هفت مرحله گزینش کارمند
فرايند گزينش مستلزم تصميمي است که به صورت متقابل گرفته مي شود: سازمان تصميم مي گيرد که آيا مي خواهد پست يا شغلي را به فردي ارائه کند و داوطلب شغل (متقابلا) تصميم مي گيرد که آيا سازمان و شغل پيشنهادي مناسب نيازها و هدف وي هست يا خير.
مراحل گزينش
مرحله1:
فرم هاي تکميل شده (به وسيله متقاضي کار)
هدف:
نشان دهنده پست مورد نظر داوطلب است و زمينه مصاحبه را فراهم مي آورد.
نوع اقدام:
بايد تنها خواستار اطلاعاتي باشد که براي شغل يا پست مربوطه مرد نظر است .
مرحله2:
نخستين مصاحبه، براي تعيين افراد واجد شرايط.
هدف:
يک ارزيابي سريع درباره شايستگيهاي داوطلب.
نوع اقدام:
درباره سابقه کار، تجربه، حقوق مورد درخواست و اين قبيل چيزها پرسش مي شود.
مرحله3:
گرفتن امتحان کتبي.
هدف:
بدان وسيله توانائي هاي داوطلب(با توجه به شغل پست مورد نظر) تعيين مي شود.
نوع اقدام:
با استفاده از نرم افزار يا دست نوشته مورد آزمايش قرار مي گيرد.احتمالا از نظر وضع بدني و جسمي مورد ارزيابي قرار مي گيرد.
مرحل4:
بررسي سوابق داوطلب.
هدف:
کنترل صحت گفتار يا محتواي فرمهايي که تکميل کرده است.
نوع اقدام:
(با گرفتن اجازه کتبي از داوطلب) با کارفرما و رئيس قبلي او تماس و درباره گذشته داوطلب اطلاعاتي گرفته مي شود.
مرحله5:
انجام دادن مصاحبه اي دقيق براي گزينش نهايي.
هدف:
در اين مصاحبه اطلاعات بيشتري درباره شخص داوطلب گرفته مي شود.
نوع اقدام:
اين مصاحبه به وسيله مدير يا رئيس مستقيم کارمند(کسيکه در آينده زير نظر مستقيم او کار خواهد کرد) انجام مي شود.
مرحله6:
آزمايش هاي بدني.
هدف:
عملکرد آينده داوطلب تعيين مي شود، درباره بيماريهاي احتمالي او اطلاعاتي به دست مي آيد،پرونده پزشکي براي او تشکيل مي شود و سازمان نسبت به ادعاهاي اغراق آميز داوطلب(که احتمالا در آينده خواهد کرد)مصون مي ماند.
نوع اقدام:
معمولا به وسيله پزشک سازمان انجام مي شود.
مرحله7:
به استخدام سازمان در مي آيد.
هدف:
شغل يا پست سازماني به او داده مي شود.
نوع اقدام:
حقوق و مزايا تعيين مي گردد.
گزينش مديران
امکان دارد سازان ها به دلايل زير درصدد استخدام مديران با تجربه برآيند :
يک پست جديد در سازمان به وجود آيد که بايد مديري با تجربه از بيرون استخدام کرد، زيرا مديري با شرايط لازم در آن سازمان وجود ندارد.
امکان دارد شرکت درصدد جذب مديري برآيد که در شرکت رقيب کار مي کند و براي باقي ماندن در صحنه رقابت دست به چنين کاري بزند.
يک مدير با تجربه که خود را براي يک پست سازماني نامزد کرده است معمولا پيش از استخدام از مسير چندين مصاحبه مي گذرد.
مديران بدون تجربه يا کساني که دوره هاي آموزشي مديريت را ديده اند معمولا پس از تمام دوره دانشگاه به سازمان مي پيوندند. عملکرد اين افراد مزبور در اين پست ها بر نوع پستي که در آينده احراز خواهند کرد اثر شديد مي گذارد.
بيشتر ارزيابي ها درباره مديران آينده با بررسي مدارک دانشگاهي آنان شروع مي شود.
تعیین اطلاعات راهبردی منابع انسانی
مدل مفهومی اطلاعات منابع انسانی
یک شیوه ساده برای تحلیل انواع اطلاعات منابع انسانی، استفاده از هرم معروف سه سطحی: راهبردی، تاکتیکی/ تسهیل کننده تصمیم گیری و عملیاتی/ مدیریتی است. این مدل برای تحلیل آن دسته از اطلاعات منابع انسانی سودمند است که معمولا در ادارات پرسنلی تهیه و به کار گرفته می شوند و باید در سطح راهبردی مورد استفاده قرار گیرند. این اطلاعات برای درک و تشخیص قابلیتها و محدودیتهای بستههای نرم افزاری نظام های کامپیوتری صنایع انسانی نیز سودمند است.
اطلاعات عملیاتی
از جمله انواع اطلاعات مورد استفاده در سطح عمیلاتی، به عنوان مثال عبارتند از:
• سوابق فردی برای نشان دادن افزایش تدریجی حقوق و مزایای شخص
• پیشینه شغل یا سوابق آموزشی
• یادداشتهای روزانه که استحقاق کارکنان را برای ارزیابی عملکرد یا افزایش حقوق نشان میدهد.
• فهرستهایی که استحقاق کارکنان را از نظر پاداش خدمات بلند مدت معین میکند.
• فهرست کارکنان واجد مهارت یا قابلیتهایی که برای یک پست خالی در نظر گرفته شدهاند.
اطلاعات تاکتیکی
اطلاعات مورد نیاز مدیران منابع انسانی برای مقاصد تاکتیکی (مدبرانه) یا موید تصمیم گیری چنانکه باید به طور عام تعریف یا تدوین نشده است.
مدیران منابع انسانی آینده ساز به انواع اطلاعات نیاز بیشتری خواهند داشت.
اطلاعات به ویژه داده های کیفی و مستلزم قضاوتی نظیر میزان مطلوبیت متقاضیان گزینش شده را صرفا بعد از ملاحظه ارزیابی عملکرد گزارش ارتقاء مدت خدمت در سازمان و ... میتوان جمع آوری کرد. معمولا چنان اطلاعاتی به یک شیوه نظام مند جمع آوری یا تحلیل نمیشود.
نمونه دیگری از اطلاعات پشتوانه تصمیم گیری اطلاعاتی است که برای مقاصد تعیین الگوی حقوق و دستمزد و یافتن پاسخ برخی سوالات شرطی مورد استفاده قرار میگیرد.
اخیرا اینگونه مدلسازی مالی به گونه ای روز افزون برای هزینه بندی بسته های خرید خدمت کارکنان مورد استفاده قرار گرفته است.
در این سطح نظامهای کامپیوتری در فراهم ساختن اطلاعات به تاریج عملکرد بهتری پیدا میکنند و برای یک سیستم اطلاعات کامپیوتری ایجاد پیوند با یک بسته صفحه گستر استاندارد برای مقاصد مدلسازی کاری غیر متعارف به حساب نمیآید. برخی از نظامهای کامپیوتری در بررسیهای سالانه حقوق و دستمزد کمکهایی ارائه میدهند، هرچند این کمکها صرفا در قالب تهیه تجهیزات کلا روزامد صورت میگیرد که به رغم سودمندی در مقاصد مدیریتی بعنوان پشتوانه تصمیم گیری کارایی ندارد.
اطلاعات راهبردی
اطلاعات راهبردی سطحی است که نه تنها تهیه کنندگان سیستم های کامپیوتری منابع انسانی بلکه دست اندرکاران منابع انسانی هم کمتر به آن می پردازند و درک محدودی از آن دارند.
در حال حاضر اهمیت اطلاعات راهبردی منابع انسانی چنانکه باید شناخته نشده است و یا صرفا در برنامه ریزی نیروی انسانی مهم تلقی می شود.
این ادعا شاید نوعی انتقاد مستقیم از سیستم کامپیوتری تلقی شود اما مفهوم ضمنی بیان ویکنز این است هک داده های واقعی سخت نظام مند یا عینی مورد نیاز او وجود نداشته است تا بتواند راهبرد کارکنان و بنابراین راهبرد کسب و کار خود را ساماندهی کند.
تعیین اطلاعات راهبردی منابع انسانی
از نظر سهولت میتوان اطلاعات راهبردی را به قرار زیر دسته بندی کرد:
- تعیین راهبرد کسب و کار
- تعیین راهبرد منابع انسانی
- اعمال راهبرد منابع انسانی
تدوین راهبرد کسب و کار
متخصصان راهبرد کسب و کار به درس گرفتن از اشتباهات گذشته خود پرداختهاند و اکنون بر آنند تا به هنگام تدوین راهبردها و پیامدهای آن بر منابع انسانی سازمان را نیز ارزیابی کنند. مدیر منابع انسانی میتواند با فراهم ساختن بینشهایی در ارتباطات با سوالات زیر حتی نقش آینده سازتری را ایفا نماید:
1. در حال حاضر از نظر تعداد مهارتها و قابلیتها چه نوع افرادی در اختیار داریم؟
2. در حال حاضر عوامل پویای تاثیر گذار بر افراد سازمان از نظر نرخ های کارمند یابی ارتقا و جابجای کدامند؟
3. ساختار فرهنگ و ارزشهای موجود سازمان کدامند؟ آیا از رسالت کسب و کار حمایت میکنند یا فاقد کارایی هستند؟
4. چه تحولاتی در خارج از سازمان در شرف وقوع است که می تواند موقعیت فعلی یا آتی کارکنان ما را تحت تاثیر قرار دهد؟
موجودی فعل نیروی انسانی
در ارتباط با موجودی فعلی منابع انسانی سازمان فعالیت ارزیابی از کمیتع کیفیت و توان بلاقوه کارکنان موجود به چیزی فراتر از شمارش کمی تعداد افراد گروه های شغل گسترده نیاز دارد.
پویاییهای موجود
ارزیابی منابع انسانی موجود صرفا نیمی از تصویر واقعیت است درک نحوه تغییر آن منابع و شرایط استخدامی آنان نیز مهم است چه درصدی از کارکنان در موقعیتهای مختلف زیر قرار دارند:
- تامین نیرو از خارج
- ارتقاء یافته
- انتقال یافته
- در حال ترک خدمات
- در حال بازنشستگی
ساختار، فرهنگ، ارزشها
امروزه به برکت کتابهایی که تا کنون انتشار یافته اهمیت فرهنگ و ارزشها در فرایند ارتقای توان رقابتی سازمان به خوبی شناخته شده است.
به هر حال شیوهای که ما در این باره به کار گرفتهایم توصیف مشخصی از فرهنگ است زیرا تهیه فهرست کلیه ارشزها هنجارها و آداب و رسوم نامشخص تشکیل دهنده واحد اجتماعی، یعنی سازمان بسیار دشوار است.
* دادههای حقیقی یا عینی
- منطق ساختار موجود
- تعداد سطوح مدیریتی
- حیطههای کنترل اعم از کوچکترین، بزرگترین یا حیطه متوسط
- ساختار جلسات رسمی و ارتباطات
- تعداد گروههای کاری ویژه فراوظیفه
- معیارهای روحیه کارمند چون جابجایی نیروی کار و غیبت
* دادههای ذهنی
- الگوهای ارتباطات غیر رسمی
- طرز تلقی های کارکنان حاصل از نگرش سنجیها و مصاحبه های گروه مورد نظر (آزمایشی
- طرز تلقیهای کارکنان ترک خدمت کرده از طریق تحلیل مصاحبه های ترک خدمت آنها
- انجام بررسی مشتری داخلی برای ارزیابی سطوح خدمات داخلی
ارزیابی خارجی
تعیین راهبرد کسب و کار به یک معنا کلا در زمره ارزیابیهای خارجی است. موفقترین متخصصان راهبردهای کسب و کار هنگام گسترش و متحول ساختن کسب و کار خود مسائل جمعیت شناختی را مطمح نظر قرار داده اند.
دست اندکاران منابع انسانی بنابرسنت به ارزیابی نظاممند محیط خارجی مبادرت نکردهاند اگر چنین کرده بودند انفجار جمعیت به گونهای غیر منتظره بروز نمی کرد. به هر حال برای پرورش و بار آوردن فارغ التحصیلان دانشگاهی 15 سال فرصت اقدام لازم است.
یک رویکرد سیستمی تحلیل عوامل خارجی در ارتباط با تاثیر آنها بر منابع انسانی سازمان تشکیل جلسات یورش فکری حتی الامکان با مشاوران خارجی و گروه نمونه ای از کارکنان از جمله فارغ التحصیلان جدید است. در این ارتباط چارچوب استیپ یا چارچوب تغییرات احتمالی میتوان در حیطه های زیر را به کار گرفت:
• اجتماعی- حقوقی
• فن شناختی
• اقتصادی
• محیطی
• سیاسی
به چه افرادی نیازمندیم؟
سازمانهای واجد فرایند برنامه ریزی نیروی انسانی استوارتر در پاسخ به این سوال مشکل نخواهند داشت آنها برای برقراری بنیان بخشهای مختلف و گروه بندیهای شغلی درست در دوره زمانی پنج تا ده سال و تحت سناریوهای رشد مختلف، از جمله رشد منفی پیشاپیش سیستم های طراحی شدهای خواهند داشت.
چه ساختار و فرهنگی مورد نیاز است؟
مساله نوع فرهنگی که سازمان برای تحقق رسالت کسب و کار خود بدان نیاز دارد نیز یک مساله تفکر تحلیلی است. این تفکر تحلیلی با بهره گیری از مواد جمع آوری شده از برسیهای قبلی با دریافت اینکه آیا عناصر مختلف در پرتو راهبرد، باید یا نباید و اگر باید چگونه تغییر کنند و بالاخره با اندیشیدن درباره تاثیر احتمالی یک ساختار سازمانی تحول یافته بر فرهنگ صورت میگیرد.