كنترل كرد و در صورت لزوم آنها را تعدیل نمود، تا از طریق فروش، سودكافی حاصل گردد.

مدیر فروش همچنین بخشی از اوقات خود را جهت رسیدگی به موارد زیر اختصاص می دهد.

1) گزینش و استخدام افراد مورد نیاز برای تكمیل نیروی فروش

2) فراهم نمودن امكانات جهت آموزش كافی برای نیروی فروش خود

3) اطمینان از اینكه سیاستها و برنامه های حقوق و دستمزد موجب انگیزش جهت فروش بیشتر در پرسنل فروش می شود.

4) ارزیابی هر چند وقت یكبار از عملكرد نیروی فروش

در زیر هر یك از وظایف مدیران فروش را به تفكیك در حوزه عملیات مدیریت فروش مورد بررسی قرار گرفته است.

• برنامه ریزی

مدیران فروش در عملیات خود ابتدا بایستی به برنامه ریزی فروش بپردازند. فرایند برنامه ریزی عبارتست از مجموعه ای از تصمیمات به هم پیوسته كه در نهایت تصویر تمام نمایی از مراحل عملیات به دست می دهد. البته لازم به یادآوری است كه برنامه ریزی فروش باید به دقت با برنامه ریزی كلی شركت هماهنگ و در قالب چهارچوب آن باشد.

اهمیت برنامه ریزی به معنای تفكر پیشاپیش و پیش بینی راه حلهای احتمالی آینده است. یكی از اهرمهای عالی برنامه ریزی فروش كه مورد استفاده مدیران فروش می تواند قرار گیرد، تدوین بودجه دقیق فروش و هزینه های توزیع و فروش، تعیین مناطق فروش و ایجاد سهمیه های فروش برای فروشندگان می باشد. برای تدوین بودجه فروش می بایستی مدیران فروش دست به پیش بینی فروش بزنند.

پیش بینی فروش یك تخمین از فروش های نقدی یا واحدهای فیزیكی بر پایه یك دوره زمانی معین در آینده تحت یك برنامه بازاریابی طراحی شده و مجموعه مفروضاتی از شرایط و عوامل محیطی می باشد. اساساً پیش بینی و بودجه فروش پایه و اساس تمامی برنامه ریزی های عملیاتی یك شركت را تشكیل می دهد

• سازماندهی

دومین وظیفه مدیر فروش سازماندهی است كه كاری بس دشوار و حساس و نسبت به مسائل موجود در فعالیتهای تجاری و بازرگانی، نیازمند دانش و تجربه بالا است. سازماندهی در صورتی به درستی انجام می شود، كه فرایند طرح ریزی به دقت انجام شده و اهداف شركت بطور اعم و اهداف بخش فروش بطور اخص مشخص شده باشد.

مدیر فروش باید به خوبی بخش خود را سازماندهی كند تا به نحو مطلوب و موثری وظایف متعدد و متنوع بخش فروش به انجام رسد. زمانی كه ساختار سازمانی بخش فروش به خوبی طراحی شود، خطوط گزارش دهی و روابط كاری، مسئولیتها و اختیارات، تفویض اختیار، روشها وكنترل ها مشخص خواهد شد. مجموع این عوامل موجب می گردد تا تیم فروش با یكدیگر به خوبی همكاری نموده و در جهت اهداف شركت به نحو موثری حركت نمایند.

• تامین نیروی انسانی

فروش عملی است كه به نیروی انسانی نیاز دارد و خدمات كامپیوتری نمی تواند آنرا از انسان بی نیاز كند. چنانچه قرار باشد عملیات فروش به نحو مطلوبی صورت گیرد، در درجه اول توانائی ها، دانش، معلومات و كوشش جمعی افراد استخدام شده در بخش فروش اهمیت می‌یابد.

موفقیت آمیز بودن عملیات فروش به انتخاب و گزینش صحیح فروشندگان بستگی دارد و بنابراین مدیر فروش باید به امر انتخاب و به كارگیری، آموزش و سیستم پرداخت حقوق و مزایای فروشندگان توجه زیادی مبذول دارد. مدیر فروش برای تامین نیروی انسانی مورد نیاز به برنامه ریزی نیاز دارد تا از طریق آن بتواند نیروی متخصص مورد نیاز خود را به نحو مطلوب انتخاب كند

یكی از مسائل مهم در برنامه ریزی نیروی انسانی، مسئله آموزش نیروی انسانی است. مدیران فروش با برگزاری دوره های آموزشی مختلف سعی می كنند كه شناخت فروشندگان از ساختار شركت، محصولات، اهداف و برنامه ها، مشتریان و شیوه های فروش افزایش یابد.

• هدایت

وظیفه دیگر مدیر فروش، اداره و مدیریت بر نیروی فروش است. او باید نیروهای انتخاب شده برای پست های مختلف بخش فروش را به گونه ای هدایت كند كه به نحو مطلوبی انتظارات شركت را تحقق بخشند.

اصولا مدیران فروش با تخصیص مناطق فروش و سهمیه فروش برای فروشندگان می توانند فرایند عملیات فروش آنها را هدایت كنند.

مناطق فروش عبارتست از حوزه جغرافیایی تخصیص داده شده به فروشنده جهت انجام فعالیتهای فروش. سهمیه فروش نیز عبارتست از تخصیص بخشی از فروش كل شركت به یك فروشنده یا یك منطقه خاص.

• كنترل

برای اطمینان از اینكه فعالیتهای نیروی فروش در چهارچوب برنامه ریزی انجام شده صورت می پذیرد، از عنصر كنترل در فرایند مدیریت فروش استفاده می شود. كنترل به معنای مقایسه نتایج بدست آمده با نتایج مورد انتظار و بررسی علل مغایرت آنها است.

فرایند مدیریت فروش

بطور كلی فرایند مدیریت فروش شامل 5 مرحله زیر است:

1-تعریف و ایجاد پایگاه اطلاعاتی به منظور جمع آوری اطلاعات مربوط به فروش

در این گام با مطالعه داده های مربوط به فروش محصولات مختلف شركت، پایگاه اطلاعاتی تعریف و ایجاد می شود. در این پایگاه كلیه اطلاعات لازم جمع آوری می شود.

2-تحلیل اطلاعات و بدست آوردن روندهای مختلف

در این مرحله با انجام تحلیل های مختلف بر روی داده های فروش روندهای مختلف بدست می آید. در این گام از تكنیك های مختلف آماری جهت تحلیل اطلاعات استفاده می شود.

3-پیش بینی فروش های آتی براساس روندهای قبلی

در اینجا براساس روندهای قبلی، میزان فروش های آتی تخمین زده می شود. اهداف بازاریابی شركت نیز در تعیین این میزان دخیل می باشند.

4-تعیین سهمیه و مناطق فروش

در این گام بازار هدف شركت به مناطق مختلف تقسیم شده و بر اساس این مناطق سهمیه فروش تعیین خواهد شد.

5- تعیین تعداد فروشندگان و عاملین فروش

در مرحله پایانی تعداد فروشندگان و عاملین فروش بر اساس سهمیه های فروش تعیین می شوند.

+ نوشته شده در  یکشنبه نوزدهم آذر 1391ساعت 9:21  توسط هرشنبه  | 

راهكارهاي ارتقاي بهره وري

در مقاله حاضر به "نه" راهکار براي افزايش بهره وري سازمانها و ادارات اشاره شده که اميد است مورد توجه مديران صنايع و سازمانها و افرادي که به حرفه مديريت علاقه دارند، قرار گيرد.

راهكار اول - به راه حل هاي اساسي به جاي مقطعي پاداش دهيد.

1- ارزيابي بلند مدت .

2- پاداش هاي بلند مدت .

3- قسمتي از حقوق كاركنان را به موفقيت شركت وابسته كنيد.

4- يك يا دو عامل را تعيي كنيد كه در موفقيت گروه در بلند مدت اهميت به سزايي دارند و بر اساس اين دو عامل پاداش دهيد.

راهكار دوم - به ريسك پذيري به جاي اجتناب از ريسك پاداش دهيد.

1- اشتباهات هوشمندانه قسمتي از هزينه پيشرفت است .

2- هم از موفقيت ها و هم از شكست ها استقبال كنيد.

3- به جاي ديگران ريسك نكنيد.

4- ريسك هوشمندانه را تشويق كنيد.

راهكار سوم - به خلاقيت كاربردي به جاي اطاعت كوركورانه پاداش دهيد.

1- شكست را تحمل كنيد.

2- محيط كاري آرام و غير رسمي به وجود آوردي .

3- به نوآوري هاي موفقيت آميز حق امتياز بدهيد.

4- رقابت را تشويق كنيد.

5- از تعصب كاري حمايت كنيد.

6- از هر فرد بخواهيد يك هدف ابتكاري تعريف كند.

7- مباني تفكر خلاق را به افراد بياموزيد.

راهكار چهارم - به اقدام قاطع به جاي فلج كردن كار پاداش دهيد.

1- به تصميم گيري عادت كنيد.

2- تصميمي را كه بايد بگيريد به وضوح و روشني بنويسيد و براي اجراي آن تاريخ مشخصي را تعيين كنيد.

3- در زمان مشخص بهترين اطلاعات را گردآوري كنيد.

4- فكر هاي بكر را به عنوان راه حل ليست كنيد.

5- اقدام كنيد و به اقدام كنندگان پاداش دهيد.

راهكار پنجم - به كار برجسته به جاي نمايش كار پاداش دهيد.

1- اطمينان يابيد كه افراد مناسب در جاي مناسب قرار گيرند.

2- ابزار كار را در اختيار كاركنان قرار دهيد.

3- چارچوب هر شغل را مشخص كنيد.

4- روش گرائي ، مانع نوآوري نشود.

راهكار ششم - به ساده كردن كار به جاي پيچيدگي غير لازم پاداش دهيد.

1- مشاغل را ساده كنيد.

2- ساختار سازمان را ساده كنيد.

3- روش هاي كار و كنترل را ساده كنيد.

4- به ساده كنندگان كار پاداش دهيد.

راهكار هفتم - به كيفيت كار به جاي سرعت در كار پاداش دهيد.

1- هر كارمندي لازم است درك كند كه كيفيت چيست ؟

2- با ارتباطات هدفدار و پاداش ها علاقه به كيفيت را اشاعه دهيد.

3- از انجام دهنده كار سوال كنيد كه كار را چگونه بهبود دهيم .

4- كنترل كيفي آماري را به همه آموزش دهيد.

5- با مشتريان مانند نيروهاي خودي رفتار كنيد.

راهكار هشتم - به وفاداران سازمان به جاي تهديد كنندگان به ترك خدمت ، پاداش دهيد.

1- امنيت شغلي ايجاد كنيد.

2- با ايجاد كانال هاي باز و روشن ارتباطي ، اعتماد به وجود آورديد.

3- براي رشد و پيشرفت كاركنان سرمايه گذاري كنيد.

4- پرداخت حقوق و مزاياي كاركنان بايد عادلانه باشد.

5- با افراد سازمان طوري رفتار كنيد كه اگر شما به جاي آنها بوديد دوست داشتيد با شمار رفتار شود.

راهكار نهم - به كار تيمي به جاي تك روي پاداش دهيد.

1- تيم هاي خودگردان ايجاد كنيد.

2- رقابت بي جا را كاهش دهيد.

3- از رقابت بي جا جلوگيري كنيد.

آشنایی با نظام 5S (بهسازی محیط کار)

5 S خلاصه عبارات Seiri ( سازماندهي ), Seition ( نظم و ترتيب ), Shitsuke (انضباط), Seiso (پاكيزه سازي) و Seiketus (استانداردسازي) مي باشد. 5 S نظامي است كه در ژاپن بصورت نهادينه مورد استفاده قرار گرفته و نتايج بسيار خوبي را براي واحدهاي صنعتي و خدماتي به ارمغان آورده است. نتايجي كه معمولاً با استفاده از اين روش حاصل مي گردد را مي توان به اختصار به پيشگيري از حوادث , كاهش وقفه كاري , كنترل عمليات توليد و افزايش بهره وري در محيط كار عنوان نمود. بطور كلي هدف نهايي 5 S پيشگيري از اتلاف است.

 عليرغم اينكه سيستم 5 S به ظاهر خيلي ساده و قابل فهم است و انجام آن اصول نيز خيلي ساده به نظر مي آيد ولي عموماً سازمانها و واحدها براي پياده كردن آن در عمل با مشكلات فراوان روبرو هستند. دليل اين امر را بايد در ظاهر ساده آن جستجو كرد. در واقع تحقق 5 S از آن رو دشوار است كه مديران و پرسنل اجرايي از اهداف و ماموريتهاي آن بصورت صحيح اطلاع كاملي ندارند. بنابراين اجراي نظام 5 S و تدارك بستر مناسب براي انجام آن تا زماني كه اصول آن به خوبي شناخته نشده كاري بسيار دشوار است. به همين خاطر به منظور آشنايي مختصر مديران با اين روش هر يك از اين اصول به اختصار معرفي مي گردند.

1) سازماندهي ( Seiri )

سازماندهي در عام ترين مفهوم آن عبارت است از نظم دادن به كليه اجزاي يك سازمان جهت نيل به اهداف. از ديدگاه 5 S سازماندهي به معناي تشخيص ضرور از غير ضرور , اتخاذ تصميمات قاطع و اعمال مديريت اولويتها براي رهايي از غير ضروريهاست. نمونه هايي از اجراي اين S را مي توان بصورت زير فهرست نمود:

• دور ريختن اشيايي كه به آنها نياز نداريد ( جمع آوري و بايگاني مناسب روزنامه ها و صورتجلسات ... ).

• رفع عيوب و خرابيها ( تعمير ملزومات اداري , تجهيزات فني و خودروهاي مورد استفاده... ).

• مبارزه با علل آلودگيها ( استفاده از دستگاههاي تهويه مطبوع , ممنوع كردن كشيدن سيگار در محل كار , حمل و نقل مناسب غذا , استفاده بهداشتي از ذخيره آب... ).

• بازبيني پوششها و محفظه ها به منظور پيشگيري از علل آلودگي ( بسته بندي مناسب قطعات در انبار , استفاده از درزگير در پنجره ها و درپوش براي فاضلابها... ).

• تميز كردن محل كار ( شستشوي مرتب با مواد ضدعفوني كننده , نظافت در انبار , جمع آوري روغنهاي مستعمل... ).

• جلوگيري از آلودگيهاي كف سالنها (شستشوي منظم سالن تعميرگاه , مشبك نمودن جايگاههايي كه آلوده كننده هستند مثل تعويض روغني و نقاشي... ).

• حذف آلودگيهاي گرد و غبار ( استفاده از تهويه مطلوب در انبار و سالن تعميرگاهها , استغاده از فيلترهاي صافي هوا... ).

• سازماندهي انبارها ( استفاده از سيستمهاي نوين انبارداري... ).

 2) نظم و ترتيب ( Seito )

نظم و ترتيب به معني قرار دادن اشياء در مكانهاي مناسب و مرتب به نحوي كه بتوان از آنها به بهترين وجه استفاده كرد. نظم و ترتيب راهي است براي يافتن و بكار بردن اشياي مورد نياز , بدون انجام جستجوهاي بيهوده. هنگامي كه هر چيز با توجه به كاركرد و در نظر گرفتن كيفيت و ايمني كار , در جاي مناسب و مشخص قرار داشته باشد , محل كار همواره منظم و مرتب خواهد بود. بدين منظور بايد همه وسايل مورد نياز را دقيقاً شناسايي كرده و كاركرد هر يك از آنها را نيز مشخص نماييم. نمونه هايي از اجراي اين S را مي توان بصورت زير فهرست نمود:

• اشيايي را كه غالباً استفاده مي كنيم , در محل كار قرارداده يا با خود حمل كنيم. ( نصب ابزار آلات بر روي بوردهاي مخصوص در تعميرگاهها , تجهيز ميزهاي افراد به ملزومات اداري... )

• اشيايي را كه به ندرت استفاده مي كنيم , در جايي دور از دسترس قرار دهيم. (استفاده از سيستم بايگاني مناسب به طوري كه سوابق كاري سالهاي گذشته در جاهاي دورتري قرار گيرد... )

• اشيايي را كه استفاده نمي كنيم دور بريزيم( دور ريختن برگهاي زائد... ).

• استقرار هر چيز در جاي مشخص و مخصوص به خود ( استفاده از فايلها و قرار دادن ملزومات اداري در جاي خود , استقرار ابزار آلات و تجهيزات در جاي مناسب در تعميرگاهها پس از استفاده... ).

• آوردن و بازگرداندن هر چيز در حداقل زمان ( يافتن سوابق از بايگاني , سهولت دسترسي به ابزار در تعميرگاه... ).

• علامت گذاري محدوده ها و محل استقرار اشياء ( نشانه ها و علائم مربوط به تعميرات در سالن تعميرگاهها , مشخص شدن محل استقرار خودروهاي شركت ).

• نظم و ترتيب در تابلوي اعلانات ( نصب پلاكاردهاي تبليغاتي شركت در جاهاي مناسب... ).

• طراحي اعلانات به نحوي كه خواندن آنها آسان باشد ( استقرار مناسب مانند در معرض ديد بودن , طراحي زيبا و خوانا بودن... ).

• استقرار كاركردي مواد , قطعات در قفسه ها و نظم بخشي به ابزارها و تجهيزات.

( جدا نمودن قطعات معيوب از بقيه در انبارها , چيدن قطعاتها در پالتهاي انبار مطابق با اصول انبارداري , استفاده از سيستم fifo )

3) پاكيزه سازي ( Seiso )

در ديدگاه 5S پاكيزه سازي عبارت از دور ريختن زوائد و پاكيزه كردن اشياء از آلودگيها و مواد خارجي است. به عبارت ديگر پاكيزه سازي نوعي بازرسي است بازبيني و پاكيزگي محيط كار براي حذف آلودگي مورد تاكيد در اين بخش از نظام 5S قرار دارد. برخي از لوازم , تجهييزات و مكانها , لزوماً بايد بسيار پاكيزه و عاري از هر نوع آلودگي نگهداري شوند , بنابراين لازم است كه آنها را دقيقاً شناسايي نموده و بر اين باور بود كه پاكيزه سازي تنها تميز كردن محل كار و لوازم موجود در آن نيست , بلكه پاكيزه سازي امكان انجام بازرسي و بازبيني را نيز بايستي فراهم آورد. نمونه هايي از اجراي اين S را مي توان بصورت زير فهرست نمود:

• آسان سازي و پاكيزه سازي و بازبيني ( بازرسي و بازديد مديريتها از مجموعه تحت پوشش خود ...).

• مسئوليتهاي تمامي افراد براي پاكيزگي محل كار ( حفظ نظافت و پاكيزگي محيط كار هر يك از پرسنل ...).

• انجام بازبيني و پاكيزه سازي مستمر جهت رفع مشكلات جزئي

• پاكيزه كردن محلهايي كه از چشم افراد به دور است ( زير ميزها , گوشه هاي اتاق , زير ملزومات اداري و تجهيزات فني ...).

• فعاليتهاي لازم توام با مسابقاتي براي تميز كردن هر چه بهتر ( در نظر گرفتن يك معيار در ارزيابي نمايندگيها و تعيين واحد نمونه در شركت و اختصاص يكي از پارامترهاي ارزيابي ماهيانه پرسنل به امر پاكيزگي محل كار... ).

4) استانداردسازي ( Seiketus )

استانداردسازي عبارت است از كنترل و اصلاح دائمي , سازماندهي , نظم , ترتيب و پاكيزگي. تاكيد اصلي در استانداردسازي متوجه مديريت است كه با استفاده از چك ليستهاي مناسب و استاندارد كردن مقررات با استفاده از نوآوري و خلاقيت , محيط كار را به نحوي استاندارد و كنترل نمايد كه همواره همه عوامل با سرعت و دقت لازم مورد استفاده قرار گيرند. نمونه هايي از اجراي اين S را مي توان بصورت زير فهرست نمود:

• استفاده از علائم و نشانه ها ( در سالن تعميرگاهها , انبار و دفاتر اداري... ).

• علامتگذاري محدوده هاي خطر و يا مراقبت خاص ( در انبار مواد شيميايي , تجهيزات با فشار كاركرد با لا ... ).

• علائم نشاندهنده جهت و راهنما ( جهت حركت خودروها در تعميرگاه و استفاده از تابلوي راهنماي واحدهاي طبقات در معابر ورودي ساختمانها... ).

• برچسبهاي نشاندهنده قطعات اصلي ( استفاده از برچسبهاي ويژه شركت از قبيل هولوگرام , باركد و ... ).

• رنگهاي هشدار دهنده.

• علايم مربوط به تجهيزات خاموش كننده (علائم مربوط به زنگ خطر و و.سايل ايمني و راهنماي از سيستم اطفاي حريق ... ).

• تمهيدات پيشگيري از خطا و اشتباه ( آموزش پرسنل در خصوص بروز خطر , تدوين دستورالعملهاي كاري براي استفاده از ابزار آلات و تجهيزات ويژه .. ).

• برچسب مواد حساس.

• برچسبهاي نشاندهنده ميزان دقت ابزار ( نصب ميزان دقت تجهيزات و تاريخ اعتبار و كنترل براي آنها ... ).

• استقرار اشياء به نحوي كه بتوان از آنها سريعاً استفاده نمود و آنها را كنترل كرد.

5) انضباط ( Shitsuke )

انضباط عبارت است از آموزش عادات و توانايي هايي جهت انجام يك وظيفه خاص. نكته اصلي در اينجا ايجاد عادات درست به جاي عادات نادرست است. اين كار را بايد از طريق آموزش شيوه هاي درست انجام كار به افراد و تمرين دادن آنان در اين زمينه , آغاز نمود. همچنين اين تمرينها از طريق وضع مقررات و پيروي جدي از آنها تحقق مي پذيرد. به عبارت ديگر انضباط فرآيندي , تكرار و تمرين انجام يك كار است. مثلاً كاملاً ضروري است كه رعايت مقررات ايمني براي افراد به صورت يك عادت درست درآيد و به اين نكته تاكيد شود كه : انضباط اصلي جدايي ناپذير از ايمني صنعتي است. نمونه هايي از اجراي اين S را مي توان بصورت زير فهرست نمود:

• تمرين نظم و ترتيب ( آموزش , نظارت مستمر , ارزيابي و پاداش به پرسنل جهت نظم و انضباط ... ).

• تمرين وقت شناسي ( آموزش , استفاده بهينه از زمان , بخصوص در بخش تعميرات در سالنها و برقراري جلسات ... ).

• پوشيدن كفش ايمني.

• تمرين اقدامات ضروري ( استفاده از تجهيزات ايمني ... ).

• توجه به زيباييها و رعايت ظواهر ( استفاده از لباسهاي كار مناسب در تعميرگاه وشركت ... ).

• نگرش مديريت به فضاهاي عمومي ( ايجاد فضاهاي سبز و يا امكانات رفاهي در محل كار... )

سلامت سازمانی

یکی از تعاریف مدیریت انجام کار توسط دیگران است . این تعریف البته کامل نیست چرا که نمی گوید این دیگران چه کسانی هستند و یا نحوه عمل را نیز بیان نمی کند . … صنعت عرصه سیاست نیست .

 مدیریت صنعتی شفافیت می طلبد . ما در این عرصه با انسانهایی متخصص سروکار داریم که عقل دارند و شعور . اگر هم مهره بازی باشند همگی سرباز نیستند .

 نه اینکه در کار مدیریت کلا سیاست( نه بمفهوم رایج آن )کاربرد ندارد ولی فقط در شرایطی بکار می آید که شفافیت از بین رفته است . برخی از این سیاست ورزیها یکبار مصرف هستند . حیطه کار محدود و کوچک است .

 آدمها هم کم تعداد هستند . نتیجه کار هر چه باشد بعد از آن باید چشم در چشم همدیگر داشته باشیم و با هم کار کنیم . می خواهیم طرحی را پیاده کنیم . بهترین کار این است که اهداف کار را روشن کنیم . همگی را برای اجرای کار توجیه کنیم . افراد مورد نظر را برای کار انتخاب کنیم . روابط افراد را با همدیگر دقیق تعریف کنیم و کارمان را شروع کنیم .

همگی می دانند دنبال چه هستند با چه کسانی کار می کنند چه کسی هماهنگ کننده است چه کسی رییس است چه کسی مسائل را جمعبندی می کند و… چون همه چیز روشن است همه با علاقه کار می کنند و می دانند که کاربانتیجه مثبت یا منفی در نهایت ارزیابی درستی می شود و.. حالا اگر این کارها را نکنیم .

 مسئولیت را بر مبنای پیشرفت کار به افراد واگذار کنیم اگر مثبت شد آقای (الف) و آگر منفی شد (ب) را.و…. نتیجه کار شاید برای یکبار مثبت باشد ولی بی اعتمادی در سازمان ایجاد می شود دفعه دیگر که کار بزرگتری باید انجام شود مار گزیده ها از یک سوراخ دوبار گزیده نمی شوند و …..اینگونه می شود که سلامت یک سازمان بخطر می افتد .

 برای یک برد مقطعی مهره های اصلی خود را سوزانده ایم …..و اینگونه است که شما در خیلی از سازمانها می بینید که برای اجرای یک کار جدید داوطلب کم است .

 همه بنوعی از اینکه مسئولیت بپذیرند فرار می کنند . از ایه جملات زیاد می شنوید: ما برای چه خودمان را بدردسر بیاندازیم آخرش اسم و رسمش مال دیگری است . ما زحمتش را می کشیم فلانی نفعش را می برد و…. برای طرف حکم می زنید استقبال نمی کند .

 می خواهید مسئولیت کاری را به او بدهید با ترفند های مختلف از قبول آن طفره می رود .به این نتیجه رسیده است که شاید اینطوری خیلی به جایی نرسم ولی سکو و پله یکی دیگر هم نمی شوم چرا پا روی من بگذارند و بالا بروند و…. موارد دیگر که همگی از نشانه های بیماری سازمان است که البته بیکباره حادث نشده است . نتیجه داروهای غلطی است که برایش تجویز شده است .

یا داروهایی عالی ولی با دوز غلط و دوره مصرف نامتناسب. سلامت یک سازمان که از بین رفت هر طرحی در ان سازمان شکست خواهد خورد . یک سازمان موفق متشکل از آدمهای موفق است . آدمهایی که نتیجه تلاش خود را در سازمان می بینند و احساس موفقیت می کنند .

 می دانند که تلاششان هم به سازمان نفع میرساند و هم به خودشان و منافع سازمان و فرد در یک راستا قرار می گیرد . سازمان شخصیتش را از شخصیت تک تک افراد ان سازمان می گیرد اگر افراد سازمان را یکی یکی از دور خارج کنیم و بیماری را به آنها منتقل کنیم مطمئن باشیم که کلیت سازمان بیمار خواهد شد و حاذق ترین پزشکان(مدیران) هم نمی توانند سلامت کامل را به سازمان باز گردانند .

 (با یکی از اشنایان صحبت می کردم که حکمی برای کسی زده است و او قبول نمی کند بهانه ای شد تا یکی از علل اینکار را بررسی کنم و بهانه نوشتن این مطلب شد)چون چاپ دوم کتاب خاطرات یک مدیر (جلد اول) را در دست اقدام دارم .

 عزیزانی که مایل هستند آرم شرکتشان بعنوان حامی در پشت جلد کتاب چاپ شود و یا جهت اهدا به کارکنان یا دوستان برای ایام سال نو می خواهند متنی خاص را در صفحه شناسنامه کتاب داشته باشند لطفا با من تماس بگیرند.

+ نوشته شده در  شنبه هجدهم آذر 1391ساعت 9:13  توسط هرشنبه  | 

فرهنگ سازمانی و نقش جهان بینی و ارزشها در این فرهنگ

مدیران; برای افزایش بهره وری به اداره و مدیریت عواملی مانند نیروی کار، سرمایه، تکنولوژی، مواد اولیه تولید، بازار می پردازد . اما امروزه دانشمندان علوم مدیریت معتقد هستند که عامل مهمتری نیز وجود دارد که به شکل دهی، هدایت و تقویت عوامل مذکور می پردازد و آن «فرهنگ سازمانی » است (1) . فرهنگ سازمانی یا به عبارتی «مجموعه اعتقادات » ، و ارزشها و الگوهای رفتاری که عموما افراد سازمان پایبند آنها هستند، بر روی تمام جنبه های سازمان از جمله رفتار فردی، نگرش کارکنان، خلاقیت و نوآوری، تدوین اهداف، اجرای استراتژیها، انگیزه و تعهد، میزان وفاداری افراد، سخت کوشی، نظم و انضباط و بهره وری تاثیر می گذارد (2) به همین دلیل، دانشمندان مدیریت، بیان می دارند که اساسی ترین وظیفه مدیریت، شکل دهی و هدایت ارزشهای اساسی فرهنگ سازمان است . حتی بعضی دانشمندان بیان می دارند که عملکرد سازمانی را باید با دستیابی و حاکم بودن ارزشهای اساسی سنجید (3) .

تبیین فرهنگ سازمانی در هر جامعه تابع جهان بینی و ایدئولوژی هر جامعه است . برای شناسایی ارزشها و الگوهای رفتاری در فرهنگ سازمانی، ابتدا باید مروری بر مبانی اعتقادات و باورها و نقش آن در سازمان و مدیریت داشته باشیم .

از آنجا که در گستره پیدایش اسلام تاکنون، تحقق واقعی حکومت اسلامی، پدیده ای نوظهور است، از این رو مطالعات و تحقیقات عمیق در مورد اداره امور اجتماعی، مفاهیم مدیریت از دیدگاه اسلام و فرهنگ اسلامی در محیط کار، صورت نپذیرفته و بر عهده اندیشمندان و مسلمانان صاحب رای و دلسوز و متعهد است که تمام کوشش خود را به کار گرفته تا با ارائه الگوهای مناسب به منظور مدیریت و اداره امور سازمانها، بتوانند در جهت اهداف متعالی حکومت اسلامی، راهگشای مدیران اجرایی کشور باشند .

تدوین و ارائه الگوهای مدیریتی با فلسفه مدیریت و اداره امور سازمانها در هر کشور و نظامی، خواه و ناخواه بر مکتب و نوعی اعتقاد، بینش و ارزیابی درباره هستی و بر یک نوع تفسیر و تحلیل از جهان مبتنی است . اصولا مدیریت، یک نوع ایدئولوژی است . یعنی یک نوع از بایدهاست . بایدها نیز همیشه از هستیها، یعنی جهان بینی، سرچشمه می گیرند . اگر هستی ها را ندانیم، بایدها را نخواهیم دانست (4) ، لذا تمام نظامهای اجتماعی، متکی بر نوعی جهان بینی بوده و هستند . هدفهایی که یک مکتب ارائه نموده، به تعقیب آنها دعوت می کند، راه و روشهایی که تعیین می کند، باید و نبایدها که انشاء می کند، همه بر طراحی و تدوین نظامهای اجتماعی و اداره امور سازمانها تاثیر می گذارد .

از طرف دیگر بخشهای مهمی از علوم انسانی ارتباط تنگاتنگی با دین پیدا می کند . دین با ارائه مبادی تصدیقی و اصول موضوعه خاصی که متناسب با جهان بینی الهی است، در نظریه های علوم اثر می گذارد . همچنین همین علومی که اصول موضوعه خود را از جهان بینی و فلسفه می گیرد، به نوبه خود اصول و قواعدی را در اختیار علوم و فنون کاربردی قرار می دهد . مهمترین اثری که علوم کاربردی از دین می پذیرد، اثری است که از نظام ارزشی آن، حاصل می شود . این اثر، نظام رفتاری را هدایت می کند و جهت می دهد (5) .

لذا مهمترین ارتباطی که میان علوم (به ویژه علوم کاربردی) و میان ادیان (به ویژه دین اسلام) وجود دارد و طبعا در مورد مدیریت هم صدق می کند، رابطه جهان بینی اسلامی و نظام ارزشی اسلام، با علوم انسانی است . رابطه اول از راه تاثیر نظریات اسلامی، پیرامون هستی شناسی و انسان شناسی به عنوان اصول موضوعه در علوم انسانی و از جمله مدیریت، تجلی می کند و رابطه دوم از راه تاثیر ارزشهای اسلامی در تعیین اهداف و خطمشی ها و روش های عملی ظاهر می شود (6) .

بنابراین تدوین الگوی مناسب مدیریت در نظام اسلامی، تابع جهان بینی خاص خود و نظام ارزشی اسلام در محیط کار است . با توجه به این امر مهم، به منظور تدوین الگوی فرهنگ سازمانی مبنی بر نظام اسلام - که یکی از هدفهای این تحقیق است - لازم است در ابتدا مبانی فکری و جهان بینی اسلام مورد توجه قرار گیرد و همچنین به مطالعه عمیق سیره اولیای دین، مخصوصا شخص رسول اکرم صلی الله علیه و آله و امیرالمؤمنین علیه السلام که کلید رمز موفقیت را از خدای خود، در دست داشته اند به منظور بررسی ارزشهای اسلامی پرداخته شود . اگر انسان روش اولیای دین اسلام را مطالعه کند، متوجه می شود که چقدر بر اصول دقیق رهبری منطبق است و نتایج شگرفی که با مدیریت و رهبری خود در دنیا گرفته اند، سابقه ندارد (7) .

فرهنگ سازمانی

به منظور طراحی الگوی فرهنگ سازمانی، ابتدا باید تعریفی که محقق از فرهنگ سازمانی دارد، مشخص گردد; زیرا چگونگی تعریف فرهنگ سازمانی برای تدوین الگوی فرهنگ سازمانی تاثیر می گذارد . در این بررسی که از نظر خوانندگان ارجمند می گذرد; فرهنگ سازمانی شامل سه سطح اساسی می باشد که عبارتند از:

1 . اعتقادات و باورهای اساسی

2 . ارزشها

3 . الگوهای اساسی رفتار در سازمان

بر این اساس، ارزشها از اعتقادات و باورهای اساسی ریشه می گیرد و بر الگوهای رفتاری در سازمان تاثیر می گذارد . اعتقادات و باورهای اساسی جزء مفروضات به شمار می آید و آنها در هر جامعه ای ثابت بوده و اندازه گیری آنها بسیار مشکل است . به همین دلیل بر سطح دوم و سوم یعنی ارزش و الگوهای رفتاری تاکید می گردد . شکل شماره 1 سطوح فرهنگ سازمانی و ارتباط آنها را نشان می دهد . تبیین صحیح ارتباط بین سطوح فرهنگ سازمانی مهمترین وظیفه حوزه و دانشگاه در این بخش است; زیرا یکی از مشکلات ما در کشور، در بحث مدیریت در اسلام، عدم کاربردی شدن ارتباط بین این سطوح است، به طوری که مدیران بتوانند در عمل از آنها استفاده کنند .

برای شناسایی ارزشها و الگوهای رفتاری در فرهنگ اسلامی، باید ابتداء مروری بر مبانی اعتقادات و باورها یا جهان بینی اسلامی و نقش آن در سازمان و مدیریت داشته باشیم .

جهان بینی و جهان بینی اسلامی جهان بینی به معنی جهان شناسی است و به شناخت مربوط می شود . شناخت از مختصات انسان است . لذا جهان شناسی نیز از مختصات انسان است و به نیروی تفکر و تعقل بستگی دارد . جهان بینی یا جهان شناسی، تعبیر و تفسیر انسان است . هرکس به عنوان انسان، آن چنان هست که جهان را می بیند و هرکس آن چنان زندگی می کند که جهان را می شناسد . یعنی چگونه، هستی را تلقی می کند (8) .

هر نظام و مکتبی در مورد جهان برداشتی دارد . نوع برداشت و طرز تفکری که یک مکتب درباره جهان و هستی عرضه می کند، زیرساز و تکیه گاه فکری به شمار می رود . این زیرساز و تکیه گاه، اصطلاحا جهان بینی نامیده می شود (9) .

جهان بینی انواع مختلفی دارد; مانند جهان بینی مادی، علمی، مذهبی، فلسفی و ... .

ماتریالیسم، جهان بینی مبنی بر اصالت ماده است . پیروان آن معتقدند که هرچه هست عبارت است از مجموعه عناصر و روابط و فعل و انفعالاتی که همه مادی است و جهان یک عنصر دارد و آن ماده است . پس جهان بی شعور است و هدف خاصی ندارد . چون در مبنای ماتریالیستی، جهان مخلوق یک اراده آگاه و باشعور نیست و پس از خلق جهان هدفی در کار نبوده است . در واقع یک خانه بی احساس بی ادراک و انبوهی از عناصر است که بر اساس روابط مادی و فیزیکی و شیمیایی، دست اندرکار ساختن هیچ هستند و انسان تنها عنصری است که در این هیچستان پوچ و بی هدف و بی سرانجام، به خودآگاهی رسیده است و این آغاز پریشانی انسان است، زیرا در جهانی زندگی می کند که با آن تناسب و سازگاری و خویشاوندی ندارد . جهان به طرف هیچ می رود و انسان با آن بیگانه است (10) .

کسانی که در مدیریت، معتقد به این جهان بینی هستند، قوانینی را که بر وجود انسان حاکم است، شعبه هایی از قوانین مادی تلقی کرده، همه آنها را بر اساس نگرش مادی تحلیل می کنند و همه ابعاد وجودی انسان را بر اساس قوانین مادی توجیه می کنند .

جهان بینی علمی مبتنی بر دو چیز است: فرضیه و آزمون . علم در دنبال بررسی فرضیه ها و علتها و کشف روابط پدیده ها فقط متکی به آزمونها است . یعنی تا آن حد پیش می رود که عملا بتواند روابط و علتها را تحت آزمایش عملی در آورد . اما از آنجایی که نمی توان همه هستی و همه جنبه های آن را در بند آزمون آورد، جهان بینی علمی، جزءشناسی است نه کل شناسی . جهان بینی علمی از پاسخگویی به یک سلسله مسائل اساسی جهان و انسان قاصر است; از قبیل اینکه: جهان از کجا آمده است؟ آیا جهان از نظر زمان اول و آخر دارد؟ آیا هستی در مجموع خود صحیح است یا غلط یا پوچ، یا زشت است یا زیبا؟ آیا در جهان سنتهای ضروری لایتغیر حاکم است؟ و امثال اینها . علم در پاسخ همه این پرسشها به «نمی دانم » می رسد; زیرا نمی توان آنها را آزمود .

جهان بینی فلسفی، هرچند دقت و مشخص بودن جهان بینی علمی را ندارد، در عوض متکی به یک سلسله اصول است و آن اصول اولا بدیهی و برای ذهن غیر قابل انکارند و با روش برهان و استدلال پیش می روند و ثانیا آن اصول، عام هستند . جهان بینی فلسفی، جهت عمل و راه انتخاب زندگی انسان را مشخص می کند، نگرش انسان را به هستی و جهان، شکل می دهد . به انسان ایده می دهد یا ایده او را از او می گیرد . به حیات او معنی می دهد یا او را به پوچی و هیچی می کشاند . لذا هرگونه اظهارنظر کلی درباره هستی و جهان، جهان بینی فلسفی است . قطع نظر از اینکه مبدا آن جهان بینی چیست .

در جهان بینی مذهبی، به اصول جهان بینی، قداست بخشیده می شود . جذابیت به وجود می آورد و ایمان می طلبد . ایمان به یک مکتب، علاوه بر اعتقاد به جاودانگی و تغییر ناپذیری اصول، مستلزم حرمتی در حد قداست است . بنابراین، یک جهان بینی، آنگاه تکیه گاه یک ایدئولوژی و پایه ایمان قرار می گیرد که رنگ مذهبی داشته باشد (11) .

یک جهان بینی خوب، باید از ناحیه عقل و منطق حمایت شود، به حیات و زندگی معنی بدهد، آرمانساز و شوق انگیز باشد، تعهدآور و مسوؤلیت ساز باشد و همچنین قدرت تقدس بخشیدگی به هدفهای انسانی و اجتماعی داشته باشد . لذا سبب می شود که افراد، به سهولت، در راه هدفهای مکتب فداکاری و از خودگذشتگی به خرج دهند تا یک مکتب نتواند به هدفهای خود تقدس بخشد و در افراد، حس پرستش و فداکاری و گذشت نسبت به هدفهای مکتب به وجود نیاورد، آن مکتب ضمانت اجرایی ندارد . تعهدآوری و مسوؤلیت سازی یک جهان بینی فرد را در عمق وجدان متعهد می کند و مسؤل خویش و جامعه قرار می دهد . آرمانسازبودن جهان بینی یک مکتب، جاذبه و قدرت کشش به آن می دهد و به آن حرارت و نیرو می بخشد (12) .

تمام خصائص مذکور در جهان بینی اسلامی (توحیدی) جمع است . جهان بینی توحیدی یعنی: درک اینکه جهان از یک شیت حکیمانه پدید آمده است و با عنایت و مشیت الهی نگهداری می شود و اگر لحظه ای عنایت الهی از جهان گرفته شود، نیست و نابود می گردد . در این جهان بینی، کل جهان هستی به صورت مجموعه ای هماهنگ است و هدفهای حکیمانه در خلقت و جهان و انسان در کار است و تحت تدبیر و مدیریت عالیه الهی قرار دارد و سنتهای ربوبی بر آن حاکم است . خداوند در این بینش، نقش علت العلل، به عنوان آفریدگار (خالق) و پروردگار (رب) دارد که پس از خلقت نیز، به مثابه مدبرالامور، به تدبیر امور می پردازد . هر روز به خلقت و امور آن مشغول است و هدایت جهان را پس از خلقت نیز به عهده دارد (13) .

برای توضیح بیشتر بیان می شود که در میان اوصاف خداوند، در قرآن مجید، کلمه «رب » بیش از همه جلب توجه می کند و تقریبا در حدود هزار بار، در آیات قرآنی تکرار شده است و بعد از لفظ جلاله «الله » که اشاره به ذات جامع جمیع صفات کمالات است و در حدود 2700 بار در قرآن تکرار شده است، کلمه «رب » قرار دارد .

در کتب لغت، معانی زیادی برای رب ذکر شده است که از جمله، مالک، مدیر، مربی، قیم و منعم می باشد . در مجموع آنها مساله مدیریت به خوبی نمایان است . این واژه هنگامی که به صورت مطلق ذکر شود، تنها در مورد خدا به کار می رود . پس از دیدگاه قرآنی، وقتی ما نگاه می کنیم، خدا را به صورت یک فرمانده و مدیر کل در عالم هستی می بینیم و نتیجه می گیریم عالم هستی اداره کل و سازمان بزرگی است که در راس این سازمان و اداره عظیم، خدا است (14) .

از مطلب فوق نتیجه گرفته می شود که باید در برنامه ریزیها، تعیین اهداف و خطمشی ها و حتی در اعمال روشها، اراده تکوینی و تشریعی الهی را دقیقا رعایت کرده; زیرا نظریات اسلام در مورد مسائل هستی شناسی و انسان شناسی، به عنوان اصول موضوعه در علوم انسانی و از جمله مدیریت، تجلی می کند و از راه تاثیر ارزشهای اسلامی در تعیین اهداف و خطمشی ها و روش های علمی، ظاهر می شود .

ارزشها عبارتند از: رفتارهایی که انسان را به کمال می رساند و یا ابزارهایی برای حرکت تکاملی انسان به سوی هدف نهایی هستند و این یک امر واقعی و حقیقی است، تابع قرارداد هم نیست و به همین جهت ثبات دارد و تابع شرایط هم نیست (15) .

برای اینکه ارزشهای انسانی در سازمان حاکم گردد، ابتدا باید آنها را بشناسیم و همچنین باید یاد بگیریم که چگونه باید این ارزشها را در وجود افراد حاکم کرد . تا افراد سازمان به این ارزشها متعهد شوند و آنها را به کار گیرند . اینجاست که ما احتیاج به مسائل انسان شناسی پیدا می کنیم . تا انسان را نشناسیم و ابعاد روحی انسان را درک نکنیم و زیر و بمهای روح انسان را نشناسیم، نمی توانیم بفهمیم که چگونه می شود یک فردی را متعهد بار آورد . حتی به این هم نمی شود اکتفا کرد; زیرا ما احتیاج داریم که زیر و بمهای روح انسان را بشناسیم . به هر حال در مسائل مدیریت باید انسان را شناخت، کمال انسان را شناخت و بعد انگیزه کار و فعالیت در او ایجاد کرد (16) .

لذا تحقیقات جامع و کامل درباره مدیریت به ویژه در زمینه مدیریت رفتار سازمانی، مترتب بر شناخت انسان است . حتی از دید اقتصادی و افزایش سودآوری هم نیاز به ارزشهای اخلاقی است و شناخت ارزشهای اخلاقی احتیاج به شناخت انسان دارد (17) .

هوش فرهنگی ، سازگاری با ناهمگون ها

بسیاری از سازمانهای قرن بیست و یکم چندفرهنگی هستند . محصولی که در یک کشور طراحی می شود ، شاید در 10 کشور تولید شود و در بیش از 100 کشور به فروش برسد . این واقعیت سبب پویایی فراوان روابط در محیط‌های چندفرهنگی شده است ، به نحوی که تفاوت در زبان ، قومیت ، سیاستها و بسیاری خصوصیات دیگر می تواند به عنوان منابع تعارض بالقوه ظهور کند و در صورت نبود درک صحیح ، توسعه روابط کاری مناسب را با مشکل مواجه سازد . (Triandis ; 2006)

این دشواریهای ادراکی سبب ارائه مفهومی نوین در مباحث شناختی شده است که با نام «هوش فرهنگی» شناخته می شود . در شرایط کاری کنونی که تنوع و جهانی سازی به صورت فزاینده ای رشد کرده است‌، این هوش قابلیت مهمی برای کارکنان‌، مدیران و سازمانها محسوب می شود .

مفهوم هوش فرهنگی

مفهوم هوش فرهنگی برای نخستین بار توسط ایرلی و انگ از محققان مدرسه کسب و کار لندن مطرح شد . این دو ، هوش فرهنگی را قابلیت یادگیری الگوهای جدید در تعاملات فرهنگی و ارائه پاسخهای رفتاری صحیح به این الگوها تعریف کرده‌اند (Earley & Ang ; 2003) . آنها معتقد بودند در مواجهه با موقعیتهای فرهنگی جدید ، به زحمت می توان علائم و نشانه های آشنایی یافت که بتوان از آنها در برقراری ارتباط سود جست . در این موارد ، فرد باید با توجه به اطلاعات موجود یک چارچوب شناختی مشترک تدوین کند ، حتی اگر این چارچوب درک کافی از رفتارها و هنجارهای محلی نداشته باشد . تدوین چنین چارچوبی تنها از عهده کسانی برمی آید که از هوش فرهنگی بالایی برخوردار باشند .

در تعریفی دیگر هوش فرهنگی یک قابلیت فردی برای درک ، تفسیر و اقدام اثربخش در موقعیتهایی دانسته شده است که از تنوع فرهنگی برخوردارند و با آن دسته از مفاهیم مرتبط با هوش سازگار است که هوش را بیشتر یک توانایی شناختی می‌دانند (Peterson ; 2004). مطابق با این تعریف، درواقع هوش فرهنگی با تمرکز بر قابلیتهای خاصی که برای روابط شخصی باکیفیت و اثربخشی در شرایط فرهنگی مختلف لازم است، بر جنبه ای دیگر از هوش شناختی تمرکز دارد . هوش فرهنگی همچنین بینشهای فردی را دربر می‌گیرد که برای انطباق با موقعیتها و تعاملات میان فرهنگی وحضور موفق درگروههای کاری چند فرهنگی مفید است . در شکل 1 ، جایگاه هوش فرهنگی درمیان سایر عومل موثر بر موفقیت در عرصه کسب و کارهای جهانی دیده می شود .

ابعاد هوش فرهنگی

ایرلی و موساکوفسکی هوش فرهنگی را مشتمل بر سه جزء می دانند : شناختی ، فیزیکی و احساسی - انگیزشی . به عبارت دیگر باید هوش فرهنگی را در بدن ، سر و قلب جستجو کرد . اگر چه اغلب مدیران در هر سه زمینه به یک اندازه توانمند نیستند ، اما هر قابلیت بدون دو قابلیت دیگر به طور جدی بامانع مواجه می شود. (Earley P.C & Mosakowfski ; 2004)

بعد شناختی ( سر ) : یادگیری طوطی وار باورها ، رسوم و تابوهای فرهنگی خارجی ، هرگز فرد را برای برخورد با موقعیتهای فرهنگی متنوعی که پیش روی اوست، آماده نمی کند و جلوی اشتباهات فرهنگی مهلک و وحشتناک را نمی گیرد . با این حال بعضی از رسوم را براحتی نمی توان شناخت ، زیرا مردم بسیاری از کشورها در این موارد تودار هستند و از بیان ویژگیهای فرهنگی خود به خارجیها اجتناب می کنند یا گاهی حتی خود نیز از تحلیل و تبیین فرهنگشان عاجزند .

از سوی دیگر ، هر کس در بدو ورود به فرهنگ خارجی نیاز دارد، در مورد راههای نفوذ به لایه های درونی آن فرهنگ اطلاعات لازم را کسب کند . بخصوص آنکه ، مهمترین نکته در برقراری ارتباط یافتن نقاط اشتراک با طرف مقابل و تاکید بر آنهاست . هوش فرهنگی به فرد اجازه می دهد، اشتراکات فرهنگی را درک کند و از آنها در برقراری ارتباط بهره گیرد .

بعد فیزیکی (بدن): شما می توانید با نشان دادن شناخت خود از فرهنگ میزبانان، میهمانان یا همکارانتان ، آنها را خلع سلاح کنید . اعمال و رفتار شما باید بیانگر آمادگی تان برای ورود به دنیای درون آنها باشد . بسیاری از تفاوتهای فرهنگی در اعمال قابل مشاهده فیزیکی تبلورمی یابند . تماس فیزیکی یکی از مهمترین این اعمال است . در بعضی نقاط مانند آمریکای لاتین و فرانسه رسم بر این است که همکاران یکدیگر را درآغوش بگیرند. در بعضی فرهنگهای دیگر این رفتار ، بی ادبی یا صمیمیت بی مورد تلقی می شود. (Li ; 2002)

نحوه دست دادن یا سفارش دادن قهوه می تواند به عنوان توانایی شما در رعایت آداب و رسوم و رفتارهای مطلوب طرفهای مقابل تلقی شود و نشان دهد به اندازه کافی برای سازگارشدن با فرهنگ آنان تلاش به خرج می دهید . با پذیرش عادات و رفتارهای دیگران در مسیر شناخت و درک بهتر فرهنگ آنان قرار می گیرید و در مقابل ، آنها نیز بیشتر به شما اعتماد پیدا می کنند و رفتار بازتری از خود بروز می دهند .

بعد احساسی - انگیزشی ( قلب ): این سخت ترین و ظریفترین جزء هوش فرهنگی است و بیشترین شباهت را به هوش عاطفی و احساسی (اجتماعی) دارد . سازگاری با یک فرهنگ جدید مستلزم غلبه بر موانع و مشکلاتی است . افراد تنها زمانی از عهده کاری برمی‌آیند که از انگیزش زیادی برخوردارند و به توانایی خود ایمان و باور دارند . اگر آنها در مواجهه با موقعیتهای چالش برانگیز در گذشته موفق عمل کرده باشند ، اعتماد به نفسشان افزایش می یابد ، زیرا اعتماد به نفس همیشه از تبحر در کاری خاص سرچشمه می‌گیرد .

شخصی که در برخورد با فرهنگهای دیگر به تواناییهای خود ایمان ندارد ، اغلب با ناکامی اولیه در برقراری ارتباط ، به خصومت و سوء تفاهمات عمیقتر رو می‌آورد . در مقابل کسی که انگیزه بالایی دارد، در مواجهه با موانع یا مشکلات یا حتی شکست ، بر تلاش خود می افزاید . افراد با انگیزه و مشتاق به دنبال کسب پاداش نیستند و بر مبنای انگیزش درونی خود فعالانه اقدام به برداشتن موانع و انحرافات ادراکی می کنند .

نگرش چهار عاملی در سنجش هوش فرهنگی

استراتژی هوش فرهنگی: بدین معناست که فرد چگونه تجربیات میان فرهنگی را درک می کند . این استراتژی بیانگر فرایندهایی است که افراد برای کسب و درک دانش فرهنگی به کار می برند . این امر زمانی اتفاق می افتد که افراد در مورد فرایندهای فکری خود و دیگران قضاوت می کنند . استراتژی هوش فرهنگی شامل تدوین استراتژی پیش از برخورد میان فرهنگی ، بررسی مفروضات در حین برخورد و تعدیل نقشه های ذهنی در صورت متفاوت بودن تجارب واقعی از انتظارات پیشین است.

دانش هوش فرهنگی: این دانش بیانگر درک فرد از تشابهات و تفاوتهای فرهنگی است و دانش عمومی و نقشه های ذهنی وشناختی فرد از فرهنگهای دیگر را نشان می دهد . جنبه دانشی هوش فرهنگی مشتمل بر شناخت سیستمهای اقتصادی و قانونی ، هنجارهای تعامل اجتماعی ، عقاید مذهبی ، ارزشهای زیبایی شناختی و زبان دیگر است.

انگیزش هوش فرهنگی: بیانگر علاقه فرد به آزمودن فرهنگهای دیگر و تعامل با افرادی از فرهنگهای مختلف است. این انگیزه شامل ارزش درونی افراد برای تعاملات چند فرهنگی و اعتماد به نفسی است که به فرد اجازه می دهد. در موقعیتهای فرهنگی مختلف به صورتی اثربخش عمل کند .

رفتار هوش فرهنگی : این رفتار قابلیت فرد برای سازگاری با آن دسته از رفتارهای کلامی و غیرکلامی را دربرمی گیرد که برای برخورد با فرهنگهای مختلف مناسب هستند . رفتار هوش فرهنگی مجموعه ای از پاسخهای رفتاری منعطفی را شامل می شود که در موقعیتهای مختلف به کار می آیند و متناسب با یک تعامل خاص یا موقعیت ویژه از قابلیت اصلاح و تعدیل برخوردارند .

+ نوشته شده در  پنجشنبه شانزدهم آذر 1391ساعت 9:9  توسط هرشنبه  | 

رویکردهای شکل گیری جّو سازمانی

ابعاد جو سازمانی:

بطور خاص ، جیمز و جونز ، 6 بعد از جو سازمانی را بدست آورده اند :

1? تسهیلات و پشتیبانی رهبریت

2? عملیات گروهی گروه کاری ، رفاقت و صمیمیت

3? تعارض و ابهام

4? روحیه شغلی و سازمانی

5? چالش شغلی ، اهمیت و تغییر

6? اعتماد متقابل

دیدگاههای گوناگون در مورد شکل گیری جّوسازمانی

موارن و ولکوین در ارزیابی خود از جو سازمانی به چهار رویکرد به شرح زیر اشاره می کنند:

رویکردساختاری:

جّوسازمانی،نمودعینی ساختارسازمانی درنظرگرفته می‌شود. از آنجاکه اعضای سازمان ویژگیهای ساختاری مشترکی دارند، درکهای مشترکی پیدامی‌کنندکه جّوسازمانی راشکل می‌دهد.

انتقادهایی که به این نگرش گرفته می‌شود این است که:

• نمی‌توان فضاهای سازمانی متعارضی که در یک سازمان وجود دارد را توجیه کرد.

• ویژگیهای ساختاری سازمانی اغلب با جّوسازمانی همخوانی و تناسب ندارند.

• به واکنش‌های ذهنی افراد نسبت به ویژگیهای ساختاری توجه کامل ندارد.

• فرآیندهای گروهی را درشکل گیری جّوسازمانی مورد توجه قرار نمی‌دهد.

به عبارت دیگر جّوسازمانی، نمود عینی ساختار سازمانی است که افراد با آن روبرو می‌شوند و آنرا درک می‌کنند.

رویکرد ادراکی:

بر اساس این رویکرد، اساس تشکیل جّوسازمانی در درون افراد است. افراد به متغیر‌های موقعیتی به شیوه‌ای پاسخ می‌دهند که از نظر روانشناختی برای آنها معنی‌دار است.

جّوسازمانی توصیف روانشناختی موقعیت سازمان است.

انتقادهایی که بر این نگرش گرفته می‌شودعبارتند از:

• منبع و منشأ جّوسازمانی در فرد مشاهده کننده قرار دارد و این امر امکان یک نظریه مورد توافق و یا توجیهی برای شکل گیری جّوسازمانی به عنوان یک خاصیت سازمانی را رد می‌کند.

• به نظر می‌رسد جّوسازمانی بیشتر از آنکه نتیجه تعامل افراد با یکدیگر باشد تحت تأثیر چیزهایی است که افراد با خود آورده و موقعیت را تحت تأثیر قرار می‌دهند.

رویکرد تعاملی:

طبق این رویکرد، افراد در پاسخ به موقعیتهایی که با آن روبه‌رو می‌شوند به توافقهای مشترکی می‌رسند که شالوده جّوسازمانی است. عیب این روش آن است که محدوده تأثیر فرهنگ سازمانی بر همکاری و ارتباط میان اعضای گروه را در نظر نمی‌گیرد.

رویکرد فرهنگی:

بر اساس این رویکرد، جّوسازمانی نتیجه تعامل گروهی از افراد است که یک چارچوب ذهنی مشترک دارند. عیب این روش، آن است که نیازمند توضیح رابطه فرهنگ و جّوسازمانی است. ( موران و ولکوین ،1992)

مولفه های جو سازمانی

پژوهشها نشان می دهند که سیاستها، برنامه های سازمان، وضعیت مالی یا ارزش سهام شرکت هیچکدام سازمان را به محیطی مناسب برای کارکردن تبدیل نمی کند، بلکه آنچه از سازمان یک محیط کار ایده آل و مطلوب می سازد، احساس کارکنان نسبت به محیط کار است. شرایط محیط کار برای ایجاد و رشد احساس کارکنان در سه عامل خلاصه می شود: مدیریت، شغل و همکاران. ب

یش از چند دهه از اولین تعریف جو سازمانی می گذرد. در این مدت تعاریف متعددی مطرح شده که جوهره همه آنها دو عنصر را در برداشته است: 1. سیستم شناختی (عنصر ذهنی)، که بیانگر سیستم های ارزشی سازمان است. 2. برداشتهای جمعی (عنصر احساسی) از سیاستها، عملکرد و روشهای سازمان نشئت می گیرد.

مورد اول بیشتر به فرهنگ سازمان مرتبط است و مورد دوم واقعاً بیانگر جوی است که رهبری با آن مرتبط است. جو، نمای قابل دید و فرهنگ بخش غیر قابل رویت سازمان است، مثل یک کوه یخ شناور در آب.

اگر چه اندیشمندان راجع به تعریف جوسازمانی اتفاق نظر ندارند، ولی اکثر آنان در خصوص ویژگیهای آن دیدگاههای یکسانی ابراز داشته اند. ویژگیهای زیر را برای جو سازمانی برشمرده اند:(گاردنر و همکاران، 2005)

- یک برداشت جمعی کارکنان دربارة ویژگیهای خاص سازمان مثل اقتدار، اعتماد، انسجام، حمایت، تقدیر، نوآوری و عدالت؛

- برآیند تعامل اعضای یک سازمان؛

- پایه ای برای تفسیر شرایط؛

- تداعی کننده هنجارها و ارزشها و نگرشها راجع به فرهنگ سازمان؛

- منبع تأثیرگذار بر رفتار.

تعاریف

1 داکرت 2004 آشکار شدن شیوه ها و الگوهای زیربنایی که در پیش فرضها، مصادیق و اعتقادات نهفته است و فرهنگ را می سازد

2 فلمینگ 2002 جو سازمانی نمایی از ویژگیهای ظاهری فرهنگ است که از ادراکات و نگرشهای کارکنان ناشی می شود

3 پاول و باترفیلد 1978 جو سازمانی بیانگر ویژگیهای سازمانی است که افراد آن را به صورت کل نگر درک می کنند

4 برین 1974 جو سازمانی را به منزله شخصیت سازمان معرفی کرده اند. جو سازمان شیوه برخورد اعضا با سازمان است.

5 بولدن 1992 جّوسازمانی محیطی است که افراد در آن کار می‌کنند و منعکس کننده نگرش کارکنان و سبک مدیریت سازمان است

6 چاندان 1995 جّوسازمانی منعکس کننده نگرش افراد از سازمانی است که نسبت به آن احساس دلبستگی می‌کنند و مجموعه‌ای از ویژگی و عاملهایی است که توسط کارکنان سازمان وجود دارد و به عنوان نیروی اصلی در تعیین رفتار کارکنان مؤثر است.

7 فرنچ 1986 جو سازمانی مجموعه نسبتاً پایدار از ادراکات اعضای سازمان در مورد ویژگیهای فرهنگ سازمان است. این ادراک بر احساس، نگرش و رفتار افراد در محل کارتأثیر می‌گذارد

8 میرکمالی 1373 جوسازمانی عبارت است از مجموعه‌ای ازحالات، خصوصیات یا ویژگیهای حاکم بر یک سازمان که آن را گرم، سرد، قابل اعتماد، غیرقابل اعتماد، ترس‌آور یا اطمینان بخش، تسهیل کننده یا بازدارنده می‌سازد و ازعواملی نظیر رضایت شغلی، شخصیت، رفتار، سوابق، نوع مدیریت، فرهنگ سازمانی روحیه، انگیزش، ساختار، تکنولوژی و غیره بوجود می‌آید و سبب تمایز دو سازمان مشابه از هم می شود

تعریف عملیاتی:

جو سازمانی مجموعه ویژگیهایی است که یک سازمان را توصیف می کند و آن را از دیگر سازمانها متمایز می سازد، تقریبا در طول زمان پایدار است و رفتار افراد در سازمان را تحت تاثیر قرار می دهد. (فورهند، گیلمر1964)

می توان جو سازمانی را به بیانی ساده تر بیان کرد: «جو سازمانی درک کارکنان از محیطی است که در آن مشغول به کار هستند.» (بیکر، 1992)

با این دید می توان جو سازمانی را نتیجه رهبری مدیر دانست. به طور مثال، تحقیقات نشان می دهد جو سازمانی رابطه مستقیم با توانایی مدیر در برانگیختن کارکنان با برآورده ساختن نیازهای روانی آنها همچون توفیق طلبی، قدرت و.. دارد.

از طرف دیگر، تحقیقات چهل ساله هی گروپ نشان می دهد جو سازمانی تأثیر بسزایی بر رفتار کارکنان و عملکرد سازمانی دارد. این بررسیها بیانگرآن است جو متعالی سازمان از یک طرف هزینه‌های جابه جایی کارکنان و مقاومت آنان در برابر تغییر را کاهش می دهد و از سوی دیگر موجب بهبود کیفیت کالا، نو آوری و ریسک پذیری می شود که نتیجه نهایی این تأثیرات افزایش سود آوری و وفاداری مشتریان است.

مولفه های جو سازمانی

جو سازمانی شامل هشت مولفه است .

برای اندازه گیری تعاملات اجتماعی کارمند کارمند ، از چهار مقیاس زیر استفاده می شود :.

• روحیه گروهی که به روحیه ای اشاره دارد که در نتیجه احساس انجام وظیفه و ارضاء نیازهای اجتماعی رشد می کند .

• مزاحمت به وضعیتی اشاره می کند که در آن کارکنان احساس می کنند که طرز اداره سازمان ، مشکلاتی برای آنها به وجود می آورد . مدیر ، کاغذبازی ، شرایط کمیته ای ، وظایف راهوار و دیگر درخواست هایی که در مسوولیت های کارکنان مداخله می کنند که با نظر کارکنان مشغله های غیرضروری هستند به آنها تحمیل می نماید .

• صمیمیت به لذت بردن کارکنان از روابط گرم و دوستانه با یکدیگر اطلاق می شود . این بعد ، رضایت از نیازهای اجتماعی را می رساند که لزوماً به انجام وظیفه مرتبط نیست .

• بی علاقگی به وضعیتی اشاره می کند که کارکنان طبق دستور عمل می کنند و از این رو ، انجام وظیفه از سوی آنان بیشتر به منظور رفع تکلیف است نه از روی تعهد و علاقه شخصی .

برای اندازه گیری تعاملات اجتماعی کارمند مدیر نیز از چهار مقیاس زیر استفاده می شود :

• فاصله گیری به رفتار غیرشخصی مدیر اشاره می کند ، مدیر طبق مقررات عمل می کند ، هنجارگراست و بر بعد ساختاری تاکید می ورزد و از کارکنانزیردست خود فاصله می گیرد .

• ملاحظه گری یا مراعات به رفتار دوستانه و گرم مدیر نسبت داده می شود . مدیر سعی می کند که به دیگران کمک کند و هر وقت که بتواند برایکارکنان کاری انجام می دهد .

• نفوذ و پویایی به رفتار پویا و پرتلاش مدیران برای رهبری گروه و ایجاد انگیزه در افراد از طریق نفوذ در آنها اشاره می کند .

مدیر از طریق نمونه قرار دادن خود در صدد به حرکت درآوردن سازمان بر می آید .

• تاکید بر تولید هم زمانی است که مدیر دستورهای زیادی صادر می کند و با نظارت مستقیم کار زیردستان می پردازد .

اهمیت مکتب روابط انسانی در سازمان

مکتب نئوکلاسیک ( روابط انسانی):

نظریه روابط انسانی از تضاد نظریه های کلاسیک با روح و روان انسان سرچشمه می گیرد . براساس طبیعت و خصوصیات انسان پایه گذاری نشده است. دانشمندان دریافته است آنچه باعث افزایش بازده کارکنان می شود عوامل اجتماعی است نه عوامل فیزیکی و اقتصادی. آنان به این نتیجه رسیده اند که کارکنان در محیط کار پاسخگوی یکدیگرند نه پاسخگوی سرپرست مربوط . این بررسی ها نشان داد که رفتار فرد تا حد بسیار زیادی تابع انتظارات و ارزشهای گروهی است.

اهمیت مکتب روابط انسانی :

این مکتب فکری را می توان خصوصاً در موارد زیر دانست :

1- برای اولین بار در تاریخ عامل انسانی در بررسی ها به طور فشرده و عمیقی مورد مطالعه قرار گرفت و بدین ترتیب سنتی پر ارزش در این زمینه پایه ریزی شد.

2- اهمیت فرد و احساسات و عواطف انسانی در دنیای سازمانی به خوبی شناخته و بیان شد.

3- نقش مهم ارزشها و هنجارهای گروهی و جمعی در شکل بخشیدن به رفتار کارکنان مورد توجه و تاکید لازم قرار گرفت.

4- اهمیت سازمان و روابط غیررسمی به عنوان عاملی که رفتار سازمانی را عمیقاً زیر نفوذ دارد مطرح شد.

5- تاثیر شیوه سرپرستی و مدیریت تقویت روحی کارکنان و افزایش بهره وری تشخیص داده شد.

 مکتب سیستمهای اجتماعی :

پیشرفت علوم و تکنولوژی و تکامل و پیچیدگی سازمانها به پیدایش گرایش فکری جدید در همه زمینه ها از جمله مدیریت سازمانها منجر شد . این گرایش فکری همان مکتب سیستمهای اجتماعی است.

تعریف سیستم

سیستم : از یک مجموعه اجزای به هم پیوسته مرتبط است که در قالبها یا چهارچوبها از سیستم های دیگر با قالبهای مربوط به خود جدا می شود.

با توجه به این تعریف می توان گفت که اولاً هر سیستم حداقل باید از دو جزء تشکیل شده باشد ، ثانیاً هر جزء باید حداقل با یک جزء دیگر از مجموعه در ارتباط باشد، ثالثاً هر گونه تغییری در هر یک از اجزا به تغییر در کل مجموعه منجر گردد و رابعا مجموعه باید خصوصیاتی متفاوت از اجزاء داشته باشد.

اجزاء سیستم

اجزاء همان قسمتها یا قطعات یک سیستم هستند که از نظر تنوع نامحدود هستند. بسیاری از این سیستم ها از اجزای فیزیکی و ملموسی تشکیل یافته اند .

انواع سیستمها

سیستم بسته : سیستمی است که با محیط خود به تعادل استاتیکی رسیده است و با محیط خود رابطه ای ندارد . در مدیریت ، سیستم بسته شامل مکتب کلاسیک می باشد. از آنجائیکه شروع و خاتمه فعالیت های افراد نوع ، تعداد و ساعات کار آنها در شرح وظایف به صورت خشک و انعطاف ناپذیر طبقه بندی و تنظیم شده است واژه سیستمهای بسته در مورد آنها به کار می رود.

سیستم باز : سیستمی است که با محیط خود به یک تعادل دینامیکی رسیده است. بدین ترتیب که از تغییرات محیط متاثر شده و خود نیز روی محیط اثر می گذارد. و تعادل آن پیوسته در حال تغییر است همانند مکتب روابط انسانی

خصوصیات سیستمها

1- داده ها : هر سیستمی برای ادامه موجودیت خود چیزهای مختلفی از محیط پیرامون خویش می گیرد که به آن داده گفته می شود.

2- فرآیند : معرف یک یا دسته ای از فعل و انفعالات است که به منظور تبدیل داده ها به بازداده ها انجام می گیرد.

3- بازداده ها : داده های سیستم پس از انجام فعل و انفعالاتی که در آنها به وجود می آید به شکلهای گوناگونی خارج می گردد که در این حالت باز داده نامیده می شود.

تعاریف مدیریت

1- مدیریت عبارتند از هماهنگی منابع انسانی و مادی برای نیل به هدف .

2- به نظر هرنی فایول مدیریت علم و هنر متشکل کردن و هماهنگ نمودن و رهبری و کنترل فعالیت های دسته جمعی است که برای رسیدن به هدف یا اهداف مشترک انجام می گردد.

اصطلاحات کلیدی مدیریت

1- کارایی : به اجرای درست کارها در سازمان مربوط می شود. کارایی نسبت بازدهی به بازدهی استاندارد است.

2- اثربخشی : دسترسی به اهداف از پیش تعیین شده در هر سازمان میزان اثربخشی را در هر سازمان نشان می دهد.

3- نوآوری : به میزان تطابق محصولات تولیدی و فرآیندهای تولیدی یک سازمان در قبال تغییرات تقاضا و نیازهای جدید مشتریان جدید گفته می شود.

4- قابلیت انعطاف : به میزان تولید سیستم تولیدی هر سازمان در عکس العمل و تطابق با تغییرات مورد لزوم در نوع ، ترکیب و مقدار محصول گفته می شود.

5- بهره وری : یعنی سازمان در قبال مقدار معینی از محصول به چه نسبتی از منابع تولیدی استفاده می کند.

6- کیفیت : به درجه تطابق محصول تولید شده با نیازهای مشتریان و طرح محصول با استاندارد مقبول ، گفته می شود.

 1- برنامه ریزی

2- سازماندهی

3- به کار گماردن

 4- هدایت

5- هماهنگ کردن

 6- گزارش کردن

7- بودجه بندی

بررسی مقوله بهبود سازمانی

تعريف پروژههاي بهبود تا حصول نتيجه فرآيندي منحصر به فرد و متشكل از مجموعه‌اي فعاليتهاي هماهنگ و كنترل شده همراه با تاريخهاي شروع و پايان، كه جهت دستيابي به هدفي منطبق با الزامات معين انجام مي‌گيرد و محدوديتهاي زمان، هزينه و منابع را شامل مي‌گردد. به عبارت ديگر پروژه‌هاي بهبود ابزاري جهت تبديل توانمندي‌هاي سازماني جهت حصول نتايج مورد نظر در مدت زمان معين و منابع مشخص مي‌باشد.

 به شرط آنكه سازمان با رويكرد فرآيند‌گرايي و فرآيندنگري استقرار يافته و نهادينه شده، استراتژي و اهداف كلان صنعت مدون و شفاف باشد. آنگاه مي‌توان با مدلي كه در اين مقاله ارائه مي‌شود در سازمان خود پروژه‌هاي بهبود را تعريف، تصويب، اجراء، كنترل و از نتايج حاصل سازمان خود را بهره مند ساخت. اين مدل بر اساس اهدافي كه دنبال مي‌كند سازمان را به سمت اندازه‌گيري پارامترهايي سوق مي‌دهد كه بر افزايش كيفيت، كاهش هزينه، افزايش رضايتمندي مشتري تمركز دارند.

تعريف اصطلاحات

· رويکرد ماتريسي: انجام فعاليت‌ها و فرآيندهاي سازماني در کنار هم به صورت پروژه‌هاي مستقل که هريک قابليت تعريف در فرآيند بهبود به صورت پروژه‌اي را داراست.

· پروژه‌ بهبود: برنامه، طرح و پروژه‌اي كه حداقل به يكي از اهداف افزايش كيفيت محصول، كاهش هزينه و افزايش رضايت مشتري دست يابد.

· كيفيت : معياري كه مجموعه‌اي از ويژگيهاي ماهيتي، الزامات و يا خواسته‌ها را برآورده مي‌سازد.

· اثر بخش: ميزاني كه فعاليتهاي برنامه‌ريزي شده تحقق يافته و نتايج برنامه ريزي شده بدست آمده است.

· استراتژي: اقدامات كلي مرتبط به هم كه براي رسيدن به هدف طي ميشود و با توجه به تهديدات و فرصتهاي محيطي و مقدورات سازمان تدوين ميگردد.

· محصولات كليدي: آن دسته از محصولات اصلي صنعت كه داراي اهميت استراتژيك يا اقتصادي بالايي بوده و براي آن صنعت جنبه حياتي داشته باشند.

اهميت مديريت پروژه‌هاي بهبود در سازمان

سازماني كه فعاليت‌‌هاي آن براساس مدل تعريف شده و مشخص طرح‌ريزي و انجام مي‌شود و منابع سازمان در جهت نيل به اهداف برنامه‌ريزي شده قرار مي‌گيرند و مي‌توان توقع داشت كه هر سال بر بهبود (افزايش) عملكرد سازمان اضافه شود. در راستاي رسيدن به اين افق، تجارب زير كسب خواهد شد:

× تحويل با كيفيت‌ترين محصول (محصولات و خدمات بدون ايراد)،

× تحويل به‌ موقع (‌كاهش سيكل زماني)

× قيمت مناسب (كه متأثر از هزينه‌هاي توليد و فروش مي‌باشد).

× بهبود هزينه‌هاي جاري.

× افزايش ظرفيت توليد و توزيع.

× كاهش هزينه‌هاي نيروي انساني و رسيدن به حد مطلوب.

× كاهش درصد سرمايه‌گذاري غير مولد.

مدل مديريت پروژه‌هاي بهبود در سازمان

اين مدل با نگرش فرآيندي و برگرفته از تکنيک شش سيگما، تروشهاي حل مسئله و تاکتيک‌هاي خود ارزيابي بر اساس اهدافي كه دنبال مي‌كند سازمان را به سمت حل مسائل و مشكلات كليدي مرتبط با فرآيندهاي كليدي سوق مي‌دهد، تدوين شده و توسط صاحب نظران بازنگري و يك دوره پياده‌سازي و مجدد اصلاح و بازنگري شده و قابليت انطباق با شرايط سازماني را در خود دارد.

در اين مدل ابتدا شناسايي دقيق مشكل حول سه محور افزايش كيفيت، كاهش هزينه، افزايش رضايتمندي مشتري مورد تأكيد قرار مي‌گيرد، چگونگي شناسايي معضلات، درك شرايط درون سازماني و برون سازماني در قبال معضلات، آناليز پي‌آمدهاي ناشي از معضلات و چگونگي دستيابي به راه حل مناسب در رفع معضلات مسائلي است كه در شناسايي مسئله بايد مورد نظر باشد.

الف) تبيين مسأله شناسايي و تعريف مسائل كليدي جهت حل مسائل اصلي سازمان، همواره دشوارترين و بحراني‌تر از حل آن است. بسياري از مديران سازمانها از همسو بودن پروژه‌هاي خود با اهداف و نيازهاي سازمان اطمينان ندارند چرا كه فرآيند انتخاب مناسب، تبديل به فرآيند مبهم گشته و مورد توجه قرار نمي‌گيرد.هدف از اين مرحله تشريح چگونگي مسئله از طريق شناسايي “موارد خطا” و ارتباط آن با ساير موارد مي‌باشد. در اين مرحله مسئله به اجزاء كوچكتر تقسيم مي‌شود تا كليه موارد قابل اندازه‌گيري باشد.

بايد مسئله تا حد امكان به صورت صحيح و دقيق تعريف شود چرا كه هر گونه ابهام و عدم دقت در تشريح مسئله، منجر به هدايت نادرست تيم مي‌گردد و به دنبال آن اقدام اصلاحي نادرست انجام مي‌پذيرد. شروع روند بررسي موضوع با بكارگيري سؤال "چه خطايي در آن فرآيند ايجاد مشکل نموده است؟" قابل انجام مي‌باشد. سئوال "چه خطايي؟" نشان دهنده مشکل و جمله "در آن فرآيند" موضوع را مشخص مي‌سازد. "خطا" يك مشخصه ناخواسته بوجود آمده در محصول يا فرآيند و "موضوع" اسم يك محصول يا فرآيند خاص است كه در معرض عيب قرار گرفته است.

 هنگامي كه خطا و موضوع مشخص گرديد، بايد مشخص شود كه "چرا اين اتفاق براي آن موضوع رخ مي‌دهد؟" سؤال فوق تا زماني كه علت نامعلوم باشد و نياز به پيدا كردن علت ريشه‌اي وجود داشته باشد مي‌تواند تكرار گردد. از جمله روشهاي ديگر جهت تبيين دقيق مسئله نمودار استخوان ماهي، نمودار پارتو، نمودار جريان و ... است.چنانچه براي سؤالات زير پاسخ مناسبي يافته باشيم، مرحله تشريح مسئله را با موفقيت به پايان رسانده‌ايم.·

چه چيزي مشكل محسوب مي‌شود و چه چيزي مشكل محسوب نمي‌شود ولي مي‌تواند مشكل ساز گردد؟· مسئله در كجا رخ داده است و در كجا رخ نداده است، ولي مي‌تواند رخ دهد؟· مسئله در چه زماني رخ داده است و در چه زماني رخ نداده است ولي مي‌تواند اتفاق افتد؟· مشكل چقدر اهميت دارد و چقدر در آينده مي‌تواند اهميت داشته باشد؟

ب ) شناسائي عوامل ريشه‌اي هدف از اين مرحله بررسي علل ريشه‌اي بالقوه و بالفعل، از طريق آزمون هر يك از فرضيات با استفاده از داده‌هايي كه در مرحلة قبل جمع‌آوري شده‌اند، مي‌باشد. در اين مرحله کساني موفق‌تر خواهند بود که سازمان و موضوع مورد بررسي در صنعت مورد نظر را خوب و دقيق بشناسند و در ان حوزه تخصص و اطلاعات کافي داشته باشند.

ج ) اولويت‎بندي عوامل براي تعيين اولويت‎بندي علل بروز مسئله و اولويت‎بندي عوامل مؤثر بر ارتقاء وضع موجود يا هدف تعيين شده، بايد سيستم كنترل و نقاط كنترل تعريف شوند و سپس با يك بررسي مشخص گردد كه در چه بخشي از فرآيند، علت ريشه‌اي بروز خطا نموده است. آناليز ريسك يكي از فعاليت‌هاي بسيار مهم و كليدي در اين مرحله محسوب مي‌شود. عدم توجه به اين موضوع ممكن است سبب بروز مشكلات و مسائل جديدي در سيستم شود.

د ) اولويت بندي برنامه‌‌هاي بهبود در سازمان مفهوم كليدي ديگري كه پس از شناسايي، تعريف و تعيين قلمرو پروژه‌هاي بهبود بايد مورد توجه قرار گيرد، اولويت دهي به برنامه‌هاي بهبود و رتبه بندي آنها مي‌باشد. اگر چه با توجه به رويکرد ماتريسي در تسهيم منابع موجود و سيستم مديريت و كنترل پروژه منسجم، چندين پروژه‌ه بهبود به صورت هم زمان قابل اجرا به مي‌باشد، ولي با اين وجود بديهي است كه پس از تعريف انبوهي از پروژه‌هاي بهبود رتبه بندي امري ضروري مي‌باشد. نوع سازمان، قلمرو و مأموريت آن تعيين كننده معيارهاي رتبه بندي پروژه‌ها هستند:

1- اثرگذاري بر مشتري و كسب و كار: شامل تاثيرات بر مشتريان برون سازماني و الزامات آنها، اثر گذاري بر راهبرد كسب و كار و قدرت رقابتي سازمان، فوائد مالي مستقيم و غير مستقيم، فوريت پروژه، استقلال يا وابستگي به ساير پروژه‌ها مي‌باشد.

2- امكانپذيري: منابع مورد نياز، پشتيباني و تخصص مورد نياز، احتمال موفقيت.

3- يادگيري و رفتار سازماني: آموزش و يادگيري، درهم شكستن وضعيت مشکل ساز و پذيرش وضعيت بهبود يافته.

ويژگي‌هاي مهم در شناسايي پروژه بهبود مناسب

1. اهداف پروژه و انتظارات از آن به روشني تعريف شده باشد.

2. به وسيله مديريت ارشد سازمان مورد تاييد و حمايت باشد.

3. وسعت آن به گونه‌اي باشد كه هم قابل مديريت و هم قابل توجه باشد.

4. با مأموريت سازمان مرتبط باشد

هـ)‌ شناسايي راه‎حل‎هاي بهينه در اين مرحله ليست اقدامات پيشنهادي، مسئول مربوطه، اعضاء تيم اجراي راه‎حل، تاريخ انجام اقدامات مطابق جدول زير تدارک مي‌گردد.

اقدامات پيشنهادي مسئول مربوطه اعضاء تيم اجراي راه‎حل تاريخ انجام اقدامات شروع پايان 

امكان‌سجي انجام

در اين قسمت بايد تجزيه و تحليل هزينه- منفعت و امكان‌سنجي اجراي پروژه با توجه به محدوديت‌ها و توان واحد متولي انجام شود. در اين مرحله روش اجرايي قابل اجرا در آن موضوع با شرح جزئيات تشريح مي‌گردد. البته نتايج مورد انتظار از پروژه به صورت تفصيلي نيز تبيين مي‌شود. در نهايت مي‌توان مراحل کلي مدل مديريت پروژه‌هاي بهبود را به اين شرح تعريف نمود: تعيين شاخص‌هاي ارزيابي براي مسئله مطرح شده، اندازه‌گيري وضعيت موجود بر اساس شاخص‌هاي تعريف شده، شناسايي و تعيين راه‎حل‎هاي موجود و انتخاب راه‎حل بهينه، تعريف پروژه بهبود با علل، دلايل و شواهد ريشه‌اي مشكلات، تبيين ضرورت اجراي پروژه، امكان‌سنجي پروژه و نحوه اجراي آن، شرح مسير طي شده تا رسيدن به تدوين پروژه بهبود بيان روشهاي اجرايي جهت تحقق اهداف و نتايج مورد انتظار پروژه بهبود با استفاده از جدول.

منابع و الزامات

· تيم اجراي پروژه بهبود شامل اعضاء اصلي، پشتيبان و مشاور

· منابع مالي شامل ميزان، زمان و نحوه تامين آن

· الزامات اداري و بروکراتيک مورد نياز در طول فرآيند اجرا و زمانهاي مختلف

· حمايتهاي مورد نياز در سطوح مختلف

+ نوشته شده در  چهارشنبه پانزدهم آذر 1391ساعت 9:8  توسط هرشنبه  | 

آسيب‌شناسي مديريت منابع انساني

دراين تحقيق سعي شده ضمن شناسايي معيارها و شاخص‌هاي آسيب‌شناسي مديريت منابع انساني وزارت بازرگاني نسبت به شناسايي و طبقه‌بندي آسيب‌هاي مزبور در سه شاخه ساختاري ، رفتاري و زمينه اي اقدام شود و تاثير هر يک از آنها برعملکرد سازمان در قالب چهار فرضيه مورد آزمون قرار گرفته است.

نتايج تحقيق نشان مي دهد اولويت آســيب‌هاي هر يک از عوامل و همچنيـن علل و ريشه هــر آسيب- به ترتيب گستردگي آسيب ـ عوامل ساختاري شامل گزينش و استخدام ، انتصابات و ارتقاي شغلي و ارزيابي عملکرد ، عوامل رفتاري شامل انگيزش و رضايت شغلي، رهبري ،فرهنگ سازماني وامنيت شغلي و عوامل زمينه‌اي شامل پيمانکاران و مشاوران که از کمترين آسيب برخوردار بوده ، مي باشد. در پايان پيشنهادات و توصيه‌هايي براي بهبود و توسعه مديريت منابع انساني وزارت بازرگاني ارائه گرديده تا باتوجه به بافت نيروي انساني و نيز مديريت اين مجموعه نسبت به حل مشکلات و ارتقاي اثربخشي منابع انساني اثري گذاشته و از حاد شدن مشکلات و کاهش بهره‌وري جلوگيري بعمل آورد.

 مقدمه

آسيب‌شناسي سازماني1، "فرآيند استفاده از مفاهيم و روشهاي علوم رفتاري، به منظور تعريف و توصيف وضع موجود سازمانها و يافتن راههايي براي افزايش اثربخشي آنها مي‌باشد"(هريسون،2003:1) اما از آنجا که پايين بودن سطح بهره‌وري به مفهوم کارآيي و اثربخشي، فقط ناشي از اشکالات و نارساييهاي عامل انساني نيست، بلکه عوامل ديگري همچون سازماندهي نامناسب، ضعف نظام کنترل، نامناسب بودن فرآيندهاي کاري و غيره نيز در اين ميان نقش دارند ،که مي‌بايست مورد مطالعه قرار گيرند.

 لذا اين تحقيق علاوه بر مفاهيم و روشهاي علوم رفتاري، ساير مفاهيم و روشهاي دانش مديريت، در زمينه‌هاي برنامه‌ريزي راهبردي، مهندسي مجدد فرآيندها، بهره‌وري سازماني و … را نيز مدنظر دارد. بررسي هاي بعمل آمده (اجراي برنامه هاي هفت گانه تحول اداري) در مورد نظام اداري ايران نشان مي دهد که بهره وري در سازمانهاي دولتي کشور، عليرغم ورود تکنولوژي پيشرفته، روند مطلوبي نشان نمي دهد.

واقعيت آن است که يک شرکت يا سازمان، ابعاد متفاوتي از قبيل اهداف، ساختار، نيروي انساني، تکنولوژي و محيط دارد و براي شناخت مشکلات سازماني بايد هر يک از اين ابعاد را بررسي نمود (فرهنگي، 3 :1379).همچنين ، برخي پژوهشگران معتقدند که پديده سازمان و مديريت را مي توان در قالب سه دسته عوامل رفتاري، ساختاري و زمينه اي، بررسي و تجزيه و تحليل نمود.

منظور از عوامل رفتاري، کليه عوامل مربوط به نيروي انساني که محتواي سازمان را تشکيل مي دهد مانند: انگيزش، روحيه کار و رضايت شغلي ، عوامل ساختاري در برگيرنده مجموعه روابط منظم حاکم بر اجزاي داخلي سازمان که بدنه آن را مي سازند مانند: ساختار سازماني، قوانين و مقرارت مي باشد و سرانجام عوامل زمينه اي شامل محيط و شرايط بيروني است که سبب ساز عوامل رفتاري و ساختاري هستند (ميرزايي،1377:316).

اين دسته عوامل رادر قالب" مدل سه شاخگي" تدوين نموده اند که ابعاد اساسي اين پژوهش را تشکيل مي دهد. بدين ترتيب ، مدل تحليلي ـ کاربردي سه شاخگي که به نوعي مي تواند بيانگر نيمرخ سازماني باشد، انتخاب گرديد.در اين پژوهش با بکارگيري مدل مزبور، عواملي که نقش تعيين‌کننده‌اي در آسيب‌هاي مديريت منابع انساني وزارت بازرگاني دارند، مطالعه و بررسي مي گردد. به عبارت ديگر، پس از شناسايي پيامد هر آسيب و بررسي علل و ريشه آن، راه حلهاي مساله را کشف، و پس از طبق بندي آسيب ها، راه حل مناسب براي رفع مشکلات پيشنهاد خواهد شد.

 مساله تحقيق

شواهد و مدارک موجود، بيانگر وجود مشکلات سازماني متعدد در موسسات و شرکتها مي باشد. بدون شک وجود اين مشکلات سبب کاهش اثر بخشي، کارايي و سرانجام بهره وري سازماني مي شود. بررسي هاي بعمل آمده (اجراي برنامه هاي هفت گانه تحول اداري) در مورد نظام اداري ايران نشان مي دهد که بهره وري در سازمانهاي دولتي کشور، عليرغم ورود تکنولوژي پيشرفته، روند کاهشي داشته است. واقعيت آن است که يک شرکت يا سازمان، ابعاد متفاوتي از قبيل اهداف، ساختار، نيروي انساني، تکنولوژي و محيط دارد و براي شناخت مشکلات سازماني بايد هر يک از اين ابعاد را بررسي نمود (فرهنگي، 3 :1379).

وايز بورد براي بررسي و شناخت حوزه هاي آسيب پذيري و مساله يابي سازمانها، هفت بعد اهداف، رهبري، ساختار، ارتباطات، سيستم پاداش، مکانيزم هماهنگي، نگرش به تغيير را پيشنهاد نموده است. (وايزبورد،1985:59). همچنين ، ميرزايي معتقد است که پديده سازمان و مديريت را مي توان در قالب سه دسته عوامل رفتاري، ساختاري و زمينه اي، بررسي و تجزيه و تحليل نمود. منظور از عوامل رفتاري، کليه عوامل مربوط به نيروي انساني که محتواي سازمان را تشکيل مي دهد مانند: انگيزش، روحيه کار و رضايت شغلي ، عوامل ساختاري در برگيرنده مجموعه روابط منظم حاکم بر اجزاي داخلي سازمان که هيکل و بدنه آن را مي سازند مانند: ساختار سازماني، قوانين و مقرارت مي باشد و سرانجام عوامل زمينه اي شامل محيط و شرايط بيروني است که سبب ساز عوامل رفتاري و ساختاري هستند (ميرزايي،1377:316).

ميرزايي اين دسته عوامل را" مدل سه شاخگي" نام داده است که ابعاد اساسي مساله پژوهش را تشکيل مي دهند. بنابراين، مساله اصلي پژوهش حاضر عبارت است از: عوامل آسيب آفرين در مديريت منابع انساني کدامند؟ به عبارت ديگر، اين مديريت درکداميک از ابعادسه گانه رفتاري، ساختاري و زمينه اي آسيب پذير مي باشد؟ حادترين مشکل مديريت منابع انساني در کدام يک از اين شاخه ها قرار دارد؟

براي اين منظور، مدل تحليلي ـ کاربردي سه شاخگي ميرزايي که به نوعي مي تواند بيانگر نيمرخ سازماني باشد، مورد استفاده قرار مي گيرد. در اين پژوهش با بکارگيري مدل مزبور، عواملي که نقش تعيين‌کننده‌اي در آسيب‌هاي مديريت منابع انساني دارند، مطالعه و بررسي مي گردد.

به عبارت ديگر، پس از شناسايي پيامد هر آسيب و بررسي علل و ريشه آن، راه حلهاي مساله را کشف، و پس از طبق بندي آسيب ها، راه حل مناسب براي رفع مشکلات پيشنهاد خواهد شد

اهميت و ضرورت تحقيق

الگوهاي آسيب‌شناسي سازماني

آسيب‌شناسي براساس درک نحوه کار سازمان پايه‌گذاري مي‌شود. چارچوبهاي فکري که دست‌اندرکاران تحول سازماني براي ارزيابي سازمان به کار مي‌برند، "الگوهاي آسيب‌شناسي" ناميده مي‌شوند. الگوهاي آسيب‌شناسي در برنامه تحول سازماني نقش تعيين‌کننده‌اي ايفا مي‌کند (فرهنگي، 1379:21) .

با شناخت الگوهاي آسيب شناسي مي توان نسبت به فرهنگ سازي و نهادينه کردن يکي از آنها با توجه به مقتضيات سازماني اقدام نمود به طوريکه با مشاهده هر گونه مشکل در سازمان با ديد سيستمي و نظام مند به بررسي تعاملات ميان مولفه هاي مختلف سازماني پرداخت و ريشه يا ريشه هاي مشکل را شناخت ،به اين ترتيب با اقدام اصولي و پيش گيرانه مي توان عواقب زيانبار آسيب ها را به حداقل رساند

از اينرو، پژوهشگران و صاحبنظران، الگوهايي براي آسيب‌شناسي سازماني معرفي نموده‌اند. در اين الگوها، آسيب‌شناسي سازماني از زواياي مختلف مورد بررسي و ارزيابي قرار گرفته است. مهمترين الگوهاي سازماني عبارتند از: مدل هفت بعدي ماروين وايزبورد ، مدل هاريسون ومدل تحليل سه شاخگي.

مدل تحليلي سه‌شاخگي

آسيبهاي سازماني علل، عوامل و مشکلات اساسي و پايه‌اي مي‌باشند که سازمان را در معرض بحران قرار داده و موجب مي‌شوند که سازمان از رشد متناسب و سالم خود باز بماند. پديده سازمان و مديريت را مي‌توان بر حسب سه دسته عوامل رفتاري، ساختاري و زمينه‌اي بررسي و تجزيه و تحليل نمود. منظور از عوامل رفتاري (محتوايي) کليه عوامل مربوط به نيروي انساني که محتواي سازمان را تشکيل مي‌دهند ـ مانند انگيزش، روحيه کار و رضايت شغلي ـ شامل مي‌شود؛ عوامل ساختاري در برگيرنده مجموعه روابط منظم حاکم بر اجزاي داخلي سازمان که بدنه آن را مي‌سازند ـ مانند ساختار سازماني، قوانين و مقررات ـ مي‌باشد؛ و سرانجام عوامل زمينه‌اي شامل محيط و شرايط بيروني که سبب‌ساز عوامل رفتاري و ساختاري هستند، مي‌گردد (ميرزايي،1377:316)

علت نامگذاري اين مدل به سه شاخگي آن است که ارتباط بين عوامل ساختاري، رفتاري و زمينه‌اي به‌گونه‌اي مي‌باشد که هيچ پديده يا رويداد سازماني نمي‌تواند خارج از تعامل اين سه‌شاخه صورت گيرد. به عبارت ديگر، رابطه بين اين سه‌شاخه يک رابطه تنگاتنگ بوده و در عمل از هم جدايي ناپذيرند. در واقع ، نوع روابط موجود بين اين سه شاخه از نوع لازم و ملزوم بوده و به مثابه سه شاخه روييده از تنه واحد حيات سازمان مي‌باشند.

آسيبهاي ساختاري که علل و عواملي پايه‌اي هستند؛ "نظم ترکيبي" يا "نظم چنيشي" عناصر اصلي تشکيل دهنده سازمان را برهم زده و ساختارهاي اصلي سازمان را ـ که عبارتند از ساختارهاي طبيعي و فيزيکي، ساختارهاي مالي و اقتصادي، ساختارهاي انساني و ساختارهاي اطلاعاتي ـ در معرضبحران قرار مي‌دهند؛ آسيبهاي رفتاري که علل و عواملي پايه‌اي هستند؛ از جهات گوناگون رفتارهاي انساني و در نتيجه کارکردهاي (وظايف اصلي) سازمان را در معرض بحران قرار مي‌دهند وآسيبهاي زمينه‌اي که علل و عواملي پايه‌اي هستند رابطه و تعامل مناسب و واکنش بموقع و درست سازمان را با سيستمهاي همجوار محيطي‌اش بر هم زده و در اين روابط ايجاد بحران مي‌نمايند

درچنان رابطه‌اي، عوامل ساختاري و رفتاري و زمينه‌اي به شکل روابط سيستمي مداوم در حال تعامل مي باشند و سه‌ شاخه مزبور، سه گونه از يک نوع ـ عمدتاً از نوع غالب زمينه ـ بوده و بين آنها به هيچ وجه سه‌گانگي حاکم نمي‌باشد. بنابراين، تمايز و تشخيص اين سه جنبه از حيات سازماني، صرفاً نظري بوده و فقط به منظور تجزيه و تحليل شناخت مفاهيم و پديده‌هاي سازماني مي‌باشد (ميرزايي، 1377:317) .

روش شناسي تحقيق

فرضيات تحقيق

با توجه به مدل و اهداف مورد نظر، پژوهش حاضر در صدد يافتن پاسخ به اين پرسش بود که عوامل آسيب آفرين در مديريت منابع انساني حوزه ستادي وزارت بازرگاني کدامند؟" به همين منظور، چهار فرضيه ـ به شرح ذيل ـ مطرح گرديد:

• فرضيه اول: عوامل ساختاري نقش تعيين کننده اي در آسيب هاي مديريت منابع انساني دارند.

• فرضيه دوم: عوامل رفتاري نقش تعيين کننده اي در آسيب هاي مديريت منابع انساني دارند.

• فرضيه سوم: عوامل زمينه‌اي نقش تعيين کننده اي در آسيب هاي مديريت منابع انساني دارند.

فرضيه چهارم: بين عوامل ساختاري، رفتاري و زمينه‌اي آسيب هاي مديريت منابع انساني تفاوت معني داري وجود دارد.

قلمرو تحقيق

از نظر مکاني ، قلمرو اين تحقيق حوزه ستادي مديريت منابع انساني وزارت بازرگاني و از نظر زماني ، حدفاصل آذر ماه 1384 و تيرماه 1385 مد نظر بوده است.به دليل اينکه منابع انساني وزارت بازرگاني از لحاظ شغل همگن نيستند اين تحقيق براساس سطح سازماني مديريت، سرپرستان، کارشناسان صورت ‌گرفته است.

۱۰۰ فرمان برای ارزیابی کارکنان    ( Personnel assessment)

1- به منظور دستیابی به نتایج موفقیت آمیز ، افراد را به بهرگیری از حداکثر توان موجود تشویقکنید.

2- رضایت خود را از عملکرد مطلوب کارکنان ابراز کنید به ویزه زمانی که به آنها برای بهتر شده انگیزه می بخشد.

3 – اطمینان حاصل کنید که افراد نسبت به میزان اهمیت نقش خود در سازمان واقف هستند

4- اطمینان حاصل کنید که کارکنان از نحوی ارزیابی خود آگاهند.

5- عملکرد ارزیابی شونده را از نقطه نظر دیگر افراد سازمان مورد بررسی قرار دهید.

6 – اطمینان حاصل کنید که سوالهای مربوط به فرم های مشتریان بازخورد مفیدی بدست می دهند.

7- بازخوردها را به دقت ارزیابی کنید تا از میزان ارزش آن برای ارزیابی فرد مطمئن شوید.

8- یک طرح کلی در نظر بگیریم و برای ایجاد تغییر در آینده تلاش کنیم

9-اطمینان حاصل کنید که آمادگی لازم را برای ورود کارکنان دارید.

10 - ارزیابی فرصتی است برای حصول اطمینان از واقع گرایانه بودن دیدگاه افراد نسبت به قابلیت هایشان.

11 - سعی کنید تمایلات پسندیده را به عمل تبدیل کنید.

12- در نظر داشته باشید که معیارهای عملکرد چالش برانگیز و در عین حال قابل حصول باشند.

14 - از اهداف به عنوان راهی برای تمرکز بیشتر گروه در فعالیت ها و همکاری بیشتر استفاده کنید.

15- انعطاف پذیر باشید تا بتوانید در ضورت لزوم شرایط را تغییر دهید.

16- اساس کار را طوری برنامه ریزی کنید که هر یک از افراد به دنبال انجام مطلوب وظایف خود باشند.

17- دیدگاه افراد را برای راهی که در در پیش دارند را جویا شوید.

18- اطمینان حاصل کنید پاداش های که به کارکنان می دهید کاملا منطبق با اهداف سازمان باشد.

19- خود را متعهد کنید که به موفقیت افراد و اعضای گروه پاداش دهید.

20- همواره برای تک تک افراد یک عامل ایجاد انگیزه قوی پیدا کنید.

21-به خاطر داشته باشید که یک موفقیت اغلب موفقیت های دیگری را به دنبال دارد.

22- قبل از اجرای ارزیابی زمانی را به تفکر درباره روند آن اختصاص دهید.

23- طوری گفت وگو کنید که بیشتر درباره شغل فرد بحث شود نه خود فرد.

24- مطمئن شوید که تمامی مستندات مورد نیاز ارزیابی را در اختیار دارید.

25- شرح شغل باید هماهنگ ا سازمان باشد نه با افراد.

26- به دنبال عملکرد ضعیف افراد باشید.

27- واقعیات را مورد بررسی قرار دهید و به شایعات توجه نکنید.

28- مطمئن شوید که فرد از فرصت کافی برای تمرکز بر توسعه برخوردار بوده است.

29- اهداف عملکردی را با اهداف و سیاست های سازمان هم سو کنید.

30- برای خود و اعضای گروه لیستی از اهداف مورد نظر را تهیه کنید.

31- بلند پرواز باشید و به هنگام تعیین اهداف بزرگ بیندیشید.

32- همیشه سعی کنید در مورد انتظاراتی که از افراد دارید ثابت قدم باشید.

33- از سیاست های شرکت درباره توسعه شغلی درک مناسب به دست آورید.

34- فقط در مورد چیزهای به افراد قول بدهید که واقعا قادر به انجام آنها هستید.

35- موانع و مشکلات که مانع دست یابی فرد به اهداف می شوند را شناسایی کنید.

36- مطمئن شوی که افراد زمان کافی برای حمایت و پشتیبانی در اختیار دارند.

37- موضوعاتی که به صورت محرمانه با ارزیابی شونده مطرح می کنید را محترم بشمارید.

38- مراقب باشید گفته هایتان در مورد یک مسئله خاص به دو فرد مختلف متناقض نباشد.

39- برای اتاق ارزیابی طرحی را در نظر بگیرید که فکر می کنید برای شروع مناسب است.

40- از ارزیابی شونده بپرسید که در مورد موفقیت های مختلف چه نگرش یا احساسی دارد

41 - اطمینان حاصل کنید که هر ارزیابی از همان ساختار شش مرحله ای پیروی می کند.

42- بببینید آیا کاهش موضوعات دستور جلسه به نصف موجب رسیدگی بهتر به آنها خواهد شد یا نه؟

43- بر موضوعاتی تمرکز کنید که تاثیر مستقیمی بر عملکرد دارند.

44- اطمینان حاصل کنید که ارزیابی شونده دقیق می داند که از این جلسه چه انتظاراتی باید داشته باشد.

45- در طول جلسه و در اسرع وقت موجبات آرامش و آسودگی فرد را فراهم کنید.

46- تاکید کنید که ارزیابی حتما نتیجه مثبت به دنبال خواهد داشت.

47- مطمئن شوید که هر دو طرف (شما و ارزیابی شونده)در مسیر مشابهی حرکت می کنید.

48- بر روی موضوعاتی متمرکز شوید که به اهداف تمامی گروه ارتباط دارد.

49- مراقب باشید که جزییات اضافی یا کم اهمیت شما را از موضوع اصلی دور نکند.

50- لازم است ارزیابی شونده به طور کامل در تهیه دستور جلسه مشارکت داشته باشد تا احساس کند مورد توجه جدی قرار گرفته است.

- مرتبا از ارزیابی شونده سوال کنید تا مشارکت فعال داشته باشد.

52 - از قطع کردن صحبت ارزیابی شونده به ویژه در آغاز صحبت وی پرهیز کنید.

53- سعی کنید سوال های بسته-پاسخ تبدیل کنید.

54- همواره طبق برنامه زمانی که برای ارزیابی در نظر گرفته شده است پیش بروید.

55- اگر ارزیابی شونده به مشکلی اشاره کرد بی درنگ به سراغ آن بروید0

56- با لحن آرام صحبت کنید و از گپ زدنی که اتلاف وقت را به دنبال دارد بپرهیزید.

57- سعی کنید در طول جلسه ارزیابی کمتر قول بدهید و بعد از آن بیشتر عمل کنید.

58- به جای توجه بیش از حد به علامت خاص حرکات سر و دست وچهره افراد را در مجموع در نظر بگیرید.

59- اگر احساس می کنید ارزیابی شونده ای مضطرب است مطمئن شوید که خود شما این حالت را ندارید.

60- به حرکات چشم ارزیابی شونده بنگرید-این حرکات بیانگر نکات بسیاری هستند.

61- به یاد داشته باشید که تن گفتار بیش از واژه ها حرف برای گفتن دارند.

62- متمایل شدن ارزیابی شونده به عقب و ضربدری کردن دست ها نشانه بی میلی وی است.

63- همواره از حالات بدنی خود آگاهی داشته باشید.

64- با لبخندی دوستانه ارزیابی شونده را تشویق به صحبت کنید.

65- در صورتی که احساس کردید ارزیابی شونده مردد است با پرسیدن یک سری سوال تعهد وی را جلب کنید.

66- سوالها یا پیشنهادهای عمل گرایانه حاکی از آمادگی برای قبول تعهد است.

67- بدانید که تا چه اندازه ارزیابی شونده برای پذیرش مسئولیت اشتیاق دارد.

68- بر این نکته تاکید کنید که در کار دخالت نخواهید کرد اما انتظار دارید با شما مشورت شود.

69- از پذیرش (بله) حاکی از چرب زبانی و بی قیدی بپرهیزید.

70- سعی کنید واکنش های منفی را پیش بینی کنید و برنامه ای برای چگونگی برخورد با آن را داشته باشید.

71- دقیقا مشخص کنید که چه زمانی نیازمند دریافت راهنمایی از همکاران یا متخصصین با تجربه هستید.

72- در طول مدت ارزیابی آرامش و کنترل خود را حفظ کنید.

73- برای رسیدن به یک راه حل مناسب از تکنیک پرسشگری استفاده کنید.

74- از بحث درباره مشکلاتی که تاثیر چندانی بر عملکرد ندارند پرهیز کنید.

75- اگر ارزیابی شونده تمایلی به انجام کار ندارد بر منافع حاصل از آن تاکید کنید.

76- هنگام برنامه ریزی توسعه به موضوعات بلند مدت توجه داشته باشید.

77- به یاد داشته باشید که طرح های توسعه فردی پویا و بهنگام هستند.

78- ببینید فرد ارزیابی شونده کدام یک از آموزش های قبلی را بهتر یاد گرفته است.

79- افراد را تشویق کنید تا از هر فرصتی برای بهسازی خود استفاده کنند.

80-همانطور که درباره اهداف کوتاه مدت بحث می کنید درباره دورنماهای بلند مدت نیز گفت و گو کنید

81- اطمینان حاصل کنید که افرادی را برای پاسخگویی به اقدامات تعیین کرده اید.

82- همواره در موعد مقرر به تعهدات خود عمل کنید.

83- به دقت به گفته های ارزیابی شونده و نحوه بیان آن دقت کنید.

84- از دیکته کردن مطالب به ارزیابی شونده اجتناب کنید و اجازه دهید وی با زبان خوش آنها را جمله بندی کنید.

85- هر دو نفر شما باید در انتهای به درک مشترکی دست یافته باشید.

86 – با وجود مناسب بودن پیشرفت فرد ، زود به زود به بازبینی روند آن بپردازید.

87- اطمینان حاصل کنید افراد را به درستی درک می کنید.

88- بکوشید تا مواقعی که ارزیابی شونده دچار مشکل می شود را پیش بینی کنید.

89- دیدگاه ها وتجربیات مشترک را در بین افراد ترویج کنید.

90- برای فرا گیری مهارت های جدید هیچ گاه دیر نیست.

91- افراد را تشویق کنید تا با اشتیاق به سراغ چالش های جدید بروند.

92- به افراد کمک کنید تا متوجه شوند چقدر می توانند از یکدیگر یاد بگیرند.

93- از تلاش های گروهی تقدیر کنید تا نشان دهید که برای کمک افراد به یکدیگر چقدر ارزش قائلید.

94- تمامی افراد گروه را در برنامه ریزی توسعه برای آینده مشارکت دهید.

95- با تسهیم منابع حداکثر استفاده از بودجه آموزشی را به عمل آورید.

96- نقادانه به کار خود بنگرید تا از اثر بخشی بیشتری برخوردار باشید.

97- از هر فرصتی برای یادگیری و تمرین جدید استفاده کنید.

98- مطمئن شوید ارزیابی رای تمامی افراد درگیر از نتایج برنده برنده برخوردار باشد.

99- تمامی کارکنان تمایل دارند نظر مدیرشان را در ارتباط با خود بدانند.

100- برای موفقیت نظام ارزیابی مدیران باید مهارت خود را نیز هماهنگ با مهارتهای کارکنان بهبود بخشند. 

+ نوشته شده در  سه شنبه چهاردهم آذر 1391ساعت 9:10  توسط هرشنبه  | 

نکاتی برای استخدام افراد خلاق و نوآور

خلاقیت ریشه در نوآوری دارد. اما چگونه می‌توانید افراد خلاق مناسبی را برای شرکت خود پیدا کنید؟ از بهترین مدیران خلاق، استادان بازاریابی و طرفداران نیروی انسانینوآوری خواستیم تا در مورد راهکارهای استخدام خلاق‌ترین افراد نکاتی را برای ما بازگو کنند.

هر شرکتی خواهان به کارگیری نوآوری به هر شیوه‌ای است و نوآوری از خلاقیت نشات می‌گیرد. اما خلاقیت از کجا ناشی می‌شود؟ گاهی اوقات پیدا کردن فردی خلاق برایشرکتتان مثل این است که به دنبال ویژگی‌های هنرمندانه می‌گردید. افراد خلاق اغلب آدم‌های متفاوتی هستند: کمتر نگران میزان سود هستند، کمتر با دنیای مدیران تجاری و سود خالص شرکت‌ها مرتبط‌اند و در به کارگیری انبوهی از ایده‌های بزرگ و طرح‌های عالی استادند.

 خواه شما در پی استخدام یک طراح وب باشید، خواه به دنبال جذب یک انیماتور یا آگهی نویس خلاق باشید، چند نکته وجود دارد که می‌تواند در به کارگیری صحیح افراد خلاق به شما کمک کند. ما با ۱۰ مدیر خلاق، روسای منابع انسانی و مدیران بازاریابی خلاقانه، صحبت کردیم تا بهترین مشاوره را برای استخدام فرد خلاق به شما ارائه دهند.

 ۱) به دنبال افرادی باشید که به استراتژی اهمیت می‌دهند. نیت مورلی معاون رییس شرکت Skullcandy می‌گوید «تن‌ها مساله این نیست که چه انجام می‌دهید، بلکه استراتژی آن نیز مهم است، برای مثال، چگونه پیام خود را منتقل می‌کنید، این انتقال پیام می‌تواند از طریق فن چاپ، فیلم یا چیزهای دیگر باشد. این شبیه ایده چاپ است که ریشه در دنیای دیجیتال دارد. این ایده به یک شبکه تلویزیونی یا یک رسانه محدود نیست. این فکر و ایده است که در هر مرحله از فرآیند تولید شدن برند تجاری جریان می‌یابد. آگهی تلویزیونی مهم نیست، بلکه ایده پشت آن آگهی اهمیت دارد.

 بیشترین قسمت آن، انرژی است که از شخص ساطع می‌شود. هنگامی ‌که افراد خلاق صحبت کردن در مورد یک ایده را شروع می‌کنند، زمانی که واقعا آن نکته خلاقانه را درک کنند، مثل این می‌ماند که آن‌ها نمی‌توانند مانع سرریز شدن ایده‌ها شوند. هر ایده بزرگ، حیات خودش را دارد. افراد خلاق نمی‌توانند ازآن رهایی یابند، بلکه فقط می‌توانند نسبت به آن احساساتی و هیجان زده شوند.»

۲) برای سنجش افراد خلاق به آن‌ها وظیفه ای را محول کنید. اسکات مک‌ داول، مشاور ارشد موسسه مشاوره بیمه CHM این طور عنوان می‌کند: «هنگامی ‌که در مورد افراد خلاق صحبت می‌کنیم، برای تصمیم گیری در مورد آن‌ها، جز دیدن کارشان و مشاهده شیوه آن‌ها در مدیریت پروژه جایگزین دیگری وجود ندارد. بهترین وظیفه‌ای که می‌توانید به آن‌ها محول کنید این است که از داوطلب بخواهید که یک مشکل پیچیده را حل کنند. این کار باعث می‌شود مهارت‌های تکنیکی، اندیشه انتقادی و توانایی فرد برای ارتباط مشخص شود.

هنگام به کارگیری افراد خلاق، ایده‌ها مساله مهمی‌هستند، اما ابتدا باید آن‌ها را بسنجید. چگونه یک داوطلب ایده‌های خلاقانه را عملی می‌کند؟ تاثیر ایده‌های مطرح شده بر روی کسب‌وکار به چه صورت است؟ آیا او سابقه کار اجرایی دارد؟ این فرآیند معیار سنجش خوبی خواهد بود.

۳) با فرآیند استخدام متفاوت برخورد کنید. اشلی هابر مدیر خلاق و یکی از موسسان SpiritHoods می‌گوید «افراد را تنها بر اساس سودآوری استخدام نکنید. نگاهی متفاوت داشته باشید و مطمئن شوید که وی مشتاق و علاقه مند و صادق است و با صنعت شما و دنیای هنر و مد روز در ارتباط است. هر شرکتی که یک مدیر خلاق سطح بالا را استخدام می‌کند، باید به اولین و مهم‌ترین چیز یعنی بینش آن فرد اعتماد کامل داشته باشد. نکته کلیدی در برند‌های موفق اعتبار است، که این امر ناشی می‌شود از به کارگیری فردی که بازار هدف را خوب می‌شناسد و با درک ویژگی‌های بازار، تجربه و توانایی منحصر به فرد در فعال کردن تقاضا دارد.

 باید در هر آنچه که آن‌ها ارائه می‌دهند، صداقت و راستی باشد و آن صداقت باید در زمینه‌ای نوآورانه و خلاق اجرا شود. چه در مورد کالا باشد یا خدمات، کسی را به کارگیرید که می‌داند چگونه واکنش احساسی را در افراد برانگیزد، درست مثل یک کمدین که مخاطب را می‌خنداند.»

نوآوری

۴) یک فهرست کاری جذاب را تهیه کنید. نیکی لافل، رییس شرکت توسعه محصول اجتماعی Quirky می‌گوید «ما در برگه شرح وظایف شغلی می‌نویسیم: یک نامه ضمیمه بنویسید و در آن من یا مدیر استخدام را خطاب قرار دهید. اگر افراد در خواندن برگه شرح وظایف شغلی دقت کافی نکنند، به این معنی است که خودشان از قبل انتخاب کرده‌اند که بخشی از سازمان ما نباشند. فرهنگ ما از طریق شرح وظایف تا حدودی مشخص می‌شود.

بسیاری از کسانی که آن را می‌خوانند ممکن است از ابتدا برای کار کردن در اینجا جذب نشوند. ما تمایل داریم که یک مصاحبه دوستانه داشته باشیم، مثلا سر شام، نهار، صبحانه یا حتی یک نوشیدنی که در یک اتاق باز در شرکت انجام می‌شود. اولین تعامل آن‌ها با ما بسیار مهم است. اگر کسی بدون اینکه‌شناختی از ما داشته باشد رزومه کاری خود را بار‌ها و بار‌ها به ما ایمیل کند، آن شخص که تلاش زیادی نکرده است، کاندیدای مناسبی برای این سازمان نخواهد بود. در مورد تحصیلات، الزام خاصی وجود ندارد، اما ما معمولا در فرم استخدام می‌نویسیم: مدرک دانشگاهی یا علت ترک تحصیل.»

۵) تعریف شرایط مالکیت معنوی. ربکا پرین مدیرعامل استراتژی‌های کسب‌وکار شرکت Counsel to Creativity اظهار می‌دارد «افراد خلاقی که استخدام می‌کنید مالکیت معنوی را برای کسب و کار شما گسترش می‌دهند. نسبت به کسی که مالک نتیجه نهایی فرآیند خلاق است، شفاف و صادق باشید. چندین راه قانونی مختلف برای تقسیم مالکیت وجود دارد: کار برای دستمزد، مجوز و واگذاری به محض تکمیل از رایج‌ترین راه‌ها است. مطمئن شوید که ماهیت این حقوق و شرایط قانونی را درک می‌کنید و اینکه نتایج فرآیند خلاق با شیوه‌ای سازگار با استراتژی کسب‌وکارتان تعلق می‌گیرد.»

۶) به دنبال کسی بگردید که دارای ترکیبی از ویژگی‌های خوب است. فیلیپ مک‌دوگال معاون ارشد شرکت Jack Morton (آژانس تجربه برند) می‌گوید «بهترین افراد خلاق باید در مورد مسائل کوچک زیاد بدانند و در مورد مسائل بزرگ کم بدانند. آن‌ها به طور طبیعی در لبه خطر زندگی می‌کنند، اما این مهارت را دارند که در مکان امن باشند. بنابراین به دنبال کسی باشید که زیاد زندگی کرده است البته سن فرد را در نظر نگیرید. کسانی که جاهای زیادی را دیده‌اند، اما در مورد هر مکانی که دیده‌اند پرشور و حرارت بوده‌اند. روی هم رفته به دنبال فردی بگردید که مجرب، برگزیننده و پرانرژی باشد.»

۷) از آن‌ها بپرسید چه مطالبی را می‌خوانند. بیل وینچس‌تر معاون و مدیر ارشد خلاق Lindsay & Briggs می‌گوید « خلاقیت در حقیقت این است که دو چیز کاملا نامربوط را تبدیل به یک چیز جدید کنیم. این موارد را بسیار در علم و هنر می‌بینیم. آن‌ها کاملا با هم نامرتبط هستند و یک نفر به طریقی آن‌ها را ترکیب می‌کند و یک مورد جدید خلق می‌کند. به دنبال افرادی بگردید که به طرز باورنکردنی در مورد هر چیزی کنجکاو و پیگیر هستند، مطالب متفاوت می‌خوانند و اشخاصی هستند که به دنبال جمع‌آوری نکات جالب توجه در جهان هستند و آن‌ها را به گونه‌ای جذاب کنار هم می‌گذارند. از آن‌ها بپرسید در حال مطالعه چه مطالبی هستند؟ چه موضوعاتی را تا به حال مطالعه کرده‌اند؟ شما گاهی اوقات می‌توانید تا حدودی از افراد مصمم یا گزینش کننده ایده بگیرید. »

۸) شخصا با موقعیت روبه‌رو شوید. ونسا مونتس مدیر ارشد استراتژی در شرکت Deep Focus این‌گونه اظهار می‌کند «مهم‌ترین موضوع کنجکاوی و تمایل و علاقه به یادگیری است. بیشتر افراد مستقلی که ما آن‌ها را به تیم آوردیم، این علاقه بین آن‌ها مشترک بود. واقعا مهم است که از دیدگاه‌های متفاوت آنچه را درک کنیم که می‌تواند آن ایده را از مرحله درک به مرحله تکامل برساند.

من حقیقتا فکر می‌کنم که نمی‌توان تنها از طریق دیدن رزومه به انتخاب افراد پرداخت. ما معمولا قبل از آوردن افراد این فرآیند را با یک تماس تلفنی مقدماتی آغاز می‌کنیم. فرد مورد نظر چه تعداد سوال می‌پرسد؟ شما ممکن است برای سنجش کارکرد افراد در موقعیت‌های سخت، آن‌ها را به چالش بکشید. چقدر در مورد تکنولوژی‌های جدید کنجکاو هستند؟ آیا دارای دانش کافی هستند؟ آیا می‌توانند مبتکر و نوآور باشند؟

۹) ایده‌های غیرقابل پیش بینی را مطرح کنید. شوان نف موسس شرکت Neff Headwear نظراتش را اینگونه بیان می‌کند «در فرآیند مصاحبه ایده‌های تصادفی را مطرح کنید و ببینید که آن‌ها چگونه پاسخ می‌دهند، مثلا: اگر شما یک بوم سفید و یک قلم‌موی بزرگ داشتید که افکارتان را به کار می‌انداخت، چه می‌کشیدید؟ یا اینکه یک اسب آبی در سواحل‌هاوایی چه رنگ و چه تجهیزاتی برایش مناسب بود؟ با موضوعات اتفاقی آن‌ها را وادار به تفکر کنید و ببینید که آیا آن قسمت خلاق از ذهن می‌تواند یک ایده فوق‌العاده خلق کند؟»

۱۰) مراقب افراد خودخواه و خود محور باشید. ژولین لوباس می‌گوید «فرد خلاق مناسب برای استخدام کسی است که دارای این ویژگی‌ها است: انعطاف‌پذیر (ذهن او در مواجهه با چالش‌ها با چندین دیدگاه مختلف قابل‌انطباق است)؛ کنجکاو (همواره به دنبال کشف ایده‌های خوب و ترکیب آن‌ها با هم است)؛ فروتن (یک ایده خوب می‌تواند حتی محرک ایده بهتری از شخص دیگری شود و یک فرد خلاق خوب می‌تواند این را تشخیص دهد و آن را پرورش دهد)؛ شجاع (تن‌ها به انتظارات بسنده نمی‌کند و فرا‌تر از آن گام برمی‌دارد)؛ استراتژیک (یک فرد خلاق نه تنها باید نزدیک به بینش‌های راهبردی کار کند، بلکه همچنین باید تاثیر هر تصمیمی ‌را روی پروژه، تیم یا اجرای ایده درک کند). یک فرد مبتکر عالی کسی است که می‌تواند سیستم ایده‌های پیچیده را در عبارات ساده با استفاده از مناسب‌ترین ابزار توضیح دهد. فرد خودخواه و خودمحور برای این منظور مناسب نیست.!»

+ نوشته شده در  دوشنبه سیزدهم آذر 1391ساعت 9:7  توسط هرشنبه  | 

کارآیی بالا در نود دقیقه ی طلایی

تمرکز حواس برای بسیاری از کارکنان شرکت ها، دانشجویان و دیگر اقشاری که از پشت میز کار می کنند، مشکل است. به خصوص اگر دسترسی به اینترنت برای فرد در کاراییمحل کار آسان باشد. متن زیر توسط تونی شوارتز و بر اساس تجربیات شخصی او نوشته شده است. او سال هاست که سخنرانی هایی در زمینه ی راه های بالا بردن کارآیی و بازدهی شخصی ارائه می کند و کتاب هایی در همین رابطه تألیف کرده است .

 تقریباً ده سالی است که صبح روزهای کاری را اینگونه آغاز می کنم: 90 دقیقه بدون وقفه روی یک موضوع کار می کنم. این موضوع را شب قبل انتخاب کرده ام و تشخیص داده ام که مهمترین کار من برای فردا خواهد بود. برای اینکه بدون وقفه کار کنم، ایمیل و تمام پنجره ها را در کامپیوترم می بندم تا تمرکزم را بر هم نزنند. در این مدت حتی تلفن را هم جواب نمی دهم.

به طور معمول، در این 90 دقیقه بیش از هر بازه ی زمانی دیگری در روز، کار مفید و مؤثر انجام می دهم. من این رویکرد را مدت ها پیش انتخاب کردم، چون آن موقع می دیدم که انرژی، اراده و ظرفیتم در طول روز به تدریج کاهش می یابد. هر وقت کار سختی را به تعویق می انداختم، تا انتهای روز هم آن کار انجام نمی شد. اولین بار که به فکر تغییر دادن روش کارم افتادم، هنگام نوشتن یک کتاب بود. قبل از آن سه کتاب دیگر نوشته بودم و هر بار هم اینگونه بود که خود را موظف می کردم از ساعت هفت صبح تا هفت شب پشت میزم بنشینم.

وقتی به آن دوره نگاه کردم، دیدم احتمالاً مدت بشتری را صرف طفره رفتن از نوشتن کرده بودم تا صرف تمرکز بر روی نوشتن کتاب. به جای کار کردن، زمان زیادی را صرف لیست کردن کارها، پاسخ دادن به ایمیل ها، صحبت کردن با تلفن و مرتب کردن میز، پوشه ها و محل کارم کرده بود. بعضی روزها اصلاً چیزی از کتاب نمی نوشتم و این بسیار ناامید کننده بود.

رویکرد جدیدم را در نوشتن چهارمین کتابم و در دیگر کارهایی که آن زمان به طور موازی انجام می دادم به کار بستم. نتیجه فوق العاده بود، چرا که آن کتاب را در نصف زمانی نوشتم که صرف نوشتن هر کدام از سه کتاب قبلی کرده بودم.

حالا هر شب تصمیم می گیرم که چه کاری مهمتر است تا روز بعد را با انجام آن آغاز کنم. نمی خواهم انرژی و وقت کاری را صرف فکر کردن به این مسأله کنم که چه کارهایی روی میز مانده اند و کدام را باید زودتر از بقیه انجام دهم. مهمترین کار از نظر من کاریست که بشترین تأثیر مثبت و بادوام را داشته باشد. همچنین باید از میان مهمترین کارها، ضروری ترین ها را انتخاب کرد.

صبح ها کارم را در ساعت معینی شروع می کنم، چون در همان ابتدای تغییر روشم، به این نتیجه رسیدم که اگر ساعت دقیق شروع کار را تعیین نکنم، مجوزی برای دفع الوقت خواهد شد. کافی است به خودم بگویم که همین یک ایمیل را جواب می دهم و بعد حتماً کارم را شروع می کنم. بعد از مدتی می دیدم که ناخودآگاه ایمیل های دیگری را هم جواب داده ام و بسیاری دیگر نیز رسیده اند که باید بخوانمشان.

پیدا کردن بهانه ای برای طفره رفتن از کار سخت، اصلاً سخت نیست!

من رویکرد 90 دقیقه ای را انتخاب کردم، چون از نظر علمی، این مدت بهترین مرز زمانی تمرکز ذهن روی هر موضوعی است. در مدت 90 دقیقه، به خصوص اگر تا حداکثر ممکن تمرکز کرده باشیم، از یک قله ی انرژی تا یک دره حرکت می کنیم. وقتی بدن احتیاج به استراحت دارد، علائمی به ما می دهد که بسیاری از ما به آنها بی توجهی می کنیم: سخت شدن تمرکز حواس، کج خلقی و زودرنجی. به جای آن، راه هایی پیدا می کنیم که این علائم را از بین ببرند، مثل مصرف کافئین (در قهوه و نوشیدنی های دیگر)، شکر و هورمون هایی که بدن خودمان هم هنگام استرس تولید می کند: آدرنالین، نورآدرنالین و کورتیزول که هر کدام از این راه ها، برای مدتی کوتاهی انرژی ما را بالا می برند و در نهایت، بدن انسان را در حالت فوق تحریک شده باقی می گذارند.

من به طور ارادی خودم را با آهنگ بدنم تطبیق دادم و یاد گرفتم که از علائم بدنم اطاعت کنم. وقتی متوجه این علائم می شوم، به این معنی است که احتمالاً از حد 90 دقیقه عبور کرده ام. حتی اگر احساس کنم که می توانم به کارم ادامه دهم، باز هم به استراحت می روم، چرا که از روی تجربه می دانم که اگر به موقع استراحت نکنم، هزینه ی آن را در ادامه ی روز خواهم داد.

من نمی توانم هر روز این قاعده را رعایت کنم، اما این راهکار ساده در حدی مؤثر بوده که انگار زندگی من را تغییر داده است. شما نیز حداقل یک هفته این روش را بیازمایید.

هوش هیجانی یک مهارت مدیریتی

بدون شک کمتر کسی پیدا می‌شود که بگوید نمی‌خواهم از احساسات و عواطف خود و دیگران مطلع شوم. چه کسی می‌تواند از این همه کاربردی که هوش هیجانی دارد چشم‌پوشی کند. اگر به کاربرد هوش هیجانی و آثار مهم آن در زندگی و کار پی ببرید، آنگاه نگاه‌تان به مقوله هوش تغییر خواهد کرد و مطمئنم به سرعت در پی کسب اطلاعات بیشتر در این زمینه خواهید بود.

ما برای موفقیت و قبولی در دانشگاه نیازمند بهره هوشی (IQ) هستیم؛ ولی برای موفقیت در زندگی فردی و کاری، به هوش هیجانی (EQ) نیاز داریم. این مطلب را دو روان‌شناس به نام‌های دکتر پیتر سالووی و دکتر جان مه‌یر در خصوص هوش هیجانی مطرح کردند. آن‌ها می‌گویند هوش هیجانی به قابلیت‌هایی مانند درک عواطف شخصی، همدلی با احساسات دیگران و اداره کردن عواطف خود و دیگران بستگی دارد.

افراد باهوش

حال که با کاربرد و تاثیرات هوش هیجانی تا حدودی آشنا شدید، بهتر است کمی هم به مقوله هوش (منظورم‌‌ همان آی‌کیو (IQ) است) بپردازیم و ببینیم که هوش یا‌‌ همان آی‌کیو چیست؟ ممکن است بعضی‌ها دارای آی‌کیو ضعیف باشند، اما وقتی به زندگی و کارشان نگاه می‌کنیم واقعا افراد موفقی هستند. اکنون به یک تعریف از هوش یا‌‌ همان آی‌کیو توجه کنید: هوش، مجموعه‌ای از توانایی‌هایی است که به ما امکان می‌دهد تا نسبت به اطراف آگاهی پیدا کنیم و یاد بگیریم که مسائل را حل کنیم. به عبارت روشن‌تر، هوش یک ظرفیت‌شناختی است که امکان کسب دانش، یادگیری و چگونگی حل مساله و مشکلات را فراهم می‌سازد. هوش، توانایی است و افراد باهوش آنهایی هستند که به طریقی مهارت‌های مناسب خود را در محیط‌های فعلی به دست می‌آورند.

 هوش به عنوان تفاوت‌های فردی تعریف می‌شود و به این موضوع می‌پردازد که چگونه بعضی افراد در مقایسه با دیگران، در تحصیل یا برخی زمینه‌ها موفق‌تر هستند. با بررسی تعریف هوش هیجانی و هوش معمولی متوجه خواهید شد که هوش هیجانی به مراتب مهم‌تر از هوش معمولی است. البته من به خاطر سادگی و اینکه درگیر لغات نشوید، از هوش‌شناختی یا‌‌ همان آی‌کیو (IQ) با عنوان هوش معمولی یاد کردم. هر چقدر ساده بگیرید، راحت‌تر ارتباط برقرار می‌کنید.

کارکنان بی‌انگیزه

پایین بودن هوش هیجانی باعث عدم کارآیی، ضعف در قضاوت، تصمیم‌گیری غلط، جذب کارکنان نامناسب، از دست دادن کارکنان لایق، بی‌انگیزگی کارکنان، فقدان کار گروهی و نداشتن خودمدیریتی می‌شود.

در عوض، کسی که از هوش هیجانی بالایی برخوردار باشد، باعث افزایش کارآیی، قضاوت صحیح، تصمیم‌گیری هوشمند، استخدام افراد شایسته و حفظ آن‌ها، ایجاد انگیزه در دیگران، کارگروهی قوی و خودمدیریتی نیز می‌شود.

به نظر شما چرا بسیاری از سازمان‌ها در کشورهای توسعه‌یافته ترجیح می‌دهند کارکنانی داشته باشند که هوش هیجانی آنان (EQ) نسبت به بهرههوشیشان (IQ) بیشتر باشد؟ با بررسی تحقیقات صورت گرفته از سوی روان‌شناسان متوجه خواهیم شد که عامل موفقیت‌های فردی کارکنان ۲۰درصد به بهره هوشی (IQ) و ۸۰درصد دیگر به هوش هیجانی (EQ) بستگی دارد.

افراد با هوش هیجانی بالا قادرند

یکی از ویژگی‌های افراد با هوش هیجانی بالا، کنترل، به تاخیر انداختن یا از بین بردن تکانه‌ها یا‌‌ همان فشارهایی است که مانع رسیدن به اهداف می‌شوند. آنهایی که هوش هیجانی بالا دارند، به ندرت نگرش و اهداف بلندمدت خود را‌‌ رها می‌سازند. کنترل حالت روانی برای هر فردی غیرممکن است؛ اما می‌تواند زمانی را که فرد در آن وضعیت روانی خوب یا بد قرار دارد، تحت کنترل داشته باشد. تعادل میان این دو حالت روانی، نحوه و سرشت زندگی را پایه‌گذاری می‌کند.

افراد باهوش هیجانی بالا قادرند از هر دو حالت روانی خویش (ثبات روانی- تنزل روانی) در شرایط مناسب استفاده کنند. اگر این گونه افراد در مواجهه با فرد خاصی عصبانی شوند یا بخواهند ابراز انزجار کنند، به راحتی می‌توانند شرایط را به سمت جنبه مثبت تغییر دهند. این افراد به جای تخلیه خشم، توجه خود را معطوف به خونسردی و حفظ آرامش می‌کنند و غضب خود را فرو می‌برند. این نوع توانایی برای کنترل و تغییر شرایط، موجب می‌شود از آثار زیانبار اضطراب و افسردگی ناشی از آن در امان باشید.

بهبود روابط خود با دیگران

چرا برخی افراد در مقایسه با سایرین به نظر می‌رسد در کارشان موفق‌ترند؟ علت واقعی آن چیست؟ آیا به شانس افراد بستگی دارد؟

با بررسی اولیه، عامل اصلی برتری این فرد نسبت به دیگران، به هوش هیجانی ارتباط پیدا می‌کند. هوش هیجانی که غالبا آن را ضریب هیجانی نیز می‌نامند، به مجموعه‌ای از توانایی‌هایی اطلاق می‌شود که موجب بهبود روابط شما با خود و دیگران می‌شود.

هوش معمولی یا‌‌ همان IQ ذاتی و ثابث است؛ اما هوش هیجانی، اکتسابی و دست‌یافتنی است و انسان‌ها قادرند مهارت‌های افزایش آن را بیاموزند. ویلیام بنیس، نویسنده مشهور بین‌المللی و کار‌شناس رهبری سازمان می‌گوید: «یافته‌های مطالعاتم نشان می‌دهد در تعیین رهبری سازمان، نقش هوش هیجانی در مقایسه با هوش‌شناختی بارز‌تر است». وی در ادامه می‌گوید: «هوش‌شناختی زیربنای همه قابلیت‌ها و پیشرفت‌هایی شناخته می‌شود که در یک زمینه یا شغل خاص باعث موفقیت می‌شود؛ ولی هیچ‌گاه از شما یک ستاره نمی‌سازد. در حالی که هوش هیجانی قادر به انجام این کار است».

قابلیت‌های هوش هیجانی

دکتر دانیل گلمن در پژوهشی که در رابطه با حدود ۲۰۰ سازمان بزرگ جهانی انجام داد، متوجه شد که هرچند ویژگی‌های متعارف مانند هوش، استقامت، اراده و چشم‌انداز، لازمه مدیریت و رهبری اثربخش هستند، اما این ویژگی‌ها برای تضمین موفقیت یک رهبر، کافی به نظر نمی‌‌آیند. او به این نتیجه رسید که برای موفقیت در رهبری، برخوردار بودن مدیر از هوش هیجانی، قابلیتی بسیار مهم و لازم است.

مدیران عالی از هوش هیجانی بالایی برخوردارند

یافته‌های جدید نشان می‌دهد عملکرد کارکنانی که دارای وجدان کاری و احساس وظیفه‌شناسی بالایی هستند، اما فاقد هوش هیجانی و اجتماعی هستند، در مقایسه با کارکنان مشابهی که از هوش هیجانی بالایی برخوردارند، ضعیف‌تر است. به‌طور میانگین کارکنان بر‌تر، ۲۷ درصد بیشتر نسبت به کارکنان مشابه خود از قابلیت‌های‌شناختی برخوردارند. این گروه نسبت به کارکنان دیگر ۵۳ درصد بیشتر صلاحیت اجتماعی و هیجانی دارند.

مدیران و رهبرانی که عملکرد عالی دارند، نسبت به سایر مدیران از هوش هیجانی بالاتری برخوردارند.

رسیدن به اهداف از طریق "کار گروهی"

کار گروهی؛ دو + دو = پنج

کار گروهی تجارب شرکتهای موفق نشان می دهد که احتمال رسیدن به اهداف از طریق " کار گروهی " ، بیشتر است. البته در همه شرایط و در هر کاری امکان تعریف کار گروهی و انجام آن وجود ندارد؛ به خصوص که فرهنگ کاری مرسوم در کشور ما خیلی با کار گروهی همخوانی ندارد. به همین خاطر چگونگی استفاده از کارگروهی، به شرایط شرکت و تشخیص شما به عنوان مدیر آن بستگی دارد. در واقع گروه یعنی جمع 2 نفر یا بیشتر که در روابطی متقابل هدف خاصی را دنبال می کنند. آنچه در این میان اهمیت دارد، پیوستگی، تمایل به همکاری و بهبود سرنوشت مشترک است.

 در ادامه توصیه می کنیم که به موارد زیر حتما توجه کنید:

کارگروهی زمانی توصیه می شود که: مسائل متعددند و به بیش از یک نفر مربوط شوند؛ با مسائلی مواجهید که پاسخ روشنی ندارند؛ و مهمتر از همه وقتی که جلب تعهد کارکنان برای اجرای برنامه ها اهمیت داشته باشد.

به دلیل ویژگی های فرهنگی جوامعی نظیر ایران، کار گروهی ابتدا مورد استقبال و علاقه کارکنان قرار نمی گیرد؛ چرا که به کارکنان قرار گرفتن در گروه را گاه موجب محدود شدن اختیارات خود یا تقسیم دساورهای ناشی از توانایی هایشان با دیگران و ... می دانند. در چنین شرایطی وظیفه شماست که برای توسعه کار گروهی پافشاری ، فرهنگ سازی و حمایت کنید. آثار این سیاست، ارزشمند خواهد بود.

مهمترین حسن و راز توفیق کار گروهی، تکمیل و تکامل است. بدین معنی که در وضعیت کار انفرادی نواقص فکری یا رفتاری افراد تکمیل نمی شود، اما در وضعیت انجام کار گروهی، افراد کاستی های یکدیگر را جبران نموده، به غنی شدن اندیشه های یکدیگر کمک می کنند و انگیزه فعالیت بیشتر می یابند. جالب است بدانید که بسیاری از راه حل های ناب شرکت ها، از دل کار گروهی درآمده است. گاه نتایج کار گروهی موجب شگفتی و تعجب اعضای گروه می شود. به نحوی که اعضای گروه اذعان می کنند که در حالت انفرادی هرگز چنین قدرت تولید فکری نداشته اند.

موانع کار گروهی

اما گاهی کار گروهی با موانع مختلفی مواجه می شود که از جمله می توان به موارد زیر اشاره کرد:

1- وجود روحیه فردگرایی قوی بین برخی اعضا

2- بی اطلاعی از اثرات کار گروهی

3- عدم حمایت و توجه مدیران ارشد

4- مشکلات ارتباط موثر اعضا

5- عدم تعلق و دلبستگی سازمانی

6- نبود عدالت در توزیع منافع در گروه

7- کمی تجربه اعضا در انجام کار در قالب یک گروه

در نهایت توصیه می شود تا حد ممکن کارها را از حالت فردی خارج و به صورت گروهی تعریف و اجرا کنید. افراد در گروه های کوچک ( بین 3 تا 7 ) بهتر و بیشتر کار می کنند و از لحاظ روانی و اجتماعی هم بیشتر ارضا می شوند. بنابراین به فکر این باشید که کدام قسمت از کار شرکت را می توان به شکل گروهی انجام داد . بعد با برنامه ای مشخص افراد را آموزش داده و به کار گروهی ترغیب کنید. مراقب باشید که هر گروه کاری در ماه ها و سالهای اول کار خود دچار اختلاف نظر و تعارض میان افراد می شود، ولی با تلاش و حمایت مدیران به تدریج اختلاف نظرها کم شده و آثار مثبت کار گروهی خود را نشان می دهد.

اگر مایل هستید در مورد کار گروهی بیشتر بدانید خواندن مقاله تیم های کاری یا گروه های کاری را به شما توصیه می کنیم.

+ نوشته شده در  یکشنبه دوازدهم آذر 1391ساعت 16:24  توسط هرشنبه  | 

راه حل برای مشکلات انگیزشی پرسنل سازمان

بزرگترین مانعی که مدیران در بهبود انگیزش با آن مواجهند تصور غلط آنها از شغل ‌شان به عنوان یک مدیر است . کار یک مدیر حل کردن همه مشکلات نیست چرا که حل کردن موثر همه مشکلات در حیطه کاری آنها غیرممکن است . آنها باید به راه حل‌ هایمشکلات دست پیدا کنند . این مساله در مورد انگیزش آسان است . زمانی که کارکنان به طور صحیح برانگیخته نمی‌ شوند ، آنها خود می‌ دانند که چه مشکلاتی وجود دارد و راه حل‌ هایی را که در مورد مشکلات آنها کارگر خواهد بود می‌ شناسند . مدیران می ‌توانند کارکنان را در جهت بیان علل اصلی مشکلات خود و پیشنهاد راه حل ‌هایشان برای بهبود انگیزش سوق دهند .

دستیابی به این راه حل ‌ها یک فرآیند دو مرحله‌ ای است . در مرحله اول شما باید کارکنان را برای صحبت کردن مهیا سازید و به آنها کمک کنید که اطمینان داشته باشند که ارائه پاسخ ‌های صادقانه و واقعی ، مطلوب و مدنظر شماست و این گفت و شنود آزادانه هیچ گونه تبعات منفی برای آنها نخواهد داشت .

در مرحله دوم برای دستیابی به حقیقت باید سوالاتی صحیح بپرسید .

برای آماده سازی افراد برای صحبت کردن می ‌توانید با این جمله شروع کنید :

« من می‌ دانم که شما با برخی مسایل نامساعد مواجه هستید . من مایلم به شما کمک کنم ، اما به تنهایی نمی ‌توانم . من هر چه که شما می ‌گویید به صورت محرمانه حفظ خواهم کرد و از آنها تنها در راه کمک به شما استفاده خواهم کرد . »

سپس اقدام به پرسیدن سوالاتی صحیح از آنها کنید .

برای بررسی مشکل « اعتماد به نفس » سوالات زیر را انجام دهید :

- آیا می‌ دانید از شما چه انتظاری می ‌رود ؟

- به نظر شما چه چیز مورد انتظار قابل حصول است ؟

- آیا شما می‌ توانید کاری را که از شما خواسته شده انجام دهید و نیز آیا می ‌توانید آن را به موقع انجام دهید ؟

- در رابطه با موضوع « اطمینان » از کارکنان خود سوالات زیر را انجام دهید :

. آیا شما می‌ دانید که در مقابل عملکرد خوب چه چیزی ارائه می‌ شود ؟

. به عقیده شما چیزی را که ما در گذشته وعده داده بودیم محقق ساخته‌ ایم ؟

. آیا شما انتظار دارید چیزی را که ارائه می‌ شود به دست آورید ؟

- اگر شما ضعیف عمل می‌ کنید انتظار چه اتفاقی را دارید ؟

در نهایت برای کشف مسائل مربوط به « رضایت » از کارکنان خود سوالات زیر را انجام دهید :

. چه چیزی برای شما ارضا کننده است ؟

. آیا کارتان برای شما معنی دار است ؟

. آیا چیزی وجود دارد که شما آن را نخواهید ؟

. آیا شما چیزی را که ارائه می‌ شود می‌ خواهید ؟

. آیا چیزی هست که شما آن را می‌ خواهید ولی آن ارائه نمی‌ شود ؟

مدیرانی که از این رویکرد استفاده می‌ کنند در می‌ یابند که عدم جست و جو برای پیدا کردن راه حل به مسائل انگیزشی ، انجام کارها از روی حدس و گمان ، آغاز های توام با شکست و فرصت‌ های از دست رفته را در پی خواهد داشت . همچنین درمی ‌یابند که مدیریت انگیزشی امری است که مشخصاً مستلزم پرسیدن سوالاتی صحیح است .

راه حل برای مشکلات انگیزشی ممکن است به سادگی این فرآیند سه مرحله‌ ای باشد که مدیریت انگیزش نامیده می‌ شود .

اول این که به کارکنان کمک کنید که اعتماد به نفس خود را که برای نیل به انجام کارها به آن نیاز است افزایش دهند .

دوم این که کارکنان اطمینان داشته باشند که شما آنچه را که شایسته عملکرد آنهاست به آنها خواهید داد و

سوم این که برای کارکنان این امکان را مهیا سازید که در کار خودشان به رضایت دست پیدا کنند .

زمانی که این سه شرط در کنار هم تامین شوند ، انگیزش کارکنان افزایش پیدا خواهد کرد و به دنبال آن عملکرد شان نیز بهبود می ‌یابد.

فاکتورهای مهم در مدیریت انگیزشی کارکنان

زمانی که کارمندی با سطح عملکرد بالا به مقام مدیریت ترفیع می ‌یابد ، برخی اوقات تنها یک تفکر سطحی صرف این می‌ شود که مدیر جدید چگونه می ‌تواند به طور موثر در زیر دستانش انگیزش ایجاد کند .

ممکن است چنین به نظر برسد که توانایی برای انگیختن افراد استعداد ذاتی باشد که ممکن است فردی آن را دارا باشد و یا نباشد ، اما این توانایی را می ‌توان از طریق اصلی که « مدیریت انگیزش » نامیده می‌ شود ، مورد بررسی قرار داده و اکتساب کرد .

مدیریت انگیزش بر روی سه شرط اعتماد به نفس ، اطمینان و رضایت تمرکز دارد .

غفلت از توسعه و گسترش این مهارت برای مدیران هزینه بالایی دارد . زمانی که کارکنانی با سطح عملکرد بالا مشکلات انگیزشی حل نشده‌ ای داشته باشند ، امکان دارد سطح عملکردآنها پایین آمده و یا کار خود را به منظور اکتساب کار دیگری رها سازند .

از سویی اگر در کارکنانی که سطح عملکرد پایینی دارند ، به منظور ارتقای سطح عملکرد شان انگیزش ایجاد نگردد ، نتایج را پایین کشانده و باعث کاهش بهره ‌وری در میان دیگر اعضای تیم شان خواهند شد . بدتر اینکه آنها بندرت کار خود را رها می ‌سازند ، چرا که جایی برای رفتن ندارند . مساله عمده این است که وقتی که کارکنان مشکلات انگیزشی داشته باشند ، مدیران هزینه‌ های سنگینی را متحمل می‌ شوند .

مدیریت انگیزش

نکته اصلی در مدیریت انگیزش این است که بدانیم کارکنان به وسیله چیزی انگیخته می‌ شوند که تحقق آن را باور دارند و این تحقق نه به وسیله وعده و وعید مدیران ، بلکه به وسیله در جریان آوردن سه شرط لازم برای انگیزش یعنی اعتماد به نفس ، اطمینان و رضایت به وسیله ایجاد محیطی که در آن سه شرط تقویت می‌ شوند ، مدیران می ‌توانند در کارکنان خود انگیزش ایجاد کنند .

اعتماد به نفس

زمانی که کارکنان بر این جمله باور دارند که « من نمی ‌توانم این کار را انجام دهم » ، آنها میل دارند که از کار خود دست بکشند و یا حداکثر اینکه آن کار را با دو دلی انجام می‌ دهند . فقدان اعتماد به نفس یک مشکل درون گستر انگیزشی است . آن زمانی رخ می‌ دهد که انتظارات از سطح عملکردغیر واقعی بوده ، حجم کار به طور غیرممکن زیاد باشد و آموزش تا اندازه نیاز های کارکنان تنزل پیدا کرده و در آن سطح حفظ شود .

به علت واقع بین نبودن مدیران نسبت به اهمیت این مساله ، کارکنان نسبت به گفتن اینکه « آنها نمی ‌توانند کارشان را انجام دهند » ترس دارند . بسیاری از کارکنان می‌ ترسند که اگر چنین بگویند ، مدیر ، آن کار را به شخص دیگری تفویض کرده و آنها کار خود را از دست بدهند ، لذا کارکنان تظاهر می ‌کنند که همه چیز خوب پیش می‌ رود .

 در نتیجه به مشکل اعتماد به نفس آنها توجهی نمی‌ شود . در این میان فرهنگ سازمانی نیز شریک جرم است که به کارکنان اجازه نمی ‌دهد تا آزادانه درباره مشکل اعتماد به نفس صحبت کنند . زمانی که کارمندی می‌ گوید که می‌ تواند کاری را انجام دهد ، یک مدیر خوب قادر به تشخیص این مساله هست که آیا واقعاً کارمند می ‌تواند آن کار را انجام دهد یا خیر .

 برای مثال اگر کارمندی نسبت به واگذاری کاری به وی با این جمله عکس ‌العمل نشان دهد که : « اگر همه چیز خوب پیش برود ، گمان می ‌کنم که احتمالاً از عهده کار برآیم » . روشن است که این کارمند مشکل اعتماد به نفس دارد . همچنین اگر کارمندی نسبت به واگذاری کاری به وی نظر خود را بیان نکرد ، مدیریت می‌ تواند به روش ‌های دوستانه برنامه ‌ریزی را به منظور انجام دستورالعمل ‌ها جویا شود .

نکته مهم دیگر این که ، مدیران می ‌توانند به وسیله واگذاری کارها به کارکنان که ذاتاً کاری را خوب انجام داده و از انجام آن لذت می‌ برند ، انگیزش را بهبود بخشند . وقتی کارکنان به طور ذاتی می ‌توانند کارشان را خوب انجام بدهند ، همه آنها می ‌دانند که از عهده کار برمی ‌آیند ، در نتیجه مشکل اعتماد به نفس وجود نخواهد داشت .

اطمینان

زمانی که کارکنان بر این باور باشند که پاداش ‌ها و دریافت ‌های آنان با عملکرد آنها متناسب نیست ، آنها با یک مانع انگیزشی مواجهند . زمانی که کارمندی می‌ گوید : « من به آنچه که شایسته عملکرد من است نخواهم رسید » ، وی مشکل اطمینان دارد . برای مدیران شناخت مشکل اطمینان آسان است ، چرا که خود کارکنان آن را بیان می ‌‌کنند .

با این وجود دو مشکل وجود دارد که مدیران با آن مواجهند ،

اول اینکه مشکل اطمینان بسرعت قابل رفع نیست و زمان می‌ برد تا اطمینان ایجاد شود .

دوم اینکه ارائه چیزی که شایسته عملکرد کارکنان است برخی اوقات تبعات نامساعدی را در پی دارد .

ارائه پاداش به کارکنانی که دارای سطح عملکرد بالایی هستند ممکن است آسان باشد ، ولی دریغ کردن پاداش از کارکنانی که ضعیف عمل می‌ کنند برخی اوقات ناراحت کننده است . بخصوص زمانی که این افراد ، افرادی آشوب برانگیز و یا برعکس کارکنانی وفادار ، فداکار و سخت کوش باشند . ارائه چیزی که درخور عملکرد کارکنان باشد ، مهم است . برای انجام این کار برخی مدیران به کارکنانی که ضعیف عمل می ‌کنند و به همکاران آنها پیامی می ‌دهند مانند والدینی که به دو بچه خود پیام می‌ دهند که اگر اتاق مشترک شان را مرتب سازند به آنها جایزه خواهند داد .

سپس به هر دوی آنها جایزه می‌ دهند ، در صورتی که یکی از آنها اتاق را مرتب ساخته است . این کار به هر دو بچه می ‌آموزد که آنها برای به دست آوردن چیزی که می‌ خواهند مجبور نیستند کاری را انجام دهند . متاسفانه بسیاری از کارکنان این آموزه را یاد گرفته‌ اند و این علت اصلی مسایل انگیزشی و عملکردی در محیط کار است .

اشتباه دیگری که مدیران مرتکب می‌ شوند این است که وظایف و کارها را به کارکنان محول کرده و هرگز پیگیر آن نمی‌ شوند آنها ممکن است فکر کنند که با دادن جا و مکان و استقلال ، کار درستی انجام داده‌ اند ، اما در حقیقت آنها رفتار های مثبت را تقویت نکرده‌ اند یا بهتر بگوییم رفتار های منفی را اصلاح نکرده‌ اند .کارکنان می‌ خواهند که مدیر پس از واگذاری وظیفه ، پیگیر کارها باشد تا بداند که آنها کار را درست انجام می‌ دهند و بفهمد که آنها چه کاری را بهتر می‌ توانند انجام دهند . تناسب داشتن نتایج عملکرد های مثبت با پاداش ‌ها و دریافتی ‌های کارکنان باعث تقویت این رفتار ها شده و بهره ‌وری را افزایش می‌ دهد .

رضایت

گاهی کارکنان احساس می‌ کنند نتایجی را که به دست می ‌آورند رضایت بخش نیست . ممکن است که کارمندی بگوید : « من چیزی را که می‌خواهم از کارم به دست نمی ‌آورم » . در این صورت برای کارکنان مشکل است احساس کنند که کار خود را می ‌توانند انجام دهند ( اعتماد به نفس ) و دریافتی ‌ها نیز با عملکرد آنها متناسب است ( اطمینان ) اما آنها برانگیخته نخواهند شد .

 اگر احساس کنند که نتایج رضایت بخش و ارضا کننده نیست . برای هیچ کس معقول و منطقی نیست که برای به دست آوردن چیزی که نمی ‌خواهد ، سخت کار کند . بسیاری از مدیران در صرف وقت برای فهمیدن اینکه برای هر یک از کارکنان چه چیزی رضایت بخش است و چه چیزی رضایت بخش نیست کوتاهی می ‌کنند .

 بسیاری از مدیران در عرصه باور و عمل دچار اشتباه می‌ شوند . با این تفکر که همه افراد در یک روش مشترک برانگیخته می‌ شوند . واضح است که این عقیده نادرست است ، چیزی که فردی را ارضا می‌ کند ممکن است برای فردی دیگر ارضا کننده نباشد .

برای مثال کار های چالش انگیزی که برای برخی کارکنان برانگیزاننده است ، ممکن است برای برخی دیگر تهدیدآمیز باشد . برخی کارکنان کارهای معین و ثابت را ترجیح می‌ دهند ، در حالی که عده‌ ای دیگر به وسیله تنوع کاری ارضا می‌ شوند . برخی کارکنان با رسیدن به سه دریافتی مهم پول ، ترفیع و امنیت شغلی ارضا می‌ شوند ، در حالی که برای برخی از کارکنان مولفه‌ های دیگری از رضایت وجود دارد از قبیل : تحسین ، قدردانی ، آزادی ، صداقت و ... .

دستیابی به این پاسخ که افراد از چه طریقی احساس رضایتمندی می‌ کنند ساده است ، ولی برخی مدیران آن را نادیده می‌ گیرند . اگر از کارکنان بپرسید که چه چیزی آنها را برمی‌ انگیزد ، آنها با میل و رغبت خواهند گفت که چه چیزی از شما می‌ خواهند .

نکته جالب این است که اگر خود کار ارضا کننده باشد ، کارکنان حتی از کسر ها و نواقص دریافتی ‌ها و پاداش ‌های خود اغماض خواهند کرد . چرا که آنها به « تمتع کاری » رسیده‌ اند ، چیزی که در محیط ‌های کاری امروزی برای بسیاری از افراد ارزشمند است.

+ نوشته شده در  شنبه یازدهم آذر 1391ساعت 9:20  توسط هرشنبه  | 

ارتباطات کارکنان و اشتغال اثربخش

چرا باید ارتباط برقرار کرد؟

سازمان به سیستم‌های ارتباطی کامل، منسجم و کارآمدی نیازمند است که از طریق آن اطلاعات ضرور به سمت بالا، پایین و در سطوح افقی سازمانی، بین مدیران و کارکنان، همچنین در خارج از سازمان با مشتریان، تامین کنندگان مواد اولیه و سهامداران کانالیزه و مبادله شود.

به تبیر ساده اساسا سازمانها مجموعه‌ای از گروه های مختلف مردم به حساب می‌آیند. این گروه‌ها ممکن است از بخش‌ها قسمتها یا سطوحی در یک سلسله مراتب تشکیل شوند. این گروه ها اگر به حال خود رها شوند هر یک از آنه به توسعه فرهنگ خود –مجموعه باورها، نگرش‌ها و ارزشهای خود- و درک و مفاهمه خود از ماهیت اهداف سازمان و بهترین راه حصول به آن اهداف تمایل نشان می دهند.

پیوند ارتباطات با راهبرد و تحول

توجه به این سه مساله [افراد، سازمان، اهداف کسب و کار] نوعی پیوند طبیعی با راهبرد کلی منابع انسانی کسب و کار به وجود خواهد آورد.

راهبرد منابع انسانی درصدد تضمین این نکته است که فرهنگ، سبک و ساختار سازمان و کیفیت، انگیزش و تعهد کارکنان به حصول اهداف کسب و کار به تمام و کمال کمک می‌کند.

راهبرد ارتباطات و سیاست‌های یک سازمان باید با قادر ساختن هر فرد نسبت به انجام اثربخش شغل وی از راهبرد منابع انسانی و کسب و کار حمایت نماید.

برداشت نامطلوب

حال اگر ارتباطات درست تا این حد حائز اهمیت است، چرا غالبا کارها نادرست از آب در می‌آیند.

ذیلا فهرستی از برخی موضوعات ارتباطات سازمانی آورده شده است که در آنه اتشخیص‌های نادرست بالقوه به نمایش گذاشته می‌شود:

- جو ارتباطی و فرهنگ‌ شرکتها

- محتوای ارتباطات و وضوح آنها

- صحت هویت گروه‌های کارکنان و افق علایق آنها

- کدام کانالهای ارتباط؟

• ارتباطات حضوری، فرد به فرد یا گروهی

• ارتباطات کتبی، نامه‌ها، یادداشت‌ها، گزارش‌ها، آگهی‌ها

• ارتباطات سمعی و بصری

- تناوب ارتباطات

- میزان آزادانه و باز بودن

- الگوهای ارتباطی بین افراد ، بخش‌ها و ادارات و نیازهای اطلاعاتی آنها

- مدیریت میانی: نبود اطلاعات، تعهد و مهارت کافی

- تاثیر ارتباطات غیر رسمی و خزنده.

- تاثیر پیامهای ناهماهنگی که از ناحیه دیگر سیاست های شرکت دریافت میشود.

- جنبه‌های انسانی و سازمانی بهره گیری از تکنولوژی اطلاعات نظیر پست الکترونیکی و پیام رسانی صورتی برای برقراری ارتباط.

احتمالا سدها و موانعی نیز در برابر ایجاد ارتباط وجود دارد که باید قبل از تلاش برای اثر بخش کردن ارتباطات مورد شناسایی قرار گیرند. برخی از این موانع در عبارات زیر نشان داد شده است:

خصیصه‌های ارتباط موثر

ذیلا چک لیست ساده‌ای از اصول ارتباطات اثربخش ارائه می شود:

• الزام مدیریت ارشد

• برنامه ریزی شده و سنجیده

• نظام مند

• مرتبط

• قابل اعتماد (موثق)

• ارتباط به بالا یا پایین و افقی

• مورد حمایت از طریق آموزش

• اهداف مورد توافق

• آزادانه و صادقانه

• جالب، با محتوا

• دوسویه • وقت و پول کافی

• قابل فهم (برای همه)

• منظم و به خوبی زمانبندی شده

• میزان مطلوب (به اندازه)

• قابل انعطاف

• نگرشهای حمایتی

• حمایت در آماده شدن

• اول پیام، آنگاه رسانه

• در محدوده افقهای گیرندگان (در دسترس گیرندگان)

• پیوسته در حال تقویت

افق‌های علائق مخاطبان

مخاطبان یک ارتباط ممکن است طیفی از همه کارکنان تا گروه فرعی خاص یا فرد را در بر گیرد. یک گروه فرعی غالبا بخشی از سازمان یا سطحی در سلسله مراتب سازمانی خواهد بود. اما ممکن است این گروه فرابخشی یا فرا سلسله مراتبی نیز باشد. برای هر مخاطب بالقوه‌ای حیطه علائق او را باید پی‌ریزی کرد.

 این کار را می‌توان به داشتن افق و حیطه‌ای هستند که چند رده از حیطه خود آنها خارج است. بنابراین رده مدیران پایین‌تر از هیات مدیره ممکن است موضوعات بالا و خارج از مسائل هیات مدیره و ورای آن را برای محیط‌های اقتصادی گسترده‌تر مورد توجه قرار دهند و به سمت پایین و به نخستین خط سرپرستی در سطح کارگاه (دفتر) نگاه کنند. به همین خاطر است که مدیران میانی در فرایندهای ارتباط، تقویت کنندگان حیاتی یا موانع مهم به حساب می‌آیند.

تقویت

هر موضوعی را با هر مخاطبی و به وسیله هر رسانه‌ای که در میان بگذاریم تکرار و تقویت آن ضرورت خواهد داشت. پیامی که برای فرستنده مهم است اما از نظر گیرنده کم اهمیت تلقی می‌شود، اگر فقط یک بار ارسال گردد احتمالا نادیده گرفته خواهد شد. دریافت اطلاعات شباهت بسیار زیادی با فرایند یادگیری دارد: دریافت آن به سطح علاقه و دانش قبلی گیرنده بستگی دارد. بنابراین تکرار سطوح مختلف جزئیات و تنوع زبان نیز حائز اهمیت است.

+ نوشته شده در  پنجشنبه نهم آذر 1391ساعت 9:13  توسط هرشنبه  | 

هفت مرحله گزینش کارمند

فرايند گزينش مستلزم تصميمي است که به صورت متقابل گرفته مي شود: سازمان تصميم مي گيرد که آيا مي خواهد پست يا شغلي را به فردي ارائه کند و داوطلب شغل (متقابلا) تصميم مي گيرد که آيا سازمان و شغل پيشنهادي مناسب نيازها و هدف وي هست يا خير.

 مراحل گزينش

 مرحله1:

فرم هاي تکميل شده (به وسيله متقاضي کار)

هدف:

نشان دهنده پست مورد نظر داوطلب است و زمينه مصاحبه را فراهم مي آورد.

نوع اقدام:

بايد تنها خواستار اطلاعاتي باشد که براي شغل يا پست مربوطه مرد نظر است .

 مرحله2:

نخستين مصاحبه، براي تعيين افراد واجد شرايط.

هدف:

يک ارزيابي سريع درباره شايستگيهاي داوطلب.

نوع اقدام:

درباره سابقه کار، تجربه، حقوق مورد درخواست و اين قبيل چيزها پرسش مي شود.

 مرحله3:

گرفتن امتحان کتبي.

هدف:

بدان وسيله توانائي هاي داوطلب(با توجه به شغل پست مورد نظر) تعيين مي شود.

نوع اقدام:

با استفاده از نرم افزار يا دست نوشته مورد آزمايش قرار مي گيرد.احتمالا از نظر وضع بدني و جسمي مورد ارزيابي قرار مي گيرد.

 مرحل4:

بررسي سوابق داوطلب.

هدف:

کنترل صحت گفتار يا محتواي فرمهايي که تکميل کرده است.

نوع اقدام:

(با گرفتن اجازه کتبي از داوطلب) با کارفرما و رئيس قبلي او تماس و درباره گذشته داوطلب اطلاعاتي گرفته مي شود.

  مرحله5:

انجام دادن مصاحبه اي دقيق براي گزينش نهايي.

هدف:

در اين مصاحبه اطلاعات بيشتري درباره شخص داوطلب گرفته مي شود.

نوع اقدام:

اين مصاحبه به وسيله مدير يا رئيس مستقيم کارمند(کسيکه در آينده زير نظر مستقيم او کار خواهد کرد) انجام مي شود.

 مرحله6:

آزمايش هاي بدني.

هدف:

عملکرد آينده داوطلب تعيين مي شود، درباره بيماريهاي احتمالي او اطلاعاتي به دست مي آيد،پرونده پزشکي براي او تشکيل مي شود و سازمان نسبت به ادعاهاي اغراق آميز داوطلب(که احتمالا در آينده خواهد کرد)مصون مي ماند.

نوع اقدام:

معمولا به وسيله پزشک سازمان انجام مي شود.

 مرحله7:

به استخدام سازمان در مي آيد.

هدف:

شغل يا پست سازماني به او داده مي شود.

نوع اقدام:

حقوق و مزايا تعيين مي گردد.

 گزينش مديران

امکان دارد سازان ها به دلايل زير درصدد استخدام مديران با تجربه برآيند :

يک پست جديد در سازمان به وجود آيد که بايد مديري با تجربه از بيرون استخدام کرد، زيرا مديري با شرايط لازم در آن سازمان وجود ندارد.

امکان دارد شرکت درصدد جذب مديري برآيد که در شرکت رقيب کار مي کند و براي باقي ماندن در صحنه رقابت دست به چنين کاري بزند.

يک مدير با تجربه که خود را براي يک پست سازماني نامزد کرده است معمولا پيش از استخدام از مسير چندين مصاحبه مي گذرد.

مديران بدون تجربه يا کساني که دوره هاي آموزشي مديريت را ديده اند معمولا پس از تمام دوره دانشگاه به سازمان مي پيوندند. عملکرد اين افراد مزبور در اين پست ها بر نوع پستي که در آينده احراز خواهند کرد اثر شديد مي گذارد.

بيشتر ارزيابي ها درباره مديران آينده با بررسي مدارک دانشگاهي آنان شروع مي شود.

تعیین اطلاعات راهبردی منابع انسانی

مدل مفهومی اطلاعات منابع انسانی

یک شیوه ساده برای تحلیل انواع اطلاعات منابع انسانی، استفاده از هرم معروف سه سطحی: راهبردی، تاکتیکی/ تسهیل کننده تصمیم گیری و عملیاتی/ مدیریتی است. این مدل برای تحلیل آن دسته از اطلاعات منابع انسانی سودمند است که معمولا در ادارات پرسنلی تهیه و به کار گرفته می ‌شوند و باید در سطح راهبردی مورد استفاده قرار گیرند. این اطلاعات برای درک و تشخیص قابلیت‌ها و محدودیت‌های بسته‌های نرم افزاری نظام های کامپیوتری صنایع انسانی نیز سودمند است.

اطلاعات عملیاتی

از جمله انواع اطلاعات مورد استفاده در سطح عمیلاتی، به عنوان مثال عبارتند از:

• سوابق فردی برای نشان دادن افزایش تدریجی حقوق و مزایای شخص

• پیشینه شغل یا سوابق آموزشی

• یادداشتهای روزانه که استحقاق کارکنان را برای ارزیابی عملکرد یا افزایش حقوق نشان می‌دهد.

• فهرست‌هایی که استحقاق کارکنان را از نظر پاداش خدمات بلند مدت معین می‌کند.

• فهرست کارکنان واجد مهارت یا قابلیت‌هایی که برای یک پست خالی در نظر گرفته شده‌اند.

اطلاعات تاکتیکی

اطلاعات مورد نیاز مدیران منابع انسانی برای مقاصد تاکتیکی (مدبرانه) یا موید تصمیم گیری چنانکه باید به طور عام تعریف یا تدوین نشده است.

مدیران منابع انسانی آینده ساز به انواع اطلاعات نیاز بیشتری خواهند داشت.

اطلاعات به ویژه داده های کیفی و مستلزم قضاوتی نظیر میزان مطلوبیت متقاضیان گزینش شده را صرفا بعد از ملاحظه ارزیابی عملکرد گزارش ارتقاء مدت خدمت در سازمان و ... می‌توان جمع آوری کرد. معمولا چنان اطلاعاتی به یک شیوه نظام مند جمع آوری یا تحلیل نمی‌شود.

نمونه دیگری از اطلاعات پشتوانه تصمیم گیری اطلاعاتی است که برای مقاصد تعیین الگوی حقوق و دستمزد و یافتن پاسخ برخی سوالات شرطی مورد استفاده قرار می‌‌گیرد.

اخیرا اینگونه مدلسازی مالی به گونه ای روز افزون برای هزینه بندی بسته های خرید خدمت کارکنان مورد استفاده قرار گرفته است.

در این سطح نظامهای کامپیوتری در فراهم ساختن اطلاعات به تاریج عملکرد بهتری پیدا می‌کنند و برای یک سیستم اطلاعات کامپیوتری ایجاد پیوند با یک بسته صفحه گستر استاندارد برای مقاصد مدلسازی کاری غیر متعارف به حساب نمی‌آید. برخی از نظام‌های کامپیوتری در بررسی‌های سالانه حقوق و دستمزد کمکهایی ارائه می‌دهند، هرچند این کمکها صرفا در قالب تهیه تجهیزات کلا روزامد صورت می‌گیرد که به رغم سودمندی در مقاصد مدیریتی بعنوان پشتوانه تصمیم گیری کارایی ندارد.

اطلاعات راهبردی

اطلاعات راهبردی سطحی است که نه تنها تهیه کنندگان سیستم های کامپیوتری منابع انسانی بلکه دست اندرکاران منابع انسانی هم کمتر به آن می پردازند و درک محدودی از آن دارند.

در حال حاضر اهمیت اطلاعات راهبردی منابع انسانی چنانکه باید شناخته نشده است و یا صرفا در برنامه ریزی نیروی انسانی مهم تلقی می شود.

این ادعا شاید نوعی انتقاد مستقیم از سیستم کامپیوتری تلقی شود اما مفهوم ضمنی بیان ویکنز این است هک داده های واقعی سخت نظام مند یا عینی مورد نیاز او وجود نداشته است تا بتواند راهبرد کارکنان و بنابراین راهبرد کسب و کار خود را ساماندهی کند.

تعیین اطلاعات راهبردی منابع انسانی

از نظر سهولت می‌توان اطلاعات راهبردی را به قرار زیر دسته بندی کرد:

- تعیین راهبرد کسب و کار

- تعیین راهبرد منابع انسانی

- اعمال راهبرد منابع انسانی

تدوین راهبرد کسب و کار

متخصصان راهبرد کسب و کار به درس گرفتن از اشتباهات گذشته خود پرداخته‌اند و اکنون بر آنند تا به هنگام تدوین راهبردها و پیامدهای آن بر منابع انسانی سازمان را نیز ارزیابی کنند. مدیر منابع انسانی می‌تواند با فراهم ساختن بینشهایی در ارتباطات با سوالات زیر حتی نقش آینده ساز‌تری را ایفا نماید:

1. در حال حاضر از نظر تعداد مهارتها و قابلیتها چه نوع افرادی در اختیار داریم؟

2. در حال حاضر عوامل پویای تاثیر گذار بر افراد سازمان از نظر نرخ های کارمند یابی ارتقا و جابجای کدامند؟

3. ساختار فرهنگ و ارزشهای موجود سازمان کدامند؟ آیا از رسالت کسب و کار حمایت می‌کنند یا فاقد کارایی هستند؟

4. چه تحولاتی در خارج از سازمان در شرف وقوع است که می تواند موقعیت فعلی یا آتی کارکنان ما را تحت تاثیر قرار دهد؟

موجودی فعل نیروی انسانی

در ارتباط با موجودی فعلی منابع انسانی سازمان فعالیت ارزیابی از کمیتع کیفیت و توان بلاقوه کارکنان موجود به چیزی فراتر از شمارش کمی تعداد افراد گروه های شغل گسترده نیاز دارد.

پویایی‌های موجود

ارزیابی منابع انسانی موجود صرفا نیمی از تصویر واقعیت است درک نحوه تغییر آن منابع و شرایط استخدامی آنان نیز مهم است چه درصدی از کارکنان در موقعیت‌های مختلف زیر قرار دارند:

- تامین نیرو از خارج

- ارتقاء یافته

- انتقال یافته

- در حال ترک خدمات

- در حال بازنشستگی

ساختار، فرهنگ، ارزشها

امروزه به برکت کتاب‌هایی که تا کنون انتشار یافته اهمیت فرهنگ و ارزشها در فرایند ارتقای توان رقابتی سازمان به خوبی شناخته شده است.

به هر حال شیوه‌ای که ما در این باره به کار گرفته‌ایم توصیف مشخصی از فرهنگ است زیرا تهیه فهرست کلیه ارشزها هنجارها و آداب و رسوم نامشخص تشکیل دهنده واحد اجتماعی، یعنی سازمان بسیار دشوار است.

* داده‌های حقیقی یا عینی

- منطق ساختار موجود

- تعداد سطوح مدیریتی

- حیطه‌های کنترل اعم از کوچکترین، بزرگترین یا حیطه متوسط

- ساختار جلسات رسمی و ارتباطات

- تعداد گروه‌های کاری ویژه فراوظیفه

- معیارهای روحیه کارمند چون جابجایی نیروی کار و غیبت

* داده‌های ذهنی

- الگوهای ارتباطات غیر رسمی

- طرز تلقی های کارکنان حاصل از نگرش سنجی‌ها و مصاحبه های گروه مورد نظر (آزمایشی

- طرز تلقی‌های کارکنان ترک خدمت کرده از طریق تحلیل مصاحبه های ترک خدمت آنها

- انجام بررسی مشتری داخلی برای ارزیابی سطوح خدمات داخلی

ارزیابی خارجی

تعیین راهبرد کسب و کار به یک معنا کلا در زمره ارزیابی‌های خارجی است. موفق‌ترین متخصصان راهبردهای کسب و کار هنگام گسترش و متحول ساختن کسب و کار خود مسائل جمعیت شناختی را مطمح نظر قرار داده اند.

دست اندکاران منابع انسانی بنابرسنت به ارزیابی نظام‌مند محیط خارجی مبادرت نکرده‌اند اگر چنین کرده بودند انفجار جمعیت به گونه‌ای غیر منتظره بروز نمی کرد. به هر حال برای پرورش و بار آوردن فارغ التحصیلان دانشگاهی 15 سال فرصت اقدام لازم است.

یک رویکرد سیستمی تحلیل عوامل خارجی در ارتباط با تاثیر آنها بر منابع انسانی سازمان تشکیل جلسات یورش فکری حتی الامکان با مشاوران خارجی و گروه نمونه ای از کارکنان از جمله فارغ التحصیلان جدید است. در این ارتباط چارچوب استیپ یا چارچوب تغییرات احتمالی می‌توان در حیطه های زیر را به کار گرفت:

• اجتماعی- حقوقی

• فن شناختی

• اقتصادی

• محیطی

• سیاسی

به چه افرادی نیازمندیم؟

سازمانهای واجد فرایند برنامه ریزی نیروی انسانی استوارتر در پاسخ به این سوال مشکل نخواهند داشت آنها برای برقراری بنیان بخش‌های مختلف و گروه بندیهای شغلی درست در دوره زمانی پنج تا ده سال و تحت سناریوهای رشد مختلف، از جمله رشد منفی پیشاپیش سیستم های طراحی شده‌ای خواهند داشت.

چه ساختار و فرهنگی مورد نیاز است؟

مساله نوع فرهنگی که سازمان برای تحقق رسالت کسب و کار خود بدان نیاز دارد نیز یک مساله تفکر تحلیلی است. این تفکر تحلیلی با بهره گیری از مواد جمع آوری شده از برسی‌های قبلی با دریافت اینکه آیا عناصر مختلف در پرتو راهبرد، باید یا نباید و اگر باید چگونه تغییر کنند و بالاخره با اندیشیدن درباره تاثیر احتمالی یک ساختار سازمانی تحول یافته بر فرهنگ صورت می‌گیرد.

+ نوشته شده در  پنجشنبه نهم آذر 1391ساعت 9:7  توسط هرشنبه  | 

اضافه کاری خوب است یا بد؟!

امروزه اضافه کاری به عنوان یکی از موضوعات قابل توجه در مدیریت منابع انسانی فکر برخی از پژوهشگران را تسخیر کرده است.

آنها معتقدند استفاده از اضافه کاری به عنوان یکی از ابزارهای مدیریت منابع انسانی در حداقل سه حالت زیر مجاز است:

● روشی برای افزایش استفاده ی کارآمد از دارایی های سرمایه ای مانند تجهیزات و تأسیسات

● واکنش سریع به حجم کار در مقابل نیازهای موقت به منابع انسانی

● عدم امکان پیش بینی مدت انجام کار و در نتیجه جبران آن ازطریق اضافه کاری

علاوه بر وضعیت های فوق یکی دیگر از علل متداول اضافه کار که مأنوس تر است غیبت همکاران یا کمبود نیرو است.

 فقدان این گونه شاخص ها توانایی مدیران را در تشخیص مشکلات کارایی و نظارت بر انجام اضافه کاری کاهش می دهد.

آنچه كه مسلم است باید نیاز به اضافه كاری پیش بینی شده و طرح هایی برای آن وجود داشته باشد.

همچنین از عدم سوء استفاده از اضافه كار باید اطمینان حاصل كرد و دست آخر اینكه اطلاعات مربوط به هزینه ها و توجیه اضافه كاری باید ازطریق یك سیستم اطلاعات مدیریت همواره در دسترس باشد.

نظرشما درباره ی اضافه كاری چیست؟

 آیا به خاطر نیاز مادی و جبران كسورات از اضافه كار استفاده می كنید؟ آیا پرداخت پاداش تحت عنوان اضافه كاری را كه در برخی سازمان ها شایع است درست می دانید؟

مدیر و منابع انسانی در سازمان

ما در عصر حاضر یعنی در پایان هزاره دوم و آغاز هزاره سوم به سر می بریم که اربابان دانش روان شناسی آن را پایان دوره عصر اضطراب و آغاز دوره افسردگی می دانند و در منابع و آثار مدیریتی که روزگاری به انسان ها اصطلاح نیروی انسانی*1* اطلاق می شد رویکرد جدید تحت عنوان منابع انسانی*2* جایگزین شده است. و به قول ویک صاحب نظر سازمان ها «منابع انسانی حیات سازمان ها هستند»*3* و بالندگی هر سازمانی، وام دار منابع انسانی آن است. و این منابع زمانی در مسیر ارتقای کمی و کیفی سازمان حرکت می کنند که مدیریت بر این منابع با افق های دور، باز و روشن و با استراتژی های لازم رسالت سازمان را تعریف و اهداف را تدوین و حرکت ها را تعریف و مسیرها را تعیین کنند.

امروزه موفقیت هر سازمان در راه وصول به اهداف کوتاه و دراز مدت حرفه ای در گرو آمیزه کارآمد وسایل کار، منابع مالی، مواد اولیه و مهم تر از همه، منابع انسانی است. امروزه به دلیل بی هم تایی، پیچیدگی، گوناگونی و تنوع خاص هر یک از مؤسسات، رشته های تخصصی پدید آمده تا فواید بالقوه هر یک از اجزای تشکیل دهنده سازمان ها و مؤسسات را به حد اعلای خود برساند. مدیریت مالی می کوشد از طریق استفاده ماهرانه از منابع مالی موجود، کارآیی سازمانی را افزایش دهد، مدیریت مواد و مصالح، روش ها و فنونی را به وجود می آورد که استفاده و پردازش مواد اصلی و اساسی را بهینه سازی کند. مدیریت تولید به صنایع تولید می پردازد و طراحی تجهیزات کارآمدی را تدارک می بیند و بالاخره مدیریت منابع انسانی برای شکوفا ساختن استعداد نهایی انسان ها برنامه هایی ابلاغ می کند تا هدف های فردی و سازمانی شناسایی شوند و به منصه ظهور برسند.

مدیریت منابع انسانی

مدیریت منابع انسانی، رشته ای تخصصی است که می کوشد با ابداع و تهیه برنامه ها، سیاست ها، و فعالیت های کارآمد به ارتقای برآورد نیازها، آرمان ها و هدف های فردی و سازمانی بپردازند.*4*

باز کاوی تاریخی

مدیریت منابع انسانی اصطلاحی نسبتاً جدید است که در خلال دهه 1970 رایج شده است؛ ولی بسیاری از مردم هنوز عناوین قدیمی آن، از قبیل مدیریت کارگزینی، اداره امور کارکنان، و روابط صنعتی را به کار می برند. این واژه ها به طور کلی، با هم مترادف اند و به جای هم به کار برده می شوند و استفاده از یکی از آن ها بیش تر جنبه سلیقه ای دارد؛ اما در هر حال افرادی هنوز بر این باوراند که مدیریت منابع انسانی معاصر با حرفه منسوخ شده سلف خود بسیار متفاوت است.*5*

به لحاظ تاریخی، وظایف و فعالیت های اداره کارگزینی در مقایسه با سایر کارکردهای سازمانی، در درجه دوم اهمیت قرار داشت. در بسیاری از موارد، مدیران و یا سرپرستانی که عمر مفید کاری خود را در پست های قبلی سپری کرده بودند، در اداره کارگزینی به کار گمارده می شدند. این مدیران کارگزینی معمولاً در فعالیت های منابع انسانی، آموزش ندیده و غیر ماهر بودند و وظایف باقی مانده ای که برای سایر کارکنان خوش آیند نبود به آن ها محول می شد. این وظایف عبارت بودند از: بررسی تقاضای اولیه استخدام، به جریان انداختن فرم های بهداشت و مزایا، تهیه مقدمات و هم آهنگیفعالیت های تفریحی، تطبیق کارکنان جدید، چاپ خبرنامه های داخلی و انتقال سنجش های گوناگون کارکنان.

آغاز تحول

به طور کلی اهمیت وظایف مدیران و سرپرستان کارگزینی در مجموعه سازمان، اگر اهمیتی هم داشت، بسیار اندک بود. امروزه وضع کاملاً تغییر کرده است. اداره کارگزینی که روزگاری آن چنان کم اهمیت جلوه می کرد، اخیراً توجه و اهمیتی را که سزاوارش بوده است، به دست می آورد. مدیران سازمان ها پی می برند که دیگر نمی توانند عواقب اشتباه کاری های هر روزه مدیریت کارکنانشان را تحمل کنند. به علاوه، تحقیقات نشانی می دهد که میان مجموعه عملکرد اقتصادی شرکت ها و قدرت اداره منابع انسانی آن ها رابطه بسیار محکمی وجود دارد.*6*

تحول در اهمیت فعالیت های مدیریت منابع انسانی در ورود متخصصان جدید به میدان و هم چنین در میزان حقوق و مزایایی که این کارکنان می گیرند، منعکس است.

افزایش اهمیت بخش مدیریت منابع انسانی هم چنین سبب سر و کار پیدا کردن مدیران این بخش با امور جاری حاکم بر سازمان شده است. امروزه مدیران منابع انسانی عهده دار طیف وسیعی از فعالیت ها می شوند که قبلاً در انحصار دیگران بوده است. از طرفی نیز پیش بینی می شود که افق مدیریتی سال 1400 بر اساس منابع انسانی بالنده، توسعه پایدار را رقم بزند.

سیر تطور مدیریت منابع انسانی

بسیار محتمل است که فعالیت های مربوط به اداره افراد سابقه ای بس طولانی حتی تا دوران ما قبل تاریخ داشته باشد. در اواخر قرن نوزدهم و اوایل قرن بیستم است که اولین مظاهر رسمی امور کارگزینی به عنوان تخصصی مدیریتی پدیدار شد. این دوره از تاریخ که به دوران انقلاب صنعتی مشهور است، هجوم چشم گیر منابع انسانی را به سوی مشاغل گوناگون صنعتی به همراه داشت. در همین زمان بود که اعضای جنبش کارگری، در ایالات متحده، برای به رسمیت شناساندن خود مبارزه می کردند. جنگ سختی میان کارگران و کارفرمایان به راه افتاد. این حوادث طاقت فرسا سبب شد مدیران برای حل مسائل خود با افراد سازمانی، به جست وجوی روش های جدید و کارسازتری برآیند. عوامل اولیه مؤثر در تحول مدیریت انسانی که از اواخر قرن نوزدهم شروع شد و تا اوایل قرن بیست و یکم ادامه داشت، عبارت است از:

1 - جنبش رفاه اجتماعی؛

2 - پیدایش مدیریت علمی؛

3 - به کار بستن اصول روان شناسی در قلمرو صنعت و تجارب؛

4 - جنگ جهانی اول؛

5 - مطرح شدن نظریه روابط انسانی؛

6 - تحولات دهه هفتاد(70)؛

7 - آغاز هزاره سوم و تحولات آن بر اساس مؤلفه های:

سرعت، قدرت، فرصت، ثروت، اطلاعات، ارتباطات، امواج و الکترونیک.*7*

انسان و مقوله منابع انسانی

این که انسان کیست و چیست مقوله ای است که همه نظریه پردازان به آن پرداخته اند. اگر سؤال مزبور پاسخ یابد و جایگاه منابع انسانی شناسایی شود، رسالت انسان و نقش هایی را که به او تعلق می گیرد خواهیم شناخت؛ زیرا انسان دارای ظرفیت های زیادی است که هر چه بیش تر شناخته شوند می توان بهتر و کامل تر از آن ها بهره جست.

مفاهیم نظری در خصوص انسان

انسان اشرف مخلوقات است: این گزاره ای است که خیلی از فلاسفه به بررسی آن پرداخته اند.

انسان، پرنده است. انسان خیال پرداز توانست فاصله ها را کم کند. مدیریت زمان موجب گردید او پرنده شود.

انسان، شناگر ماهر است. دریانورد است.

انسان، تسخیر کننده است.

انسان، دانش مند است.

انسان، هستی برانداز است. (در جنگلهاو...)

انسان، مفلوک و ناتوان است. (به همین دلیل نظریه های توان مند سازی مطرح می شود).

انسان، مثبت اندیش و منفی اندیش است.

انسان، دارای ظرفیت توسعه است. (توسعه ذهن) انسان باید توسعه پیدا کند تا محصولات مادی و معنوی توسعه یابد.

انسان، آموزش پذیر است. حیوان هم آموزش پذیر است؛ اما در یک فاصله زمانی و آموزش های محدود. ولیکن انسان همواره آموزش پذیر است.

انسان، جنگ طلب است.

از همه این نظریات بر می آید که انسان مهم است هیچ موجودی مهم تر و تواناتر از انسان نیست.*8*

اگر مدیران به این نظریه ها و تئوریها اهمیت ندهند و باور نداشته باشند، نمی توانند طرح و برنامه موفقی تنظیم نمایند.

نظریه های سنتی منابع انسانی [رسالت انسان در گذشته تاریخ ]، سیر تحولات نظریه های منابع انسانی

عصر برده داری :

انسان برده است. برده داران معتقد بودند هیچ کس جز ما توان مند نیست و مغز بردگان متفکر نیست و قدرت بازو حرف اول را می زد و از اندیشه، استعداد و تفکر افراد استفاده بهینه به عمل نمی آید.

عصر فئودالیسم:

شما نمی توانید، ما نمی توانیم، منبع زمین است. زمین می تواند. (منبع انسان نبود) در این عصر کار و فعالیت روی زمین منبع قدرت، ثروت و رقابت بوده است.

عصر سرمایه داری:

منبع انسان نیست، کارخانه است. سرمایه غیر انسانی مهم است و انسان خود جسمی یا مکانیکی در خدمت ماشین بود.

عصر تکنولوژی و فن آوری:

نوع پیش رفته تر سرمایه است. اصل مسئله باز هم سرمایه است، نه انسان.

عصر اطلاعات:

هر کس آگاه تر است او با اهمیت تر است. کارخانه و سرمایه به خودی خود مهم نیست، رقابت مهم است و اندیشه اطلاعاتی و مدیریت بر اطلاعات اصل بوده است.*9*

گسترش سازمان ها، نظام ها، آموزش، زیر یک سقف زندگی کردن همه منابع انسانی است. به سبب رشد و توسعه، شهرها، روستاها و بازار کار شکل گرفت و انسان کم کم استاد - شاگردی را برای اندیشیدن به خود، جدی گرفت. انقلاب صنعتی کم کم به مدیریت (منابع انسانی) پرداخت.

امروزه می گویند انسان های توانا راباید ارج نهاد و به دلیل کارآمدی آن ها پاداش بیش تری به آن ها اختصاص داد و وقتی درآمد در خدمت علم و توانایی قرار گرفت و از زمانی که انسان آموخت که آموزش مهم است، به این نتیجه رسید که انسان مهم ترین عنصر دینامیک سازمان است. با این وصف:

دیگر کمی نگر نیستیم، کیفی نگریم. (هم در مصرف، هم در اندیشه)

از طرفی انسان همیشه با بحران رو به رو است و این بحران ها عامل توسعه اند؛ بنابراین، فن آوری نو، تخصص بالا، کاهش نیروی انسانی و عصر خلاقیت مطرح است و مدیران نباید فراموش کنند که هیچ انسانی بدون خلاقیت نیست؛ اما هر چیز در جای خود مهم است.

«تیلور» پایه گذار منابع انسانی گفت: هر کس را که داناتر و تواناتر است باید بیش تر قدر بدانیم و بیش تر به او بپردازیم.

در کشور ما گاهی می گویند نفت یا کشاورزی محور توسعه است که باید گفت:

«منابع انسانی محور توسعه است؛ چرا که منابع انسانی در موفقیت مدیر و در سعادت یک مملکت محوریت تام دارد.»

تحولات دنیای فرارو

تحولات دنیا را به اعتبار شیوه مدیریت آن تقسیم کردند و در هزاره سوم، مدیریت جمعی را مطرح کرده اند که باز هم عنصر اصلی آن انسان است. عصر شکار، عصر کشاورزی، عصر صنعتی، عصر فراصنعتی، طی شده است و امروزه عصر حکمت و دانایی است که در آن نقش مدیریتی انسان تابع یادگیری است و لذا در مدیریت امروز «آموزش مادام العمر»*10* را مطرح می سازند.

مدیریت کشاورزی: توانایی فرد در کار در حد رفع نیاز خانواده اش بوده است و نه بیش تر؛ مدیریت صنعتی: عصر تولید انبوه بود؛ مدیریت اطلاعات: حال باید پرسید چه اطلاعاتی؛ و در پاسخ باید بگوییم اطلاعاتی که دارای سه مؤلفه باشند :

1. به موقع؛

2. دقیق؛

3. ذی ربط

و این همان اصولی است که در (مدیریت سیستم های اطلاعاتی)*11* مطرح است.*12*

انسان در سازمان

همان طوری که اشاره شد، سرمایه سازمان ها انسان ها هستند و برخورد مناسب سازمان با انسان ها، تصور مثبتی از سازمان در افراد ایجاد می کند و از طرفی برخورد ناصحیح نیز آسیب های جبران ناپذیری وارد می کند.*13*

مدیران راهبردی در سازمان ها به تولید دانایی می اندیشند و انسان در سازمان ثروت سرمایه ای اساسی است. لذا باید همه باور داشته باشیم که انسان محور توسعه است. و همواره باید از خود بپرسیم ما چه اهدافی را برای توسعه منابع انسانی در نظر داریم و چه منابعی را برای آن در نظر گرفته ایم.

بعضی از مؤلفه های جدیدی که در سازمان ها مطرح است، افزایش تعهد، درگیری کارکنان در فعالیت های سازمان، افزایش کارگروهی و احساسِ داشتنِ سرنوشت مشترک با سازمان و بالندگی منابع انسانی توسط مدیران است.*14*

+ نوشته شده در  چهارشنبه هشتم آذر 1391ساعت 9:5  توسط هرشنبه  | 

مهارت های اجتماعی لازمه مدیریت

در روابط با دیگران ، به خوبی کنار آمدن با عواطف خود و دیگران. فهم دقیق موقعیتها و شبکه های اجتماعی. مهارت خوب گوش کردن، و خوب ابراز وجود کردن ، حل تضادها و تعارض ها و استفاده از این مهارتها برای متقاعد سازی ، رهبری و مدیریت.

با کمی تامل متوجه خواهیم شد که مهارت خود نظم دهی بمنظور کنترل هیجانات ، مهارت خودشناسی برای درک بهتر لایه های زیرین احساسات ، رنجش ها ، تمایلات و افکار ، و مهارت خود انگیختگی در جهت ایجاد امید و رفتاری که به آن پشتکار می گویند برای یک مدیر از اهیمت ویژه ای برخوردار می باشد.

آنگاه که مدیر با شناخت عمیق احساسات و مدیریت هیجانات خود ،‌و با شناسایی اموجاحساسات و هیجانات جاری سازمان خود ، با رفتاری حاکی از همدلی با این امواج هماهنگ می گردد ، به رهبری مبدل خواهد شد که بر دل ها حکومت می کند ، نه بر سِمت ها و پستهای سازمانی مادون خود!

چنین رهبری هماهنگ با هنجارها و فرهنگ سازمان خود ، طنین افکن۱ خواهد شد و شور و اشتیاق ، انگیزه ، امید و اعتماد به نفس گروهی را به حرکت در می آورد.

آنچنان که دانیل گولمن ، ریچارد بویاتسیز و آنی مک کی در کتاب خود ، رهبری اصولی۲ (رهبری سازمانی و هوش هیجانی) اشاره کرده اند ، یک رهبر برای طنین افکنی باید به هنجارهای هیجانی (زیر جریانات واقعیت های هیجانی) و ابعاد پنهان سازمان خود توجه لازم را داشته باشد.

اگر هنجارهای فرهنگی سازمان از عمل پر شور ، نو آوری و طنین افکنی مدیر حمایت نکند ، آنان خود را در یک مبارزه نابرابر خواهند دید.

شاید شوم ترین جنبه این عدم هماهنگی این باشد که در چنین مجموعه ای به جای نبوغ و اعتماد به نفس شاهد نمایش شجاعتهای دروغین ، اطاعتهای بدون فکر، چاپلوسی یا بی توجهی آشکار باشیم.

شاید همه افراد در سازمان حضور فیزیکی داشته باشند ولی روح و قلب خود را در مکانی د این رویداد به یک بعد پنهان اما ضروری در رهبری اشاره دارد:

فهم نقش قدرتمند هیجانات در محل کار بهترین رهبران را از دیگران متمایز می کند، نه تنها در مسائل ملموس و قابل ارزیابی همچون نتایج کاری بهتر و حفظ و ارتقا استعدادها ، بلکه در مسائل غیر ملموس اما مهمی چون روحیه ، انگیزه و تعهد بیشتر.

به سادگی می توان گفت که در هر گروه انسانی ، رهبر، حداکثر قدرت را برای تاثیر گذاری بر هیجانات داراست. اگر هیجانات افراد به سمت اشتیاق کشیده شود ، عملکرد به اوج خواهد رسید اگر افراد به سمت کینه و اضطراب سوق یابند ، از پیشرفت باز خواهند یافت.

 این امر جنبه ی دیگری از رهبری پایه ای را نشان می دهد، که آثارش فراتر از تعیین کردن اینکه آیا یک وظیفه به خوبی انجام می شود ، می رود. پیروان نیز برای ارتباط هیجانی حمایت گرانه و همدلی ، نگاه خود را به رهبر معطوف می کنند.

 وقتی رهبران ، هیجانات را در جهت مثبت می رانند ،بهترین نتیجه را به بار می آورند. به این اثر طنین افکنی می گویند. رهبران طنین افکن به بهترین شکل از هوش هیجانی در جهت پیشبرد امور بهره می برند.

چگونه می توان در کارکنان ایجاد انگیزه کرد ؟

گاه از خود می پرسم ، چگونه می توان در کارکنان ایجاد انگیزه کرد؟ یا تحت چه شرایطی می توان دراعضا یک مجموعه کاری یا سازمان، شور و اشتیاق برای بهتر کار کردن را افزایش داد؟

چگونه می توان اعتماد کرد و اعتماد را جلب کرد؟ امید به آینده را چگونه بالا ببریم؟ اضطراب را با چه روشی کاهش دهیم؟ و سوالاتی از این قبیل.

با نگاهی به عبارات انگیزه ، شور و اشتیاق ، اعتماد ، امید،‌اضطراب و لغات مشابه آن متوجه می شوم ، در باره مقولاتی از جنس هیجانات یا عواطف فکر می کنم نه مولفه های شناختی و عقلانی. یا بهتر بگویم ، به جای صحبت از IQ از ظرفیت دیگری به نام EQ یا چیزی که امروزه هوش هیجانی (Emotional Intelligence = EI) نامیده می شود بحث می کنیم.

● هوش هیجانی چیست؟

از سالها پیش روان شناسان متوجه شده اند که برای کسب موفقیت تنها دارا بودن ظرفیتهای هوشعقلانی قوی (IQ) کفایت نمی کند. مطالعات نشان می دهد ، تعداد زیادی از افراد دارای هوش عقلانی و شناختی بالا نتوانسته اند در زمینه شغلی ، زندگی زناشویی ، ایجاد روابط با دیگران و حتی زمینه های تحصیلی موفق باشند.

پس از آن نظر دانشمندان از جمله پیتر سالوی و جان مایر به توانمندیهای دیگری جلب شد که بیشتر از جنس هیجانات بودند تا شناختها.

 این توانمندی که از این پس هوش هیجانی نامیده می شود به توانایی های آموخته شده ای اشاره دارد که به ما کمک می کند تا احساسات و هیجانات خود را درک کرده و کنترل نماییم تا به نفع ما کار کنند نه بر علیه ما.

هوش هیجانی از پنج مهارت تشکیل شده :

۱) مهارت خود آگاهی:

شناخت احساسات و هیجانات خود به طور آنی و عمیق و استفاده از آن برای راهنمایی در تصمیم گیری های مناسب.

۲) مهارت خود نظم دهی:

توانایی مهار و مدیریت هیجانات و حفظ آرامش برای کمک به تصمیم گیری و بهره گیری از توانمندیهای شناختی به نحو مناسب. هماهنگی با هیجاناتمان به نحوی که به جای اختلال در کارها ، در تسهیل آن به ما یاری رساند.

۳) مهارت خود انگیختگی:

استفاده از عمیقترین علایق خود برای حرکت دادن و هدایت به سمت اهداف تا کمک کند پیش قدم شده و در جهت تکامل و پیشرفت تلاش کنیم ، نه اینکه منتظر مانده تا یک واقعه یا شخص باعث ایجاد انگیزه و حرکت در ما گردد.

۴) مهارت همدلی:

درک آنچه افراد احساس می کنند ، توانایی در نظر گرفتن دیدگاه های دیگران و توسعه حسن تفاهم و هماهنگی با انسان های گوناگون به منظور ارتقای کار گروهی (بویژه در محیط کاری و سازمانی).

● هیجانات مسری هستند:

تحقیقات گوناگون و زیادی در مورد سرایت هیجانات ، در دانشگاه ها و مراکز تحقیقاتی دنیا صورت گرفته که نشان دهنده خاصیت تاثیر گذاری و تاثیر پذیری گروه، از هیجانات اعضا و بویژه رهبر می باشد.

 تاثیر متقابل و مدوام مدارهای هیجانی یک شخص (که اساس فیزیولوژیک و عصب شناختی آن نیز مورد بررسی قرار گرفته) در میان اعضا گروه نوعی سوپ هیجانی را بوجود می آورد که در آن هر فرد طعم خاص خود را به آن می دهد، اما این رهبر گروه است که قوی ترین چاشنی را به این ترکیب اضافه می کند.

چرا که به خاطر آن واقعیت همیشگی در کار – همه چشم به رئیس می دوزند- افراد از سطوح بالاتر خود تقلید هیجانی می کنند. مطالعات نشان می دهد این اثر بویژه وقتی که برای کل گروه مسئله و سوالی مطرح می گردد افراد نگاه خود را بر روی رهبر خیره می کنند تا پاسخ او را ببینند.

 در واقع اعضای گروه اغلب واکنش هیجانی رهبر را به عنوان معتبرترین پاسخ به حساب می آورند. و لذا از روی آن برای خود الگو می سازند ، بویژه در یک موقعیت مبهم که در آن اعضا واکنشهای متفاوت نشان می دهند ، رهبر معیار هیجانی را تعیین می کند.

 تحقیقات نشان می دهد که حالات سرزندگی باعث می شود افراد ، دیگران یا وقایع را در پرتوی مثبت تر بنگرند. این به نوبه خود به افراد کمک می‌کند تا در مورد توانایی خود در نیل به یک هدف ، خوش بین تر باشند ،‌خلاقیت و مهارتهای تصمیم گیری را افزایش دهند و افراد را در جهت مفید واقع شدن آماده سازند.

به عنوان مثال تحقیق در مورد شوخ طبعی در کار نشان می دهد که یک لطیفه به موقع یا خنده از سر شوخی می تواند نو آوری را تحریک ، خطوط ارتباط را باز ، احساس رابطه و اعتماد را زیاد و البته کار را جذاب تر نماید. بدون شک شوخ طبعی و سر زندگی در جعبه ابزار رهبران دارای هوش هیجانی ، جایگاه مهمی دارد

. زمانی که بحث از گروه می شود ، حالات خوب، اهمیت ویژه ای پیدا می کنند: توانایی یک رهبر در هدایت یک گروه به حالت اشتیاق و همکاری ، می تواند تعیین کننده موفقیت این امر باشد. به نتایج یک مطالعه بر روی شصت و دو مدیر ارشد و تیم مدیریت توجه بفرمایید: این مدیران ارشد ، نماینده برخی از شرکتهای پیشرفته و همچنین شرکتهای خدماتی مطرح ایالات متحده (از جمله شرکتهای مشاوره و حسابداری) ، سازمانهای غیر انتفاعی و نمایندگی های دولتی بودند.

 این مدیران ارشد و اعضای تیم مدیریتی آنان مورد بررسی قرار گرفتند تا مشخص شود تا چه اندازه سرزنده ، پرانرژی ، مشتاق و مصمم هستند. همچنین از آنان سوال شد که گروه ارشد تا چه حد دچار نابسامانی و تضاد و تعارض گشته است (منظور تضاد شخصی ، خشم و برخورد در جلسات و تعارضات هیجانی در برابر مخالفت ها بود).

این مطالعات نشان داد هرچه حالات کلی افراد در تیم مدیریت ارشد مثبت تر بود ، آنان با همکاری بیشتری با یکدیگر کار می کردند ، و نتایج کار شرکت بهتر بود. به عکس، هر چه یک شرکت مدت زمان بیشتری توسط تیم مدیریتی ای که با هم کنار نمی آمدند اداره می شد، بازده آن شرکت پایین تر بود.

بنابراین می بیینیم ، رهبرانی که می دانند چگونه تمرکز گروه را در کار جاری ، با توجه به کیفیت روابط اعضا متعادل کنند به طور طبیعی فضایی دوستانه اما اثر بخش را ایجاد می کنند که روحیه همه را بالا می برد.

تلاش می کنم در آینده با جزئیات بیشتر به ارتباط هوش هیجانی با رهبری و مدیریت بپردازم. در مقاله بعدی انواع سبک های رهبری و مدیریت ، با توجه به خاصیت طنین افکنی آنها مورد بررسی قرار خواهم گرفت.

+ نوشته شده در  سه شنبه هفتم آذر 1391ساعت 9:14  توسط هرشنبه  | 

عملیات نگهداری منابع انسانی

توسعه صنعت،استفاده فزاینده از ابزار و ماشین الات فنی را ایجاب کرد وعدم رعایت اصول صحیح درساخت واستفاده از وسایل صنعتی حوادث و سوانح زیادی باعث شده است و سوانح ناشی از کار از طرفی موجب افزایش میزان معلولیت ومرگ ومیر در کارگران میشود که اثار نا مطلوبی بر کل جامعه دارد

حادثه

حادثه ناشی از کار واقعه ای است که در حین انجام دادن کار روی میدهد وبرای ایجاد ان هیچ نوع قصد و یا برنامه ریزی قبلی وجود نداشته باشد.

علل بروز حادثه

1-مستقیم

2-غیر مستقیم

علت های مستقیم مانند:سوختگی،سر خوردن ،تصادف

علت های غیر مستقیم مانند خستگی مفرط،عدم رضایت شغلی،سروصدای زیاد

روشهای مقایسه حوادث

الف-ضریب یا میزان وفور حادثه:ضریب حادثه عددی است که رابطه بین تعداد حوادث ناشی از کار و تعداد ساعات کاری را نشان میدهد.

ب-شدت حادثه: شدت حادثهعددی است که رابطه زمان کار از دست رفته را با تعداد ساعتهای کار نشان میدهد

ج-شیوع حادثه:عددی است که رابطه تعداد حوادث را با تعداد کار کنان نشان میدهد.

جلو گیری از حوادث

1-بهداشت وایمنی یکی از عملیات نگهداری منابع انسانی:

اول:پیشگیری

دوم:خدمات درمانی

2-بیمه و باز نشستگی

برنامه های بیمه وباز نشستگی به منظور ایجاد امنیت اقتصادی تامین معاش وزندگی مستخدم وخانواده اش در زمان بیکاری، بیماری، پیری و....تهیه و اجرا میشود

انواع طرح های باز نشستگی

الف:بیمه باز نشستگی:

در این طرح طبق قرار دادی با پرداختن حق بیمه شرکت بیمه مسیول تامین مستخدم در زمان پیری و از کار افتادگی است

ب:طرح صندق باز نشستگی:

در این طرح وجوهی شامل سهم کار کنان و سازمان برای باز نشستگی در صندق نگهداری واز محل ان در موقع مقرر به باز نشستگان و به خانواده انان مستمری پرداخت میشود

3-مرخصی ها و تعطیلات :

مرخصی استحقاقی (سالانه ):

 نه تنها از جهت افزایش کارائی (در اثر بهبود وضع جسمانی فکری )، بلکه به دلیل اجتماعی ،مطلوب و متاسب تشخیص داده شده است .

((مرخصی استعلاجی )) :

بیماری از جمله وقایع عادی زندگی هر انسانی است ،لذاپیشبینی مرخصی با استفاده از حقوق در مواقع بیماری،از حقوق مستخدم به شمار میرود

((مرخصی بدون حقوق)):

برای مستخدم باید امکان استفاده از مرخصی بدون حقوق،در صورت نیاز وطبق ضابطه،فراهم گردد.

((تعطیل هفتگی)):

یک روز تعطیل در هفته یا تعطیل هفتگی در قوانین کار همه کشور ها پیش بینی شده است

4-خدمات پرسنلی:

1-تامین وسایل رفت وامد کار کنان

2-ایجاد غذا خوری وتسهیلات مربوط

3-خانه سازی وتامین مسکن

4-ایجاد شرکت های تعاونی و صندق تعادل

5-ایجاد باشگاه های ورزشی

6-ارایه کمک های فکری و روانپزشکی

7-انتشار نشریه های مختلف

مزد و نقش آن در روابط کار

تعریف مزد

آنچه در ازای انجام کار به فرد پرداخت می شود و یا بر طبق ماده 35 عبارتند از وجوه نقدی یا غیرنقدی و یا مجموعه آنها که در مقابل انجام کار به کارگر پرداخت می شود.

انواع مزد

مزد پولی : پرداخت وجه نقد در قبال ارائه خدمات

مزد واقعی : میزان قدرت خرید آنچه به عنوان مزد پرداخت می شود.

حداقل مزد : مزدی که برای گذران معیشت و داشتن کارایی لازم است.

مزد زندگی : برخوردای فرد از حداکثر سطح بالای مزد که کلیه عوامل رفاهی مورد نظر وی فراهم شود.

مزد منصفانه : نزدیکترین مزد به حداقل مزد و مزد زندگی است.

مزد انگیزه ای : مزدی که برای ایجاد انگیزش در کارکنان به منظور افزایش بهره وری پرداخت میشود.

تعیین حداقل مزد

در ایران بر اساس ماده 41 قانون کار « شورای عالی کار همه ساله موظف است میزان حداقل مزد کارگران را برای نقاط مختلف کشور و یا صنایع مختلف با توجه به معیارهای زیر تعیین نماید:

1- تورم

 2- مشخصه های جسمی و روحی کارگران

3- ویژگیهای محل کار

مشخصات نظام مناسب مزد

1- ایجاد انگیزه برای افزایش کمی و کیفی بهره وری

2- ایجاد رضایت کارکنان

3- مهار تورم را رها نکند

4- رشد و توسعه اقتصاد کشور را به خطر نیندازد.

روشهای پرداخت مزد

1- مزد زمانی : نرخ × تعداد واحد زمانی

2- روش کارمزدی : نرخ هر واحد × تعداد واحد تولید شده

انجمن صنفی کارفرمایی

به موجب ماده 131 قانون کار کارفرمایان حرفه یا صنعت می توانند مبادرت به تشکیل انجمن های صنفی نماید.

اهداف سازمان :

الف) تنظیم مزد

ب) حل و فصل اختلافات

ج) دفاع از امتیازات مربوط به مدیریت

1) ایجاد استانداردهایی در روابط کار

تعریف اعتصاب

اعتصاب عبارت اند از:خود داری اداری و دسته جمعی از کارگران،به منظور نیل به اهداف خاصی انجام میدهند بدون انکه معمولا به سقوط دایمی قرار داد کار بینجامد

انواع اعتصاب

1-تحریم کاری

2-کم کاری

3-خود داری از اضافه کاری

4-اعتصاب نشسته

5-خراب کاری در محل کار

6-و....

علل اعتصاب

اعتصاب ناشی از نارضایتی کارکنان از شرایط موجود است،نارضایتی هایی که مورد رسیدگی قرار نگرفته اند به تدریج روی هم انباشته و سبب بروز اعتصاب میشود.

+ نوشته شده در  دوشنبه ششم آذر 1391ساعت 9:19  توسط هرشنبه  | 

۱۰ راهکار برای شروعی موفق

وقتی شما اولین برخورد با مشتری خود را داشته باشید می خواهید که در مسیر درستی گام بردارید . انجام این عمل ، اولین برخورد وملاقاتهای پس از آن را به خوبی وآسانی میسر می سازد. قدمهای نادرست ، تلاش سختی جهت جبران احتیاج دارد.

در زندگی هر شخص صاحب کسب وکار، یک روز ، با یک سری از ملاقاتها واحترامات تحت الفظی پرشده است . وقتی شما اولین برخورد با مشتری یا هم قطار خود را داشته باشید می خواهید که در مسیر درستی گام بردارید .

انجام این عمل ، اولین برخورد وملاقاتهای پس از آن را به خوبی وآسانی میسر می سازد. قدمهای نادرست ، تلاش سختی جهت جبران احتیاج دارد. انرژی خود را برای بعد حفظ کنید واین استراتژی های آسان را جهت یک شروع موفق بکار برید.

۱) هر گاه شخصی را ملاقات می کنید، بایستید.

این مورد به شما اجازه می دهد که با شخص مخاطب در یک حد برابر قرار بگیرید. با باقی ماندن در صندلی خود ، پیغامی با مضمون اینکه ” تصور نمی کنید که شخص مقابل به اندازه کافی توجیهی جهت زحمت ایستادن داشته باشد ” انتقال می دهید .

اگر خود را در موقعیتی می بینید که نمی توانید بایستید ، ( مانند زمانی که پشت گلدانی با شاخه های بزرگ هستید !!) عذر خواهی کنید وتوضیح دهید . برای مثال می توانید بگویید : مرا ببخشید نایستادم . برگهای این گلدان مانع دید من می شوند .

۲) لبخند بزنید .

احساسات ظاهری شما گویا تر از کلمات می باشند . به نحوی نگاه کنید که شما از ملاقات دیگران ، بدون توجه به آن چیزی که در ذهن دارید خرسند هستید . برای شخصی که زودتر از شما می ایستد ، لبخندی روی صورت بیاورید .

۳) تماس چشمی داشته باشید .

نگاه کردن به اشخاصی که شما ملاقات می کنید ، بیانگر توجه وجلب نظر شما به آنهاست . اگر نگاه شما در جای دیگری باشد ، بیان می کنید که به دنبال شخص دیگری جهت پیشبرد میل تان هستید .

۴) بی درنگ خود را معرفی نمایید .

۵) وقتی لازم است ، شرحی شامل اینکه که هستید بیان کنید .

کافی نیست که به فرض بگویید: ” سلام .من ماری جونز هستم .” اطلاعات بیشتری بدهید :”سلام من ماری جونز هستم .من برای شرکت … فعالیت می کنم .”

۶) استوار دست بدهید .

بعنوان احترام دست خود را دراز کنید. شخصی که ابتدا دست خود را دراز می نماید احساس آسودگی واطمینان می نماید . مطمئن باشید که بخش احترامات فیزیکی شما حرفه ای است .

 به نحوی دست ندهید که استخوان مچ خرد شود یا خیلی شل دست ندهید . اگر در دست دادن با خانمها وآقایان دستپاچه شدید از آن صرفه نظر کنید .

۷) یاد بگیرید که چگونه یک معارفه روان داشته باشید .

در کسب وکار شما همیشه اشخاص با اهمیت کم را به اشخاص مهم معرفی می کنید . روش این کار به این ترتیب است که ابتدا نام افراد مهم را ذکر کنید ، به دنبال آن با کلمات :” میل دارم معرفی کنم …” وسپس نام افراد دیگر را ذکر کنید.

 مطمئن شوید که مطالبی درباره هر شخص بگویید تا دیگران بدانند چرا آنها را معرفی می نمایید ومقداری اطلاعات خواهید داشت که با کدام شخص شروع به گفتگو نمایید .

۸) تشخیص دهید که کدام شخص مهمتر است .

مشتری یا دورنمای کسب وکار مهمتر از رئیس شماست .فقط به خشنودی رئیس خود چشم نداشته باشید .

۹) به اسامی در ملاقاتها توجه نمایید .

بسیار متعارف است که فکر کنید چه چیزی می خواهید بگویید وبه دیگران تمرکز نکنید . اگر شما تمرکزداشته باشید وهنگامی که نامی را می شنوید ، تکرار کنید شانس بالاتری از قبل دارید .

۱۰) اسامی کوچک اشخاصی را که برای دفعه دوم می بینید با اجازه خودشان بکار برید .

همه اشخاص نمی خواهند در جلسات ابتدایی به صورت غیر رسمی نامیده شوند . بهتر است در مسیر رسمی اشتباه کنید تا اینکه دیگران را با چوب وچماق بزنید .

هدف شما در بین چند دقیقه ابتدایی ملاقات با اشخاص دیگر دادن احساس راحتی به آنها وسهولتی است که آنها بخواهند با شما کار کنند وقتی شما برای آن برخوردهای بحرانی ابتدایی قوانین دلگرم کننده ای را رعایت کنید شما یک شروع محکم برای یک ارتباط سود بخش در دراز مدت را خواهید داشت .

پیامدهای نگرش اجتماعی در یک سیستم

عملكرد یك سیستم آشكارا به عملكرد اجزایش وابسته است، اما یك جنبه مهم (اگر نگوییم مهمترین جنبه از عملكرد اجزا)، چگونگی تعامل آنها با یكدیگر به منظور تاثیرگذاری بر عملكرد سیستم كلی است. بنابراین، مدیریت اثربخش سیستم باید به جای توجه به فعالیت مستقل اجزا، بر تعامل و ارتباط متقابل آنها با هم تمركز كند.

وظیفه تعریف شده یك سیستم به وسیله هیچ جزئی از سیستم حتی اجزای اصلی و ضــروری آن بــه تنهایی دست یافتنی نیست. به عنوان مثال، هیچ بخشی از اتومبیل حتی موتور آن به تنهایی قادر به جابجایی مردم نیست. بنابراین، وقتی كه یك اتومبیل یا هر سیستم دیگری به اجزای خود تقسیم می شود، هدف تعریف شده و خصوصیات اساسی اش را از دست می دهد. یك اتومبیل اوراق شده نمی تواند مردم را جابجا كند و انسانی كه اندامش از هم جدا شده باشند، زنده نمی ماند و نمی تواند چیزی بخواند یا بنویسد.

هر سیستمی به دو روش می تواند بر اجزایش تاثیر بگذارد؛ یا ازطریق گسترش و یا تـوسط محدود كردن دامنه رفتارهایی كه آنها می توانند بروز دهند.

 از آنجایی كه سیستم های اجتماعی شامل سیستم های هدفداری مثل اجزای اصلی خود هستند و رفتار هدفدار، انتخاب مقاصد و ابزارها را میسر می كند، بنابراین، سیستم های اجتماعی باید طیف انتخابهای دردسترس اجزایشان را افزایش و یا كاهش دهند. آنها شاید طیف انواعی از رفتارها را افزایش و انوع دیگر را كاهش دهند. برای مثال، قوانین و مقررات، منافعی را برای ما ایجاد می كنند ولی نه به قیمت كاستن ازحقوق دیگران.

یك سیستم اجتماعی مستبد، عموماً دامنه رفتار دردسترس اجزایش را محدود می كند درحالی كه یك سیستم دموكراتیك آن را گسترش می دهد.

هم افزایی به معنی افزایش توانایی اجزای سیستم است كه به دلیل عضویت در آن سیستم، یا به عبارت دیگر تعاملش با سایر اجزای سیستم، حاصل می شود.

چنین افزایشی در توانایی تنها زمانی روی می دهدكه اجزا دركنار یكدیگر بتوانند ارزشی را ایجاد كنند كه به تنهایی قادر به خلق آن نباشند. به عبارت دیگر، هم افزایی در سایه گسترش دامنه رفتار دردسترس اجزای سیستم دست یافتنی است.

اگر سیستم های اجتماعی اثری بر دامنه انتخابهای دردسترس اجزایشان یا سیستم های شاملی كه این اجزا جزئی از آن هستند نداشته باشند، مطالعه آنها به منزله یك كل، هیچ ارزشی نخواهد داشت و می توان اجزا را به صورت منفرد بررسی كرد.

 بنابراین، برای درك رفتار سیستم های اجتماعی ضروری است كه روابط بین اجزا و نیز سیستم هـای كلی تری كه سیستم های بزرگتر را شكل می دهند، بررسی شوند.

اینكه یك سیستم طیف رفتاری دردسترس اجزایش را افزایش یا كاهش می دهد، به چگونگی سازماندهی و مدیریت آن بستگی دارد. بنگاه اقتصادی ای كه به منزله یك ماشین تلقی شده است، به گونه ای سازماندهی و مدیریت می شود كه شدیداً رفتار اجزایش را مقید می كند.

 اثربخشی یك ماشین برحسب توانایی آن برای وادار كردن اجزایش به تكرار مكرر وظایف یكسان، تعریف می شود. در چنین سیستمی رفتار اجزا به صورت فیزیكی تعـریف شـده است و آنهــا هیچ انتخــابی نمی توانند داشته باشند. درست مانند رفتارهایی كه در نظامهای بوروكراتیك كه درك مكانیكی از امور دارند، مشاهده می شود.

برای مثال قلب افراد مختلف ممكن است با سرعتهای متفاوتی بتپد اما به هرحال می بایست خون را درون سیستم به گردش دربیاورد.

 بنابراین، در بنگاه اقتصادیی كه به شكل سیستمی زنده اداره می شود، به تمامی كارگران در هر سطحی كه باشند محصول یا مقصود خاصــی محول شده است (خود انتخاب نكرده اند) كه می توانند به روشهای مختلف آن را فراهم كنند.

اما بنگاه اقتصادیی كه به شكل یك سیستم اجتماعی تلقی شود باید مقاصد اجزا و سیستمی كه جزو آن است را برآورده كند. این بنگاه باید بــرای اجزا و سیستم های دربرگیرنده اش توانایی انجام كارهایی را، كه بدون وجود او قادر به انجامش نبودند، فراهم كند. بدین معنی كه سیستم های اجتماعی باید علاوه بر طیف ابزارها، طیف مقاصد دردسترس اجزا و سیستم های شامل تر را نیز افزایش دهند.

در درون یك سازمان ارتباط نزدیكی بین تمركزگرایی و كاهش طیف انتخاب و نیز عدم تمركزگرایی و افزایش طیف انتخاب وجود دارد. هرچه تصمیم گیریها متمركز تر باشد به معنی محدود شدن دامنه انتخاب دردسترس تصمیم گیران رده های پایین تر است.

+ نوشته شده در  یکشنبه پنجم آذر 1391ساعت 12:56  توسط هرشنبه  | 

مدیریت دانش ودانش آفرینی

در دنیای متلاطم و پرآشوب امروز که لحظه به لحظه مباحث و علوم نوین در حال شکل گرفتن بوده و پایه های رقابت از افزایش کارآیی به سمت دسترسی به اطلاعات تغییر یافته است، دانش و اطلاعات، سازماندهی و بازیابی بجای آنها

و در یک کلمه مدیریت دانش از ضروریات کار مدیریت است. مدیریت دانش همانگونه که از نامش پیداست به معنی اداره کردن دانش موجود و نیز خلق و جذب دانش جدید است. نکته مهم اینکه تنها اکتفا به دانش موجود در عصر توسعه روزافزون دانش‌، هرگز راهگشا نیست و بنابراین مدیران برای عقب نماندن از حرکت رو به جلوی سازمانهای رقیب ، مجبور به تشویق دانش آفرینی در شرکتها‌یشان هستند .

این مقاله ابتدا به تشریح مقولات داده، اطلاعات مدیریت دانش و دانش آفرینی می‌پردازد و سپس به راه هایی برای دانش آفرینی یعنی ورودی سیستم های مدیریت دانش و در پایان به رابطه ورودی و خروجی این سیستم ها از طریق مارپیچ دانش اشاره می کند .

جاری بودن تمایل به دانش و یادگیری در نفس بشر موجب شده است که حتی در قرون ابتدایی نیز از آموختن چیزهایی که برایش مفید بوده دریغ نکند. اما با گذشت زمان شاهد افزایش روز افزون اهمیت دانش و یادگیری در سیستمهای اجتماعی هستیم. بیهوده نیست که تام استوارت در سال ۱۹۹۴ طی مقاله‌ای در مجله فورچون به شرکتها یادآوری می کند که به آنچه می دانند بیش از آنچه دارند اهمیت بدهند و پیتردراکر دانش را به عنوان پایه های رقابت درجامعه فراسرمایه باوری معرفی می کند .

اما دردنیای کنونی که سازمانها با سرعت بی‌سابقه ای داده و اطلاعات تولید می‌کنند و به حق عصر اطلاعات نامیده شده است، هجوم انبوه اطلاعات و داده‌های گوناگون راه سختی را برای بهره‌وری و استفاده درست از آنها پیش پای بشر گذاشته است. در مقابله با دانش بی حد و حصر امروزه و برای بهره‌برداری از ارزش بالای دانش دو سوال اساسی مطرح می شود :

۱ ـ چگونه چیزهایی را که می دانیم درون یک پایگاه مفید دانش جای دهیم؟

۲ ـ چگونه مستمراً پایگاه دانشمان را به روز کنیم تا قابل استفاده،‌ قابل دسترسی و متداول بماند؟

اول منجر به بحث مدیریت دانش می شود و پاسخ به سئوال دوم را باید در مبحث دانش آفرینی جستجو کرد که این دو موضوع باید در ارتباط با یکدیگر- و نه بصورت جداگانه – بحث شوند. از این‌رو در این مقاله به بررسی مفاهیم مدیریت دانش و به صورت خاص، دانش آفرینی به عنوان ورودی سیستم و ارتباط آن با خروجیهای سیستم یعنی سیستم‌های یادگیرنده-یاددهنده و مربی پرداخته می‌شود .

داده : به یک سری واقعیتها، اعداد، حروف، علائم و حقایق اطلاق می شود که ممکن است به‌‌صورت شفاهی یا کتبی وارد سیستم شوند .

اطلاعات : اطلاعات به داده هایی اطلاق می شود که بین آنها رابطه منطقی برقرار شده و معنی و مفهوم خاصی را به ذهن متبادر می کنند. به گفته پیتر دراکر: «داشتن ارتباط و هدف، ویژگی اطلاعات است ».

دانش: دانش مخلوط سیالی از تجربیات، ارزشها ، اطلاعات موجود و نگرشهای کارشناسی نظام یافته است که چارچوبی برای ارزشیابی و بهره گیری از تجربیات و اطلاعات جدید به دست می‌دهد. دانش در سازمانها نه تنها در مدارک و ذخایر دانش، بلکه در رویه های کاری، فرایندهای سازمانی، اعمال و هنجارها نیز مجسم می شود .

به عنوان مثال برای درک بهتر این سه تعریف، را تصور کنید که در یک شهر، شرکت آب تصمیم بگیرد برای مطالعه روند مصرف شهروندان، از تمام قبوض آب کپی تهیه کند. در اینجا مجموعه مقادیر و اعداد و ارقام حک شده در قبوض، داده هستند . تهیه خلاصه ای از مقادیر مصرف آب بر حسب فصل، درجه حرارت و … داده ها را به اطلاعات تبدیل می کند. از میان این اطلاعات می‌توان به دانشی در مورد الگوی مصرف و چگونگی تاثیر عوامل مختلف بر آن برای برنامه ریزی آینده دست یافت .

همان‌طور که از تلخیص داده ها اطلاعات و از پردازش اطلاعات، دانش حاصل می‌شود، دانش دارای این قابلیت است که در همین مسیربه عقب بر گردد، یعنی با زیاد شدن یا قدیمی شدن اطلاعات، دانش ما حصل غیر مفید و غیرقابل استفاده شود. ذکر گفته آشیل در این مورد خالی از لطف نیست: «کسی عاقل است که مطالب مفیدی بداند نه مطالب زیادی را ».

انواع دانش :

دانش بر دو نوع است :

الف : دانش صریح

ب : دانش ضمنی

دانش صریح : دانشی است که قابلیت به رمز در آورده شدن را داشته باشد. این رمز می‌تواند در قالب نوشته، رکورد کامپیوتری و یا به هر شکل دیگری باشد .

دانش ضمنی : دانشی است که در سطح ذهن افراد وجود دارد و رسمی کردن، به رمز درآوردن و نوشتن آن به سختی امکان پذیر است . بینشهای ذهنی، درک مستقیم و حس ششم دراین دسته قرار دارند. این دو دانش می توانند به صورتهای زیر به هم تبدیل شوند :

- دانش ضمنی به دانش ضمنی (اجتماعی کردن )

- دانش صریح به دانش ضمنی (درونی سازی‌ )

- دانش ضمنی به دانش صریح (بیرونی سازی )

- دانش صریح به دانش صریح (ترکیب ) .

مدیریت دانش :

مدیریت دانش : “ هنر یا علم جمع آوری داده های سازمانی، تشخیص و درک روابط و الگوهای موجود و تبدیل آنها به اطلاعات قابل دسترسی و مفید و دانش ارزشمند است “ به صورتی که به آسانی قابل پخش و بازیابی باشد.مدیریت دانش بسته به نوع دانش متفاوت خواهد بود. مدیریت دانش صریح، شامل یک روش سیستماتیک برای سازماندهی اطلاعات و در دسترس قراردادن و پخش آن و مدیریت منابع اطلاعاتی یکی از راههای آن است. اما چالش اصلی در مورد مدیریت دانش ضمنی است . مدیریت این نوع دانش به صورت ضد و نقیضی بحث شده است. این دانش در سر افراد نهفته است و بنابراین مدیر نمی تواند آن‌را مثل دانش صریح مدیریت کند. برای مدیریت این دانش دو راه پیش پای مدیران گذشته شده است :

۱ ـ تبدیل آن به دانش صریح از طریق مستندات، فرآیندها و بانکهای داده و … (که البته کاملا عملی و مفید نیست، چون تبدیل کامل دانش ضمنی به دانش صریح میسر نیست ).

۲ ـ ارتقای جریان دانش ضمنی از طریق تعاملات و روابط قوی‌تر انسانی، ایجاد انگیزه و دادن پاداش به تسهیم دانش به‌منظور پخش دانش در سراسر سازمان و جلوگیری از محصور شدن دانش در ذهن تعداد کمی از افراد. این کار باعث می‌شود که در صورت ترک سازمان توسط دانشگران، سازمان از دانش ضمنی و ذهنی آنها محروم نشود. در دیدگاه سیستمی دانش آفرینی و ساز و کارهای آن ورودی فرایند مدیریت دانش را تشکیل می دهند که درجات به‌کارگیری و بده بستان در بین آنها متاثر از خروجیهای این فرایند یعنی سازمان های یادگیرنده- یاددهنده و مربی است .

دانش آفرینی :

در این بخش به توضیح کوتاهی راجع به دانش آفرینی پرداخته می شود.حقیقت این است که هیچ سازمان سالمی نمی‌تواند ادعا کند که دانش کافی در اختیار دارد و با درک این مهم است که تقریبا تمام سازمانهای موفق ضمن تعامل با محیط سعی در دانش آفرینی دارند. درواقع در حالی که در مدیریت دانش با آموخته ها سرو کار داریم ، در دانش آفرینی روی ناآموخته ها سرمایه گذاری می‌کنیم تا به مزیت رقابتی در مقابله با رقبای هوشیار امروزی دست بیابیم .

«دانش آفرینی دوجنبه دارد :

۱ ـ هستی شناسی

۲ـ معرفت شناسی

۱ ـ هستی شناسی : دانش توسط افراد خلق می شود و سازمانها بدون افراد قادر به خلق دانش نیستند. نقش سازمانها در اینجا تنها نقش حمایتی و بستر‌سازی برای خلق دانش است. بنابراین دانش آفرینی سازمانی باید به‌عنوان فرایندی که به‌صورت سازمانی دانش ایجاد شده توسط افراد را تقویت کرده و وسعت می‌دهد، تلقی شود .

۲ ـ معرفت شناسی : پولانی اهمیت دانش ضمنی را در شناخت بشری بسیار زیاد می داند. وی می گوید بشر دانش را توسط ایجاد و سازماندهی فعالانه تجربیاتش کسب می‌کند که اکثر آنها به‌صورت نوشته (یا هر شکل مستند دیگر) در نمی آید. بنابراین دانشی که می تواند در کلمات و اعداد نمایش داده شود، فقط نوک کوه یخ دانش است. پولانی می گوید “ما می‌توانیم بیشتر از آنچه که می‌توانیم بگوییم، بدانیم .

ساز و کارهای دانش آفرینی :

۱ ـ کسب دانش

دانشی که شرکتها در صدد کسب آن هستند ممکن است دانش تازه ای در دنیا نباشد اما برای آن شرکت خاص، دانشی نو به شمار آید. مثلا شرکت نفت بریتانیا جایزه «بهترین دزد سال» را به کسی می دهد که بهترین نظرات را برای توسعه کاربردی شرکت سرقت کرده باشد. برای این شرکت و اکثر شرکتها، مفید و کاربردی بودن دانش با اهمیت تر از نوبودن آن است. ضرب المثل اسپانیایی «دزدی خوب، نیمی از کار است» به خوبی بیانگر مطلب فوق است. از مرسوم‌ترین راههای کسب دانش، خرید سازمان یا استخدام فرد یا افرادی است که از دانش مورد نظر برخوردارند. شرکتها به دلایل مختلف از جمله کسب درآمد بیشتر، دستیابی به بازارهای جدید و بهره برداری از تخصص مدیران ارشد، شرکتهای دیگر را می خرند. اما مشکلاتی نیز بر سر راه خرید دانش وجود دارند از جمله این مشکلات، فرهنگ سازمانی است که همواره بیش از دیگر منابع سازمانی در برابر انتقال دانش مقاومت می کند. مشکل دیگر عادتهای دیرین و منافع جاافتاده شرکت خریدار است که امکان استفاده از روشهای نو را تقلیل می‌دهد. در حقیقت دانش فقط در محیطی رشد می کند که در آن ایجاد شده و این «چسبندگی» دانش به زادگاه خود به رقبا اجازه نمی دهد دانشی که در محلی خاص و با صرف هزینه و زمانی زیاد به وجود آمده است. را به راحتی تصاحب کنند.از طرف دیگر هدف عمده شرکتها از خرید دیگر شرکتها، استفاده از دانش نهفته در اذهان یا محافل دانشگران است. اما هیچ روش دقیقی برای ارزشیابی و تعیین قیمت و ارزش این دانشها وجود ندارد. همچنین همیشه این احتمال وجود دارد که دانشگران یا افراد با ارزش شرکت پس از خریداری، سازمان رابرای همیشه ترک کنند و در نهایت هیچ اطمینانی وجود ندارد که سازمانهای مستغنی از دانش بتوانند در مقابل تنشهای جذب سازمانی دیگرتاب بیاورند و خصیصه های جذاب خودشان را حفظ کنند .

۲ ـ اجاره

راه دیگر دستیابی به دانش جدید اجاره آن است. یک روش رایج در این مورد، حمایت مالی شرکتها از موسسه های پژوهشی یا دانشگاهها به ازای کسب حق استفاده از نتایج تحقیقات بلافاصله پس از به دست آمدن آنهاست. این روش دارای ریسک بالایی است. چون تشخیص زمان یا احتمال نتیجه بخش بودن آنها آسان نیست. اما یک سری معیارهای نه چندان کامل برای تصمیم گیری در مورد حمایت از یک موسسه تحقیقاتی وجود دارند که عبارتند از : حیثیت سازمان یا شرکت، کارکنان آن، موفقیتهای گذشته و نظرات کارشناسی متخصصان در مورد تحقیقات آینده.راه دیگر اجاره دانش، استخدام مشاور برای انجام پروژه است. شرکت حق الزحمه‌ای را بابت تسهیم دانش مشاور با شرکت به او پرداخت می‌کند. هر چند که همیشه دانش قابل توجهی در موارد مشاوره رد و بدل نمی‌شود اما می‌توان در قالب قرارداد مشاوران را به این امر متعهد کرد .

۳ ـ منابع متعهد

راه رایج دیگر برای دانش آفرینی درون سازمانها، ایجاد گروهها و واحدهای خاص این کار همچون واحدهای تحقیق و توسعه است. وظیفه این واحدها تولید دانش و انتقال آن به سطوح مختلف سازمان است. اما چون واحدهای تحقیق و توسعه در کوتاه مدت سودآور نیستند بسیاری از سازمانها به آنها توجه کافی نمی‌کنند. موضوع مهمتر اینکه در صورت عدم انتقال دانش خلق شده به سطوح کاربردی سازمان، تمام تلاش واحدهای دانش آفرین، بی ثمر می ماند .

۴ ـ همجوشی

بنابه قانون معروف همجوشی ۲>1 + 1 است که در سیستمهای انسانی دانش‌گرا این مقدار اضافه شده به دو، دانش خلق شده است. هر گاه افرادی با دیدگاههای مختلف در زمینه ای خاص فعالیت کرده و یا به بحث و تبادل نظر بپردازند به احتمال زیاد به کشفیات جدید و جالبی دست خواهند یافت. اما باید به این موضوع توجه داشت که هرج و مرج کامل نیز خلاق نیست،‌ بلکه باید یک سری پیش زمینه‌هایی برای برخورد خلاق وجود داشته باشد. از جمله اینکه اعضای گروه باید بتوانند با استفاده از زبان مشترک به خوبی یکدیگر را درک کنند وجود مقداری دانش مشترک نیز می تواند باعث تحقق بهتر همکاری شود .

۵ ـ تطابق

محیط سازمانها همواره در حال تغییر است. محصولات جدید، رقبا، فناوریهای جدید و تغییرات اقتصادی و اجتماعی و حتی تغییرات شرایط درونی سازمانها، آنها را ناگزیر از تغییر و خلق دانش می کند. بعضی شرکتها سعی می کنند تا قبل از وقوع بحران، قریب الوقوع بودن آن را از طریق روبرو کردن سازمان با مسائل و مشکلات خاص القا کنند. در تلاش برای حل این بحرانهاست که معمولا دانش جدیدی خلق می شود. اما همان‌طور که نمی‌توان شخصیت فردی جا افتاده یا فرهنگ یک کشور را دور انداخت، دانش کهنه را نیز به تمامی نمی توان به سطل زباله انداخت. حتی دانش و آموخته های جدید هم معمولا متاثراز آموخته های قدیمی هستند که این امر باید در خلق دانش جدید مورد توجه قرار گیرد.از دیگر عوامل مضر برای دانش آفرینی از این طریق، موفقیت شرکتهاست. به‌طوری که موفقیت را «آفت شخص پیروز» خوانده اند، زیرا بسیاری از شرکتهایی که با موفقیت به کار مشغولند دلیلی برای تغییر و تطابق و خلق دانش جدید نمی‌بینند. اما این امر باعث می‌‌شود که این شرکتها نتوانند تغییراتی را که در پیرامون آنها رخ داده و آنها را تحت تاثیر قرار می‌دهد، درک کنند. برای اینکه شرکت بتواند با تغییرات محیط وفق یابد باید اول: ازانعطاف پذیری بالایی برای جذب به‌موقع و مناسب تغییرات برخوردار باشد و دوم: تواناییها و منابع داخلی مناسب و کافی جهت استفاده از روشهای جدید را در اختیار داشته باشد. این منابع داخلی می توانند کارکنانی باشند که بر اثر پذیرفتن مسئولیتها و انجام کارهای گوناگون، آمادگی تغییر را دارند. بنابراین کاری که شرکتها در این مورد باید انجام دهند این است که فرصتهای لازم برای آشنایی کارکنانشان با رشته های علمی مرتبط با مهارتهایشان را به آنها بدهند و مطمئنا این کار باید قبل از وقوع بحران شروع شود تا اثر بخش باشد .۶ ـ شبکه ها

علاوه بر شبکه های رسمی سازمانی که به امر تولید دانش مشغولند (مثل بخش تحقیق و توسعه) محفلهای علمی سازمانی متشکل از افراد مطلع که به دلیل علاقه‌های مشترک گرد هم می آیند نیز وجود دارند که از طریق گفتگوهای رودررو، تلفنی یا از طریق پستهای الکترونیک و شبکه های ارتباطی با یکدیگر ارتباط برقرار کرده و سعی در حل مشکلات یکدیگر دارند.در شبکه ها اطلاعات به صورت تصادفی رد و بدل می‌ شوند و اینجاست که نقش شانس در چنین شبکه هایی مشخص می شود . در مواجهه با این محافل بسیاری از شرکتها با درک اهمیت آنها به رسمی و نظام مند کردن اقدام می کنند و بودجه خاصی را به آنها اختصاص می دهند. اما بعضی از شرکتهای کوچکتر به خاطر پرهیز از هزینه های سربارو یا به دلیل اینکه احساس می کنند دقت نظر بیش از حد مدیریتی مانع از بروز شورو اشتیاق شبکه های غیررسمی می شود، از رسمی کردن آنها خودداری می‌کنند. در حالی که بر خلاف دستوری که می‌گفت : «حرف نزنید و به کارتان بچسبید» و بیانگر واکنش مدیریت سنتی بود، وبر معتقد است در اقتصادی که با موتور دانش حرکت می کند باید گفت : «با هم حرف بزنید و به کار مشغول باشید ».

6 ـ تجربیات

تجربه ها و اعمال شرکتها نیز فرصتی برای خلق دانش است. اعمال مختلفی که شرکتها در چرخه حیاتشان انجام می‌دهند ، هر کدام می تواند باعث خلق دانش و تجربه‌ای جدید شود. حتی وقتی که امور برنامه‌ریزی شده بر طبق برنامه پیش نمی‌رود نیز اتفاقات تصادفی و نتایج آنها منجر به ایجاد تجربیات جدید می شوند. به هر حال اگر به اطراف خود نگاه کنیم سازمانهایی را خواهیم دید که در حال هدایت تجربیات استراتژیکشان برای خلق دانش به منظور تغییر هستند . این روشهای خلق دانش می توانند به تنهایی یا به صورت ترکیبی در شرکتها و موسسات به‌کاربرده شوند.دراین زمینه می‌توان به ضرب المثلی اشاره کرد که می‌گوید: «تجربه برتر از علم است ».

مارپیچ دانش

مارپیچ دانش – پل ارتباطی دانش آفرینی و خروجیهای سیستم مدیریت دانش- در حقیقت تبدیل دانش ضمنی به دانش صریح و نیز استفاده از دانش صریح برای گسترش دانش ضمنی در میان افراد است. دانش جدید همواره با فرد آغاز می شود.یک محقق برجسته دیدگاهی دارد که او را به ثبت اختراعی جدید رهنمون می سازد. بینش یک مدیر میانی در مورد روند بازار، کاتالیزوری برای معرفی یک محصول جدید و مهم است. یک کارگر ساده پس از سالها تجربه به نوآوری در یک فرآیند جدید می رسد.در تمام این مثالها دانش فردی کارکنان به دانش سازمانی تبدیل می‌شود که برای شرکت به عنوان یک کل ارزشمند است.قرار دادن دانش فردی در اختیار دیگران،فعالیت اصلی سازمانهای دانش آفرین است. این کار به‌طور مداوم و در تمام سطوح سازمان انجام می شود .

در سال ۱۹۸۵، کارشناسان شرکت ماتسوشیتاالکتریک به شدت برروی یک ماشین جدید پخت نان کار می کردند.مشکل این بود که لایه بیرونی نان بیش ازاندازه پخته می‌شد در حالی که هنوز داخل آن نپخته بود.پس از ناکامی تلاش محققان، تاناکا که متخصص تولید نرم افزار بود راه حلی پیدا کرد. هتل بین المللی اوزاکا در زمینه تولید بهترین نان در آن شهر معروف بود. چرا از تجارب این شرکت به عنوان یک سرمشق استفاده نشود؟ تاناکا سعی کرد تا تکنیک خمیر کردن رااز سر نانوای هتل بیاموزد.او متوجه شد که نانوا روش ویژه‌ای برای پهن کردن خمیر به‌کار می برد. تاناکا، بعد از یک سال آزمون و خطا و ارتباط نزدیک با مهندسان طرح، توانست مشخصات محصول از جمله افزودن میله هایی مخصوص در داخل ماشین ونحوه پهن کردن محصول را با موفقیت فرا بگیرد و کیفیت تولید نان را بهبود بخشد .

نوآوری تاناکا نشان دهنده حرکت بین دو نوع کاملا متفاوت دانش است. نقطه پایانی حرکت، دانش صریح و روشن است یعنی مشخصات محصول برای ماشین پخت. دانش صریح، رسمی و سیستماتیک است و به همین دلیل به‌صورت مشخصات محصول یایک فرمول علمی یا یک برنامه کامپیوتری قابل انتقال و تعمیم در می آید.اما نقطه آغاز نوآوری تاناکا نوع دیگری از دانش است که به سادگی قابل توصیف نیست-دانش ضمنی- شبیه به آنچه سرنانوای هتل از آن برخوردار بود .

دانش ضمنی کاملا فردی است. بنابراین فرمول بندی و انتقال آن به دیگران مشکل است.در ضمن –دانش ضمنی ابعاد شناختی نیز دارد.ابعادی شامل مدلهای ذهنی اعتقادات، دور نماها و چشم اندازهایی که ما آنها را مسلم فرض می‌کنیم و نمی‌توانیم آنها را به راحتی توضیح دهیم .

الگوی مارپیچ دانش این چنین است ؟

-۱ ضمنی به ضمنی: بعضی اوقات فردی دانش ضمنی خود را به‌طور مستقیم با فرد دیگری در میان می گذارد.برای مثال وقتی تاناکا به عنوان شاگرد سرنانوای هتل شروع به کار کرد توانست مهارتهای ضمنی او را از طریق مشاهده، تقلید و تمرین یاد بگیرد.آنچه او یاد گرفته بود تبدیل به قسمتی از دانش ضمنی او شد.به عبارت دیگر او به جرگه کسانی پیوست که این حرفه را می دانند.اما پیوستن به جمع کسانی که حرفه ای را می دانند موضوعی محدودتر از موضوع آفرینش دانش است. درست است که شاگرد مهارتهای استاد را یاد می گیرد اما نه شاگرد و نه استاد بینش سیستماتیک را در زمینه حرفه خود به دست نمی آورند و از آنجا که دانش آنها هرگز به صورت دانش صریح در نمی آید نمی توان آن را به سادگی در مورد سازمان به عنوان یک کل به کار برد .

-۲ صریح به صریح: فرد می تواند قسمتهای مجزایی از دانش صریح را با یکدیگر ترکیب کند و یک کل جدید تشکیل بدهد. برای مثال حسابرس یک شرکت را در نظر بگیرید.او اطلاعات مختلف سازمان جمع آوری و با کنار هم قرار دادن آنها یک گزارش مالی تهیه می کند. این گزارش، دانش جدیدی است که از ترکیب اطلاعات کسب شده از منابع مختلف به‌دست آمده است.اما این ترکیب نیز ، به‌معنای واقعی،دانش موجود شرکت را گسترش نمی دهد .

-۳ ضمنی به صریح: وقتی تاناکا توانست دانش ضمنی خود در مورد پخت نان را توضیح بدهد، آن را به دانش صریح تبدیل کرد و بنابراین توانست آن‌را با همکارانش در تیم تحقیقات در میان بگذارد . مثال دیگر را می توان در مورد حسابدار شرکت عنوان کرد. او به جای تدوین یک برنامه مالی معمولی برای شرکت خود، براساس دانش ضمنی حاصل از تجارب سالیان دراز، یک رویکرد ابداعی جدید برای کنترل بودجه شرکت ابداع کرد .

-۴ صریح به ضمنی: ضمن اینکه دانش صریح جدید در سازمان به‌کار می رود، کارکنان شرکت آن را به تدریج نهادینه و از آن برای گسترده‌ترکردن، بسط دادن و اصلاح چارچوبهای دانش ضمنی خود استفاده می‌کنند.برای مثال طرح حسابرس باعث ایجاد دیدگاه دیگری درمورد سیستم کنترل مالی سازمان می شود. سایر کارکنان این طرح نوآورانه را به‌کار می گیرند و آنرا جزئی از ابزارها و منابع لازم برای انجام فعالیت های خود به حساب می آورند .

در شرکت دانش آفرین، چهار مورد یاد شده با یکدیگر از تعاملی پویا برخوردارند که نوعی مارپیچ دانش است .

-۱ تاناکا ابتدا رمز ضمنی سر نانوای هتل را فرا گرفت .

-۲ سپس او این رمز را به دانش صریح تبدیل کرد تا بتواند آن‌را به اعضای تیم تحقیق وسایر کارکنان شرکت ماتسوشیتا منتقل کند .

-۳ آنگاه تیم تحقیقاتی این دانش را استاندارد می کند – آن‌را در کتابهای راهنما به ثبت می رساند و به این ترتیب نتیجه آن‌را به محصولات خود منتقل می کند .

-۴ سرانجام به واسطه تجارب کسب شده از تولید محصول جدید تاناکا واعضای تیم تحقیقاتی او پایه دانش ضمنی خود را تقویت کردند.آنها از طریق کشف و شهود دریافتند که محصولی همانند ماشین پخت نان می تواند تولیداتی با کیفیت اصیل داشته باشد.به عبارت دیگر ماشین باید نان را به همان کیفیتی تولید کند که نانوایان حرفه ای می پزند .

حرکت به سوی سازمانهای یادگیرنده، یاددهنده و مربی

نتیجه تحقیق یک شرکت آمریکایی (National Training Laboratory) از میزان اثربخشی یادگیری، درصدهایی را به قرار زیر اعلان کرده است :

ارائه۵ درصد ، خواندن۱۰درصد ، سمعی بصری۲۰درصد ، تشریح موضوع به همراه شکل ومثال۳۰ درصد ، بحث گروهی۵۰ درصد ، یادگیری از طریق عمل کردن۷۵ درصد ، تدریس وآموزش تک به تک۹۰ درصد .

آمار مذکور در حقیقت ابعاد مارپیچ دانش را نشان می دهند .

سطوح مختلف خروجیهای فرایند مدیریت دانش براساس تعالی مارپیچ دانش، مراحل سازمانهای یاد گیرنده، یاددهنده و مربی را طی می کنند .

نوناکا سازمان دانش آفرین یا یاد گیرنده را سازمانی می داند که در آن دانش آموختن یک فعالیت عام و همگانی و نوعی رفتار هر روزه است که اعضای سازمان را به صورت کارگران دانش در می‌آورد. درچنین سازمانهایی افراد با هم ارتباط بر قرار می کنند و دانشهای نهفته و صریح را از یکدیگر می آموزند.دراین مرحله حلقه یادگیری یکطرفه است وفقط عملکرد سیستم را می سنجد .

سازمانی که در یادگیری به مرحله تکامل رسید باید به رشد خود ادامه دهد و راهی جز این ندارد که به یاددهی بپردازد و محیط خود را از این طریق برای یاد گیری بیشتر مساعد و مناسب سازد. مدیران در یاددهی، مدیران دیگری را پرورش و تجارب خود رادراختیارآنان قرار می دهند.سازمان یاددهنده به‌طور فزاینده‌ای توانمندیهای جدیدبه وجودمی آورد و با توسعه دانش ضمنی وصریح گنجینه گرانبهایی از توانایی را در سازمان ایجاد می کند که به‌صورت تراکمی بر هم افزوده و هر روز بیشتر از روز پیش می‌شود. سازمان یاددهنده با انتقال دانش ضمنی موجبات توسعه دانش را نیز در سازمان فراهم می آوردکه این نوعی دانش آفرینی است. به همین دلیل سازمان یاددهنده، سازمانی دانش آفرین محسوب می شود.دراین مرحله حلقه یادگیری دو طرفه است و علاوه بر سیستم عملیاتی، معیارهای سنجش عملکرد سیستم نیز بررسی می شوند .

سازمان های مربی در بالا ترین حد اثربخشی قرار دارند. بدین ترتیب که نهادینه شدن دانش ضمنی در کلیه سطوح و توسط کلیه افراد توان یادگیری ویاددهی درسطحی بالا درحد مربی خبره وجاافتاده بدون مشاهده رویه کار را فراهم می آورد در این مرحله یادگیری سازمان در حالتی متعالی از ارزیابی سنجه ها قرار دارد .

نتیجه گیری :

دنیایی که ما در آن زندگی می کنیم مملو از داده ها و اطلاعاتی است که در فضای ماده پراکنده هستند. برای از دست ندادن و استفاده بهینه از آنها ناگزیر به اداره کردن آنها هستیم. این عمل به‌وسیله مدیریت دانش انجام می شود. اما برای مقابله با تغییرات و تاختن به سوی هدف در اجتماع پیشرفته امروزی، باید علاوه بر مدیریت دانش فعلی دست به خلاقیت و نوآوری زد و راههای جدید را آزمود. ایجاد دانش جدید، پاره ای از روشهای آن ونیز رابطه ورودی وخروجی سیستم مدیریت دانش، یعنی سازمانهای یادگیرنده-یاددهنده و مربی از مباحثی بودند که در این مقاله مطرح شدند.بجاست که مدیران با دقت و تامل بیشتری این مباحث را دنبال کنند تا بتوانند در دنیای متلاطم و پر رقابت کنونی خود و شرکتشان را به سر منزل مقصود برسانند .

+ نوشته شده در  شنبه چهارم آذر 1391ساعت 23:21  توسط هرشنبه  | 

روياي تبديل زباله به طلاي سياه محقق شد!

استاد پژوهشگر دانشگاه صنعت نفت با ابداع يك كاتاليروز ويژه‌ به فن‌آوري «تبديل ضايعات پليمري و پلاستيكي به بنزين و گازوئيل» دست يافت. با بهره‌گيري از اين فن‌آوري نوين مي‌توان انواع ضايعات و تركيبات مستعمل پلاستيكي و پليمري را به مخلوطي از تركيبات سوختي تبديل كرد و به اين ترتيب، ضمن رفع بحران فزاينده انباشت زباله‌هاي پليمري در طبيعت پاسخ مناسبي به تقاضاي روز افزون براي سوخت خودروها داد. مطالعات آزمايشگاهي اين پروژه به همت دكتر بهروز روزبهاني، استاد دانشگاه صنعت نفت آغاز شده و در آبان ماه 1380 به نتيجه رسيده است. 

اجراي اين طرح در مقياس «بنچ» نيز در فروردين ماه سال 81 انجام شد كه نتايجي به مراتب بهتر از مرحله آزمايشگاهي داشت و در ادامه اين طرح، نخستين راكتور تبديل مواد پلاستيكي بازيافتي به بنزين و گازوئيل با ظرفيت چهار هزار و 500 ليتر از هر پنج تن ماده طراحي شده و آخرين مراحل ساخت را مي‌گذراند كه قرار است 29 اسفندماه امسال همزمان با روز ملي شدن صنعت نفت راه‌اندازي شده و 12 فروردين 87 نخستين فرآورده‌هاي آن گرفته شود. 

دكتر بهروز روزبهاني، عضو هيات علمي دانشكده صنعت نفت آبادان و مجري اين طرح در گفت‌وگو با خبرنگار «پژوهشي» خبرگزاري دانشجويان ايران (ايسنا) اظهار كرد: پروژه تهيه تركيبات سوختي از مواد پلاستيكي از سال 80 آغاز شد و تحقيقاتي روي تبديل مواد سنگيني نفت نظير نفت كوره و مازوت به مواد سبك تر انجام گرفت و موفق به تبديل مواد سنگين Fuel Oil، قير و مازوت از حالت سنگين به سبكتر با راندمان بالاتر شديم. 

وي افزود: در اين پژوهش حدود 95 درصد از مازوت به بنزين و گازوئيل تبديل شد كه كاتاليست مورد نظر آن را نيز در كشور تهيه كرديم اما در حين انجام آزمايشات با مشكل دود و بوي آزار دهنده گوگرد موجود در اين مواد مواجه بوديم. 

دكتر روزبهاني در ادامه خاطرنشان كرد: در پالايشگاه‌هاي مياني با احداث واحد HDS، گوگرد را از بنزين و گازوئيل جدا مي‌كنند اما به دليل نبود امكانات در اين گروه پژوهشي با ايده استفاده از مواد پلاستيكي گرانول كه بدون گوگرد بوده اما از قير سنگين تر است و با بهينه كردن شرايط آزمايشگاهي در همان مرحله ابتدائي، مقدار 85 درصد از وزن پلاستيك مصرفي به مايعات ميان تقطيري چون بنزين و گازوئيل تبديل شد. 

اين پژوهشگر ادامه داد: گرانول از مواد پلاستيكي گران قيمت است كه براي افزايش ارزش اقتصادي اين طرح از مواد پلاستيكي كه به دليل بازيافت‌هاي مكرر، دور ريخته مي‌شوند، استفاده كرديم و پس از ثبت طرح در سال 81، با همكاري يك سرمايه گذار خارجي در سال 83 طرح وارد فاز نيمه صنعتي شد كه آزمايش در مقياس دو ليتر انجام شد. 

وي با اذعان به اين كه در مقابل واردات روزانه 35 ميليون ليتر بنزين به كشور ميزان توليد كمتر از 30 ميليون ليتر است، خاطر نشان كرد: با توجه به افزايش قيمت نفت، سالانه حدود 9 ميليارد دلار بنزين وارد كشور مي‌شود و اين در حالي است كه بر اساس آمار سازمان بازيافت حجم ضايعات كشور در تهران روزانه 10 هزار تن و ساير شهرستان‌ها نيز به همين ميزان و ضايعات صنعت پتروشيمي با ارقامي رو به افزايش، روزانه 50 هزار تن بوده و اين مواد پلاستيكي بلا استفاده دفن مي‌شوند. 

دكتر روزبهاني در گفت‌و‌گو با ايسنا خاطر نشان كرد: در ابتداي سال جاري قراردادي سه جانبه ميان مجري طرح، منطقه آزاد اروند و دانشكده نفت آبادان منعقد شد كه بر اساس آن واحد صنعتي عملياتي را كه از يك سو،‌ ضايعات پلاستيك به طور خودكار به سيستم تزريق و از سوي ديگر، بنزين و گازوييل دريافت مي‌شود راه‌اندازي كنيم كه با تاييد دانشگاه اجراي آن آغاز شده است. 

وي تصريح كرد: اين قرارداد يك ساله 5/2 ميليون دلاري كه 5/2 برابر حد استاندارد بين المللي پروژه‌هاي اساتيد است و با حمايت‌هاي ويژه مدير عامل منطقه آزاد اروند در حال اجراست، حركت بزرگي در امر تحقيقات است و با توجه به پيشرفت روز افزون علم، وقتي جايگزين مواد نفتي ساخته شوند، كشوري نظير ايران كه اقتصاد وابسته به درآمدهاي نفتي دارد، با مشكل مواجه مي‌شود و اميدواريم همزمان با روز ملي شدن صنعت نفت دستگاه شروع به كار كند و در روز جمهوري اسلامي در سال 87 نخستين توليد خود را ارائه ‌دهد. 

دكتر روزبهاني در خصوص نحوه عملكرد اين راكتور گفت: از هر پنج تن مواد پلاستيكي تزريقي، حدود 4 هزار و 500 ليتر مواد نفتي سبك بدون گوگرد حاصل مي‌شود كه در مقايسه با گازوئيل ايران با 3000 PPM گوگرد و گازوئيل استاندارد اروپا با 10 PPM گوگرد، قابل توجه است. 

عضو هيات علمي دانشكده صنعت نفت آبادان در پايان با اشاره به ارزش اقتصادي و صنعتي بالاي اين طرح اظهار كرد: صنايع ما سهم چنداني در درآمدهاي كشور ندارند و رقمي به آن نمي‌افزايند در حالي كه در خارج از كشور بدين گونه نيست و تكيه به درآمدهاي نفتي در آينده‌اي نزديك ما را با مشكل مواجه مي‌كند و بايد به فكر درآمدهاي جانبي نظير جذب توريسم و سرمايه گذار با برقراري امنيت اجتماعي، سرمايه گذاري وخريد سهام شركت‌هاي موفق دنيا و نيز پشتيباني از نيروهاي انساني خلاق و فضاساز باشيم.

عرضه‌ي سرويس ياهوميل با ظرفيت نامحدود آغاز شد

بنا بر اعلام ياهو، تمامي ‌اكانت‌هاي كاربران ياهوميل در طي ماه‌هاي جاري ارتقا خواهند يافت و به اين ترتيب ياهو ميل اولين سرويس از ميان سه عرضه كننده سرويس ايميل در جهان خواهد بود كه ظرفيت ذخيره‌ي ايميل نامحدود عرضه مي‌كند. بر اساس اين گزارش اغلب عرضه كنندگان اين سرويس تا سه سال پيش ظرفيت ذخيره‌سازي بسياري محدودي به كاربران خود عرضه مي‌كردند كه از دو تا 10 مگابايت متغير بود و كاربران مجبور بودند به جاي نگهداري پيام‌هاي ايميل خود در سرور عرضه كننده‌ي سرويس، دائما آن‌ها را حذف يا دانلود كنند.

اما عرضه‌ي جي‌ميل از سوي گوگل و ظرفيت يك گيگابايتي صندوق دريافت ايميل آن در آوريل 2004 تحولي در اين عرصه به‌وجود آورد و از آن زمان كاربران شاهد رقابت در زمينه‌ي ظرفيت صندوق‌هاي ايميل در بين ياهو، گوگل و مايكروسافت بوده‌اند.

اولين كاغذ الكترونيكي رنگي جهان طراحي شد

اولين كاغذ الكترونيكي رنگي جهان در اندازه‌ي كاغذهاي A4، با قابليت خم شدن طراحي شد. اين كاغذ الكترونيكي رنگي كه توسط شركت ال‌جي فيليپس ال سي دي طراحي شده، بسيار نازك بوده و ضخامت آن ‌٣/٠ ميلي‌متر است و صفحه‌ي نمايش آن قابليت خم شدن داشته و مي‌تواند ‌٤٠٩٦ رنگ را نمايش دهد. به گفته‌ي مسوولان اين شركت كه دومين سازنده‌ي صفحات نمايش كريستال مايع در جهان است، اين صفحه الكترونيكي به گونه‌اي طراحي شده تا كم مصرف باشد و تنها زماني كه تصاوير در صفحه‌ي نمايش تغيير مي‌كنند، از برق استفاده مي‌كند.

كاربردهاي احتمالي اين محصول جديد به گفته‌ي طراحان غير قابل تصور بوده و امكان ايجاد محصولات جديدي را مي‌دهد كه نه تنها براي استفاده مناسب بوده بلكه صرفه‌جويي در منابع طبيعي را موجب مي‌شوند. 

بر اساس اين گزارش شركت ال‌جي فيليپس پيش از اين هم اولين كاغذ الكترونيكي سياه و سفيد و قابل انعطاف ‌١/١٠ اينچي جهان را در اكتبر سال ‌٢٠٠٥ و مدل ‌١/١٤ اينچي آن را كه با اندازه‌ي كپي‌هاي معمولي تطابق داشت، در ماه مي‌ سال ‌٢٠٠٦ طراحي كرد.

دانشمندان به نامرئي كردن اشياء نزديك مي‌شوند

يك رياضي دان انگليسي يك الگوي رايانه‌اي ابداع كرده است كه نشان مي‌دهد نامريي كردن اشيايي مانند هواپيما امكان پذير است.به نقل از خبرگزاري يونايتدپرس از ليورپول، دانشمندان پيش از اين يك "شنل نامرئي‌كننده " از نوعي ماده يا باصطلاح "متاماتريال" ابداع كرده‌اند كه مي‌تواند تابش الكترومغناطيسي را در اطراف يك فضاي كروي منحرف كند، و شيي را نامرئي به نظر برساند. خاصيت اين متا ماتريال‌ها، بيشتر بر ساختار فيزيكي آنها استوار است تا تركيب شيميايي آن. اما دانشمندان در حال حاضر تنها مي‌توانند كاري كنند كه اشياء از دور ناپديد به نظر برسند.

اكنون "سباستين گنو" يك رياضي‌دان از "دانشگاه ليورپول" با همكاري "فردريك زولا" و پروفسور "آندره نيكول" از "دانشگاه مارسي" يك الگوي رايانه‌اي طراحي كرده‌اند كه ثابت مي‌كند اگر نور بجاي موج به صورت پرتو حركت كند، مي‌توان اشياء را از فاصله نزديك نيز نامريي كرد. 

دانشمندان پيش بيني مي‌كنند كه مي‌توان در فناوري‌هاي نظامي از متا ماتريال‌ها استفاده كرد اما چندين سال طول مي‌كشد كه بتوان شنل‌هاي نامرئي كننده براي انسان‌ها ساخت. 

دانشمندان پيش بيني مي‌كنند كه در دهه آينده هر شكل و اندازه‌اي از اشياء را مي‌توان نامرئي كرد.

گوگل باز هم خدمات جدید عرضه کرد

کارشناسان شرکت گوگل پس از راه‌اندازی بخش جدید در پایگاه اینترتی خود موسوم به Google Game پیش‌بینی می‌کنند که تا مدتی دیگر میزان مخاطبان بزرگ‌‌ترین موتورجست‌وجوی اینترنتی دنیا از میزان کنونی هم بیشتر شود. کلیه کاربرانی که از خدمات موتورجست‌وجوی اینترنتی گوگل استفاده می‌کنند می‌توانند با رفتن به قسمت Google Whack، دو موضوع کاملا نامرتبط و متفاوت را در زمینه بازی‌های رایانه‌ای جست‌وجو کرده و نتایج آن را در مدت‌زمانی کوتاه به دست آورند.این سرویس جدید که روی پایگاه اینترنتی قرار گرفته، امکانات آنلاین یاد شده را در اختیار کاربران قرار می‌دهد.

علاوه بر موارد یاد شده، کاربران می‌توانند با رفتن به قسمت Google Fight دو کلیدواژه مورد نظر خود را به صورت جزئی مقایسه و تفاوت‌های آن را بررسی کنند.

این سرویس که روی پایگاه اینترنتی قرار گرفته، اطلاعات مربوط به پروازها را نیز به کاربران ارائه می‌دهد.

همچنین در بخش  آخرین دستورالعمل غذاهای جدید جمع‌آوری شده که کاربران به واسطه آن می‌توانند به طبخ غذاهای نوین آشنا شوند.

+ نوشته شده در  پنجشنبه دوم آذر 1391ساعت 9:19  توسط هرشنبه  | 

چطور جنرال موتورز دوباره زنده شد؟

اگر اهل خودرو باشید یا به عبارت ساده تر عشق ماشین داشته باشید حتما جنرال موتورز را می شناسید. خودروهای شورلت، بیوک، جی‌ام‌سی، و کادیلاک و همچنین خودروهای اپل، الدزموبیل1، واکسهال، هولدن،سوزوکی، ایسوز 2و ... حتی اگر برای خیلی از ما دست نیافتنی باشد از دیدن پوسترشان هم لذت می بریم و بارها شده تحسینشان کنیم.

به گزارش بانکی دات آی آر, وقتی دوسال پیش جنرال موتورز اعلام ورشکستگی کرد خیلی ها مطمئن شدند که عمر اسطوره به سر آمده و برای دیدن ماشین های بی نظیر سراغ تویوتا و چشم بادامی ها رفتند، اما شانس چندان با ژاپنی ها یار نبود و درست زمانی که داشتند اوج می گرفتند سونامی و زلزله امانشان نداد.

البته با روحیه ای که ژاپنی ها دارند بازگشت پر افتخارشان دور از ذهن نمی نماید. اما این روزها دور، دور جنرال موتورز است.

جنرال موتورز در سال 2011 میلادی مجبور به دریافت کمک مالی 52 میلیارد دلاری از دولت آمریکا شد و اوضاع چندان مطلوبی نداشت.هنوز هم وزارت دارایی آمریکا 30 درصد سهام این شرکت را در اختیار دارد.


"با این وجود به گفته وال استریت ژورنال میزان فروش شرکت جنرال موتورز در سال 2011 میلادی با 7.6 درصد رشد نسبت به سال قبل از آن به بیش از 9 میلیون دستگاه رسیده است.


به این ترتیب شرکت خودرو سازی تویوتای ژاپن که در سال 2008 میلادی با پیشی گرفتن بر جنرال موتورز بزرگترین خودرو ساز جهان شده بود، طی سال 2011 میلادی کمتر از 7.9 میلیون دستگاه خودرو به فروش رسانده است و جایگاه نخست را به جنرال موتورزی ها پس داده است.
البته شرکت فولکس واگن ضمن اعتراض به آمارهای ارائه شده از سوی جنرال موتورز اعلام کرد آمارهای مربوط به میزان فروش جنرال موتورز با احتساب فروش شرکای چینی این شرکت بوده است."3


با این وجود نجات شرکتی که همه تصور می کردند کارش تمام شده و همین روزها تعطیل می شود در نوع خود بسیار حائز اهمیت است.
جنرال موتورز یکی از غول‌های صنعت خودروسازی آمریکا است که با در نظر گرفتن مشاغل وابسته، درآمد دو میلیون نفر در آمریکا به نوعی وابسته به این شرکت است.

شرکت GM در 34 کشور دنیا خودرو تولید می‌کرد و محصولاتش به 190 کشور صادر می‌شد، ولی در سال 2006اعلام 10 میلیارد دلار زیان کرد. روند صعودی زیان‌دهی این شرکت که از سال 2006 آغاز شده بود، در سال 2008 با کاهش فروش ناشی از رکود بازارهای مالی و افزایش قیمت سوخت به اوج خود ‌رسید تا جایی که در اول ژوئن 2009 اعلام ورشکستگی کرد و برای ماده 11 قانون ورشکستگی آمریکا درخواست داد تا موقتا‌ تحت حمایت و پشتیبانی دولت قرار گیرد. در نتیجه 60 درصد از سهام شرکت به دولت آمریکا و 12.5 درصد آن به دولت کانادا منتقل ‌شد.

جنرال موتورز پس از اعلام ورشکستگی دست به تغییر ساختاری گسترده‌ای زد. در سه ماهه نخست سال 2011 میلادی پس از 3 سال اعلام سوددهی کرد و در 26 آبان سال جاری، 16 ماه پس از ورشکستگی، مجددا‌ به بازار سهام بازگشت.

"در این مدت تغییرات بسیار گسترده‌ای در ساختار درون سازمانی ایجاد شد تا با تکیه بر تیم‌های کاری، سرعت انجام کارها و واکنش سازمان به تحولات بازار بهبود یابد.همچنین یک سازمان در صورتی به موفقیت می‌رسد که کلیه استراتژی‌هایش در یک راستا باشد. از همین رو با وجود آنکه خودروی‌ هامر پرسودترین محصول شرکت بود، اما تولید آن به دلیل مغایرت با استراتژی خودروهای کم‌مصرف متوقف شد.
در انتها باید به ذکر این نکته پرداخت که جنرال موتورز به دنبال آن است که با برون‌سپاری قطعات غیرکلیدی خود هزینه‌های تولیدی را کاهش دهد تا بازارهای نوظهوری چون چین، هند و آمریکای جنوبی را بیش از پیش از آن خود کند.

همچنین این شرکت برنامه‌های بسیار گسترده‌ای برای مشارکت مشتریان در تصویرسازی در زمینه بازاریابی در آینده دارد تا از طریق تعامل با مشتریان نیازهای آنان را به سرعت شناسایی کند. مدیران کنونی جنرال موتورز به خوبی دریافته‌اند که تنها عامل ثابت در جهان، تغییر است، پس باید انعطاف‌پذیر بود.

آغاز انقراض کامپیوترهای شخصی

روند کامپیوتری شدن و رشد اتصال دستگاه‌های دیجیتالی به اینترنت به گونه‌ای است که تا سال ۲۰۱۳ این دستگاه‌ها بر کامپیوترهای شخصی چیره می‌شوند
زمانی کامپیوترهای شخصی توانستند انقلاب بزرگی را در صنعت تکنولوژی به وجود بیاورند و موج جدیدی را در بازار لوازم مصرف الکترونیک ایجاد کنند. ورود کامپیوترهای رومیزی و به تدریج کامپیوترهای شخصی قابل حمل مانند نوت‌بوك‌ها و بعد از آنها نت‌بوک‌ها سلیقه کاربران و حتی سبک زندگی دیجیتالی آنها را تغییر داد و به یکی از ملزومات زندگی روزمره اغلب ما تبدیل شد.


با این همه، اما روند رشد تکنولوژی آنقدر سریع است که ما به عنوان کاربران نهایی ناچاریم با آن همراه شویم. این در حالی است که رشد نفوذ اینترنت در امور مختلف هم باعث شده است که به استفاده از دستگاه‌هایی با امکان اتصال به اینترنت روی آوریم. درست به همین دلایل است که حالا کارشناسان و تحلیلگران درباره انقراض کامپیوترهای شخصی هشدار داده‌اند.
این هشدار در واقع نتیجه تحقیقات و بررسی‌های مختلفی است که تا حالا انجام شده است. موسسه تحقیقاتی IHS iSuppli هم به تازگی گزارشی درباره تاثیر انقلاب دستگاه‌های اینترنتی در صنعت محصولات مصرفی الکترونیک منتشر کرده است.


اين موسسه اعلام کرده است که صادرات جهانی دستگاه‌های دیجیتال مبتنی بر اینترنت افزایش پیدا کرده و به زودی از میزان صادرات پلت‌فرم‌های قدیمی برای اتصال به اینترنت مانند کامپیوترهای شخصی هم عبور می‌کند.
کارشناسان این موسسه انتظار دارند که این اتفاق اولین بار در سال 2013 رخ بدهد. به این ترتیب جدیدترین تحقیقات IHS iSuppli نشان می‌دهد که صادرات جهانی دستگاه‌های دیجیتال مبتنی بر اینترنت شامل محصولاتی از تلویزیون و کنسول‌های بازی کامپیوتری گرفته تا دستگاه‌های Blu-ray Player، در سال 2013 به 6/503 میلیون دستگاه می‌رسد که این رقم در سال 2010 برابر 161 میلیون دستگاه بوده است. این در حالی است که انتظار می‌رود صادرات جهانی کامپیوترهای شخصی در همین مدت و تا پایان سال 2013 به 7/433 میلیون دستگاه برسد، در حالی که این رقم تا پایان سال 2010 برابر 4/345 میلیون دستگاه بوده است.
از طرفی کارشناسان این موسسه تحقیقاتی معتقدند که در سال 2015 صادرات جهانی دستگاه‌های دیجیتال مبتنی بر اینترنت به 8/780 میلیون دستگاه می‌رسد، در حالی که در همین زمان صادرات جهانی کامپیوترهای شخصی به 1/479 میلیون دستگاه خواهد رسید. به این ترتیب است که آمارها نشان می‌دهند سرعت رشد دستگاه‌های دیجیتال مبتنی بر اینترنت بسیار سریع‌تر از سرعت رشد بازار کامپیوترهای شخصی خواهد بود. «جردن سلبرن» یکی از تحلیل‌گران این موسسه در این مورد می‌گوید: «این آمار و ارقام نشان می‌دهند که اینترنت دیگر تنها برای کامپیوترهای شخصی نیست. اینترنت حالا با ارائه محصولات کاربردی مختلف با امکان دسترسی به وب، تجارت لوازم مصرفی الکترونیک را متحول کرده است. به این ترتیب است که محتوای وب به راحتی به خانه‌ها راه پیدا کرده و این دستگاه‌ها به مرکزی برای آنچه ما به عنوان زندگی دیجیتال می‌شناسیم تبدیل می‌شوند. به همین دلیل هم هست که در آینده‌ای نزدیک کاربران ترجیح می‌دهند به جای کامپیوترهای شخصی از دستگاه‌هایی مانند تلویزیون‌ها برای دسترسی به اینترنت استفاده کنند.
دستگاه‌های دیجیتال مبتنی بر اینترنت در حقیقت محصولاتی هستند که امکان اتصال به اینترنت و دسترسی به محتوای آن را در هر جایی و هر زمانی به کاربرانشان می‌دهند. تلویزیون‌ها، دستگاه‌های Blu-ray Player، کنسول‌های بازی و تبلت‌های چند رسانه‌ای در دسته این محصولات قرار می‌گیرند اما در این دسته باید کامپیوترهای شخصی و موبایل‌های هوشمند را جدا کرد، چون از نگاه کارشناسان این محصولات به ترتیب در دسته تجهیزات پردازش اطلاعات و تجهیزات ارتباطی بی سیم قرار می‌گیرند.
با این همه اما کارشناسان IHS iSuppli معتقدند اگرچه تبلت‌ها به عنوان دستگاه‌هایی برای ارتباطات بی‌سیم شناخته می‌شوند، اما از آنجایی که این محصولات در دسته دستگاه‌های دیجیتال مبتنی بر اینترنت هم قرار دارند و نقش مهمی در بازار این محصولات دارند در دسته این محصولات مورد بررسی قرار می‌گیرند.


نقش پررنگ تبلت‌ها
بر اساس این گزارش تبلت‌های چند رسانه‌ای سهمی برابر افزایش 50 درصدی صادرات جهانی دستگاه‌های مبتنی بر اینترنت را در این بازار دارند و به این علت به عنوان سریع‌ترین محصولات این بخش در روند رشد بازار آنها شناخته می‌شوند که به عقیده کارشناسان تبلت iPad شرکت Apple بیشترین سهم را در این میان داشته است.
کارشناسان پیش‌بینی کرده‌اند که صادرات جهانی دستگاه‌های دیجیتال مبتنی بر اینترنت تا پایان سال 2011 به 2/241 میلیون دستگاه می‌رسد که این رقم از صادرات 161 میلیون دستگاهی در سال 2010 و 3/108 میلیون دستگاهی در سال 2009 بیشتر است. بعد از رشد 49 درصدی بازار این محصولات در سال 2009، حالا انتظار می‌رود این بازار در سال 2012 هم شاهد رشد 50 درصدی باشد و این به معنای آن است که بازار محصولات دیجیتال مبتنی بر اینترنت سه سال متوالی رشد را پشت سر خواهد گذاشت.
پرطرفدارترین و محبوب‌ترین دستگاه‌های دیجیتال مبتنی بر اینترنت در سال میلادی گذشته کنسول‌های بازی کامپیوتری بوده‌اند که صادرات 5/50 میلیون دستگاهی داشته‌اند. بعد از آنها تلویزیون‌ها با صادرات 40 میلیون دستگاهی قرار دارند. با این حال اما انتظار می‌رود تبلت‌های چند رسانه‌ای در سال 2011 عنوان محبوب‌ترین این محصولات را به خودشان اختصاص داده و صادرات 9/61 میلیون دستگاهی را برای خودشان به ثبت برسانند که این رقم رشد 214 درصدی را برای بازار تبلت‌ها به همراه می‌آورد، در حالی که آنها در سال 2010 رشد 7/19 درصدی را تجربه کردند.
در حالی که تا دو سال پیش صادرات جهانی تبلت‌های چند رسانه‌ای تنها بیش از 300 میلیون دستگاه بود، حالا انتظار می‌رود این رقم تا سال 2015 نسبت به سال 2010 تا 15 برابر افزایش داشته باشد. به این ترتیب کارشناسان پیش‌بینی کرده‌اند بازار جهانی تبلت‌ها تا سال 2015 با متوسط نرخ رشد سالانه 3/73 درصد رشد کند؛ رقمی که هیچ‌کدام از دستگاه‌های مبتنی بر اینترنت تا چهار سال آینده به آن نخواهند رسید.
تبلت‌ها در واقع همان محصولاتی هستند که می‌توانند روزمرگی کاربران را به زندگی دیجیتال نزدیک‌تر کرده و امکان لذت بردن از محتوای چند رسانه‌ای به جای استفاده مکانیکی از این محتوا را به آنها بدهند.
با این همه صرف‌نظر از تبلت‌ها به عنوان محبوب‌ترین محصولات این بازار، دستگاه‌های دیجیتال دیگر مبتنی بر اینترنت مانند Blu-ray Playerها هم رشد سریع و قابل توجهی را در سال‌های اخیر داشته‌اند. در واقع رشد تقاضا برای نمایشگرها و تلویزیون‌های با امکان نمایش تصاویر با کیفیت و وضوح تصویر بالا یا HD هم تاثیر زیادی بر رشد بازار دستگاه‌های
Blu-ray Player هم گذاشته‌اند. به این ترتیب بعد از تبلت‌های چند رسانه‌ای، Blu-ray Playerها با متوسط نرخ رشد سالانه 9/37 درصدی دومین محصول محبوب و با رشد سریع در بازار دستگاه‌های دیجیتال مبتنی بر اینترنت به حساب می‌آیند.

کتاب دیجیتال


چهل سال است که کتاب الکترونیکی به بازار جهانی عرضه شده است. با این‌حال از "محبوبیت" کتاب چاپی، هنوز کاسته نشده است. نتایج پژوهشی جدید نشان می‌دهد که این روند در سال ۲۰۱۱ به سود تولید بیشتر کتاب دیجیتال تغییر خواهد کرد.


علاقمندان به مطالعه، امکان خواندن کتاب الکترونیکی را از سال ۱۹۷۱ به دست آورده‌اند. ولی تازه از یک سال پیش، بازار فروش کتاب‌های مجازی شکل گرفته است. در آلمان هر سال، حدود ۲ میلیون کتاب الکترونیکی تولید می‌شود. این تنها نیم دهم درصد کل تولید کتاب است. از فروش این کتاب‌ها، تنها حدود ۲۱ میلیون یورو، عاید دست‌اندرکاران تولید دیجیتالی می‌شود.

نتایج جدیدترین پژوهشی که از سوی "اتحادیه‌ی ناشران و کتابفروشان آلمان" صورت گرفته، نشان می‌دهد که آینده‌ی "صنعت نشر و کتاب دیجیتالی" آلمان، به سود رونق گرفتن بازار کتاب الکترونیکی تغییر می‌کند.

الکساندر اسکیپیس (Alexander Skipis)، مدیر این اتحادیه در این راستا می‌گوید: «آینده‌ی کتاب، دیجیتالی نیست. هم صنعت نشر و هم تولید دیجیتالی در این بازار سهم دارند. بازار کتاب، الکترونیکی کردن کتاب را تنها به مثابه امکانی برای عرضه‌ی آن ارزیابی می‌کند. ولی در سال ۲۰۱۱، در این زمینه چرخشی رخ خواهد داد. ما در سال ۲۰۱۱ شمار زیادی کتاب دیجیتالی تولید خواهیم کرد.»

خواننده‌ی کتاب دیجیتالی، علاوه بر خود کتاب، به قلم خوانش و صفحه‌ی متناسب با آن نیز نیاز دارد. بر اساس پژوهش "اتحادیه‌ی ناشران و کتابفروشان آلمان" این بازار هم در حال شکل‌گیری است.

عدم استقبال خواننده

با اینحال بازار کتاب دیجیتال در آلمان چندان پر رونق نیست. خوانندگان و ناشران آلمانی از این پدیده‌ی مدرن، استقبال شایانی به عمل نیاورده‌اند. تنها ۲ درصد از خوانندگان آلمانی، نیازهای فرهنگی خود را با خواندن کتاب دیجیتال برآورده می‌کنند. ۸۲ درصد دیگر، هنوز کتاب چاپ شده به دست می‌گیرند و می‌خوانند. آمار نشان می‌دهد که این کتابدوستان، تصمیم به تغییر شیوه‌ی مطالعه‌ی خود ندارند.

تنها ۳۰ درصد از کل تولید کتاب‌های علمی و کارشناسانه در آلمان، به صورت دیجیتال صورت می‌گیرد. این رقم در مورد مراکز نشری که چاپ رمان و داستان و ... را در برنامه‌ی کار خود دارند، ۱۱ درصد است. با وجود این، ۴۰ درصد از تولیدات جدید ادبی آلمان، همزمان، هم به شیوه‌ی دیجیتال و هم چاپ شده به بازار عرضه می‌شود.

از سوی دیگر، از ۱/۲ میلیون عنوان کتاب قدیمی‌ای که در این کشور وجود دارد، تنها ۷۰ هزار عنوان به صورت دیجیتال قابل دسترسی است. این امر، دشواری‌های بسیاری را سبب می‌شود؛ خواننده از آن‌جا که دامنه‌ی "عرضه" محدود است، از ابراز "تقاضای" خود چشم می‌پوشد و مراکز چاپ هم از دیجیتالی کردن این عنوان‌ها صرفنظر می‌کنند، چون شمار "تقاضاها" اندک است.

الکساندر اسکیپیس، ولی با اتکا به آمار، نسبت به آینده‌ی این رشته از کتاب دیجیتالی نیز خوشبین است. او می‌گوید: «طبق آمار در حال حاضر مراکز نشر، آمادگی بیشتری برای سرمایه‌گزاری در این رشته از خود نشان می‌دهند و در قفسه‌های کتابفروشی‌ها هم می‌بینیم که شمار و تنوع کتاب‌های دیجیتالی قدیمی بیشتر شده است.»

سرنوشت نامعلوم کتابفروشی‌های سنتی

در این میان سرنوشت کتابفروشی‌های سنتی که عرضه‌کنندگان اصلی ادبیات و فرهنگ بوده‌اند، به کجا خواهد رسید؟ الکساندر اسکیپیس، در پاسخ به این پرسش، پیشنهاد می‌کند: «این کتابفروشی‌ها باید به مشتری‌های خود نشان دهند که از عهده‌ی انجام هر سفارشی برمی‌آیند.»

امکان عملی شدن این کار منتفی نیست. زیرا منابعی که یک کتابفروش سنتی در اختیار دارد، به مراتب گسترده‌تر از امکاناتی است که یک کتابفروشی مجازی از آن استفاده می‌کند.

سیم کارت بین­ المللی UNISim هزینه ­های مکالمات سیار بین­ الملل (رومینگ) شما را تا 95% کاهش می­دهد!!

سیم کارت بین­ المللی هزینه ­مکالمات سیار (موبایل) شما را در خارج از کشور تا 95% کاهش می دهد ، شما هم زمانیکه به منظور كـار يا گردش به خارج از كشور سـفر مي­کنید، بطور حتم نیاز دارید که با همکـاران، دوستـان و خانواده خود در ارتباط بمانید. اگر در چنین شرایطی از سیم کارت همیشگی خود استفاده کرده باشید، بطور قطع با صورتحسابهاي سنگين هزينه مكالمات تلفني شامل هزينه مكالمه، رومينگ بين­الملل و ... و یا محدوديت امكان برقراري ارتباط تلفني سيار در برخی کشورها مواجه شده­ايد.

سیم کارت بین­ المللی هزینه ­مکالمات سیار (موبایل) شما را در خارج از کشور تا 95% کاهش می دهد

شما هم زمانیکه به منظور كـار يا گردش به خارج از كشور سـفر مي­کنید، بطور حتم نیاز دارید که با همکـاران، دوستـان و خانواده خود در ارتباط بمانید. اگر در چنین شرایطی از سیم کارت همیشگی خود استفاده کرده باشید، بطور قطع با صورتحسابهاي سنگين هزينه مكالمات تلفني شامل هزينه مكالمه، رومينگ بين­الملل و ... و یا محدوديت امكان برقراري ارتباط تلفني سيار در برخی کشورها مواجه شده­ايد.

بدون داشتن سیم کارت بین المللی UNISim™ ممکن است هزینه مکالمات سیار (موبایل) شما به چند صد هزار تومان رسیده و یا حتی با هزینه های کل سفرتان برابری کند.

+ نوشته شده در  چهارشنبه یکم آذر 1391ساعت 9:31  توسط هرشنبه  |