دراين تحقيق سعي شده ضمن شناسايي معيارها و شاخص‌هاي آسيب‌شناسي مديريت منابع انساني وزارت بازرگاني نسبت به شناسايي و طبقه‌بندي آسيب‌هاي مزبور در سه شاخه ساختاري ، رفتاري و زمينه اي اقدام شود و تاثير هر يک از آنها برعملکرد سازمان در قالب چهار فرضيه مورد آزمون قرار گرفته است.

نتايج تحقيق نشان مي دهد اولويت آســيب‌هاي هر يک از عوامل و همچنيـن علل و ريشه هــر آسيب- به ترتيب گستردگي آسيب ـ عوامل ساختاري شامل گزينش و استخدام ، انتصابات و ارتقاي شغلي و ارزيابي عملکرد ، عوامل رفتاري شامل انگيزش و رضايت شغلي، رهبري ،فرهنگ سازماني وامنيت شغلي و عوامل زمينه‌اي شامل پيمانکاران و مشاوران که از کمترين آسيب برخوردار بوده ، مي باشد. در پايان پيشنهادات و توصيه‌هايي براي بهبود و توسعه مديريت منابع انساني وزارت بازرگاني ارائه گرديده تا باتوجه به بافت نيروي انساني و نيز مديريت اين مجموعه نسبت به حل مشکلات و ارتقاي اثربخشي منابع انساني اثري گذاشته و از حاد شدن مشکلات و کاهش بهره‌وري جلوگيري بعمل آورد.

 مقدمه

آسيب‌شناسي سازماني1، "فرآيند استفاده از مفاهيم و روشهاي علوم رفتاري، به منظور تعريف و توصيف وضع موجود سازمانها و يافتن راههايي براي افزايش اثربخشي آنها مي‌باشد"(هريسون،2003:1) اما از آنجا که پايين بودن سطح بهره‌وري به مفهوم کارآيي و اثربخشي، فقط ناشي از اشکالات و نارساييهاي عامل انساني نيست، بلکه عوامل ديگري همچون سازماندهي نامناسب، ضعف نظام کنترل، نامناسب بودن فرآيندهاي کاري و غيره نيز در اين ميان نقش دارند ،که مي‌بايست مورد مطالعه قرار گيرند.

 لذا اين تحقيق علاوه بر مفاهيم و روشهاي علوم رفتاري، ساير مفاهيم و روشهاي دانش مديريت، در زمينه‌هاي برنامه‌ريزي راهبردي، مهندسي مجدد فرآيندها، بهره‌وري سازماني و … را نيز مدنظر دارد. بررسي هاي بعمل آمده (اجراي برنامه هاي هفت گانه تحول اداري) در مورد نظام اداري ايران نشان مي دهد که بهره وري در سازمانهاي دولتي کشور، عليرغم ورود تکنولوژي پيشرفته، روند مطلوبي نشان نمي دهد.

واقعيت آن است که يک شرکت يا سازمان، ابعاد متفاوتي از قبيل اهداف، ساختار، نيروي انساني، تکنولوژي و محيط دارد و براي شناخت مشکلات سازماني بايد هر يک از اين ابعاد را بررسي نمود (فرهنگي، 3 :1379).همچنين ، برخي پژوهشگران معتقدند که پديده سازمان و مديريت را مي توان در قالب سه دسته عوامل رفتاري، ساختاري و زمينه اي، بررسي و تجزيه و تحليل نمود.

منظور از عوامل رفتاري، کليه عوامل مربوط به نيروي انساني که محتواي سازمان را تشکيل مي دهد مانند: انگيزش، روحيه کار و رضايت شغلي ، عوامل ساختاري در برگيرنده مجموعه روابط منظم حاکم بر اجزاي داخلي سازمان که بدنه آن را مي سازند مانند: ساختار سازماني، قوانين و مقرارت مي باشد و سرانجام عوامل زمينه اي شامل محيط و شرايط بيروني است که سبب ساز عوامل رفتاري و ساختاري هستند (ميرزايي،1377:316).

اين دسته عوامل رادر قالب" مدل سه شاخگي" تدوين نموده اند که ابعاد اساسي اين پژوهش را تشکيل مي دهد. بدين ترتيب ، مدل تحليلي ـ کاربردي سه شاخگي که به نوعي مي تواند بيانگر نيمرخ سازماني باشد، انتخاب گرديد.در اين پژوهش با بکارگيري مدل مزبور، عواملي که نقش تعيين‌کننده‌اي در آسيب‌هاي مديريت منابع انساني وزارت بازرگاني دارند، مطالعه و بررسي مي گردد. به عبارت ديگر، پس از شناسايي پيامد هر آسيب و بررسي علل و ريشه آن، راه حلهاي مساله را کشف، و پس از طبق بندي آسيب ها، راه حل مناسب براي رفع مشکلات پيشنهاد خواهد شد.

 مساله تحقيق

شواهد و مدارک موجود، بيانگر وجود مشکلات سازماني متعدد در موسسات و شرکتها مي باشد. بدون شک وجود اين مشکلات سبب کاهش اثر بخشي، کارايي و سرانجام بهره وري سازماني مي شود. بررسي هاي بعمل آمده (اجراي برنامه هاي هفت گانه تحول اداري) در مورد نظام اداري ايران نشان مي دهد که بهره وري در سازمانهاي دولتي کشور، عليرغم ورود تکنولوژي پيشرفته، روند کاهشي داشته است. واقعيت آن است که يک شرکت يا سازمان، ابعاد متفاوتي از قبيل اهداف، ساختار، نيروي انساني، تکنولوژي و محيط دارد و براي شناخت مشکلات سازماني بايد هر يک از اين ابعاد را بررسي نمود (فرهنگي، 3 :1379).

وايز بورد براي بررسي و شناخت حوزه هاي آسيب پذيري و مساله يابي سازمانها، هفت بعد اهداف، رهبري، ساختار، ارتباطات، سيستم پاداش، مکانيزم هماهنگي، نگرش به تغيير را پيشنهاد نموده است. (وايزبورد،1985:59). همچنين ، ميرزايي معتقد است که پديده سازمان و مديريت را مي توان در قالب سه دسته عوامل رفتاري، ساختاري و زمينه اي، بررسي و تجزيه و تحليل نمود. منظور از عوامل رفتاري، کليه عوامل مربوط به نيروي انساني که محتواي سازمان را تشکيل مي دهد مانند: انگيزش، روحيه کار و رضايت شغلي ، عوامل ساختاري در برگيرنده مجموعه روابط منظم حاکم بر اجزاي داخلي سازمان که هيکل و بدنه آن را مي سازند مانند: ساختار سازماني، قوانين و مقرارت مي باشد و سرانجام عوامل زمينه اي شامل محيط و شرايط بيروني است که سبب ساز عوامل رفتاري و ساختاري هستند (ميرزايي،1377:316).

ميرزايي اين دسته عوامل را" مدل سه شاخگي" نام داده است که ابعاد اساسي مساله پژوهش را تشکيل مي دهند. بنابراين، مساله اصلي پژوهش حاضر عبارت است از: عوامل آسيب آفرين در مديريت منابع انساني کدامند؟ به عبارت ديگر، اين مديريت درکداميک از ابعادسه گانه رفتاري، ساختاري و زمينه اي آسيب پذير مي باشد؟ حادترين مشکل مديريت منابع انساني در کدام يک از اين شاخه ها قرار دارد؟

براي اين منظور، مدل تحليلي ـ کاربردي سه شاخگي ميرزايي که به نوعي مي تواند بيانگر نيمرخ سازماني باشد، مورد استفاده قرار مي گيرد. در اين پژوهش با بکارگيري مدل مزبور، عواملي که نقش تعيين‌کننده‌اي در آسيب‌هاي مديريت منابع انساني دارند، مطالعه و بررسي مي گردد.

به عبارت ديگر، پس از شناسايي پيامد هر آسيب و بررسي علل و ريشه آن، راه حلهاي مساله را کشف، و پس از طبق بندي آسيب ها، راه حل مناسب براي رفع مشکلات پيشنهاد خواهد شد

اهميت و ضرورت تحقيق

الگوهاي آسيب‌شناسي سازماني

آسيب‌شناسي براساس درک نحوه کار سازمان پايه‌گذاري مي‌شود. چارچوبهاي فکري که دست‌اندرکاران تحول سازماني براي ارزيابي سازمان به کار مي‌برند، "الگوهاي آسيب‌شناسي" ناميده مي‌شوند. الگوهاي آسيب‌شناسي در برنامه تحول سازماني نقش تعيين‌کننده‌اي ايفا مي‌کند (فرهنگي، 1379:21) .

با شناخت الگوهاي آسيب شناسي مي توان نسبت به فرهنگ سازي و نهادينه کردن يکي از آنها با توجه به مقتضيات سازماني اقدام نمود به طوريکه با مشاهده هر گونه مشکل در سازمان با ديد سيستمي و نظام مند به بررسي تعاملات ميان مولفه هاي مختلف سازماني پرداخت و ريشه يا ريشه هاي مشکل را شناخت ،به اين ترتيب با اقدام اصولي و پيش گيرانه مي توان عواقب زيانبار آسيب ها را به حداقل رساند

از اينرو، پژوهشگران و صاحبنظران، الگوهايي براي آسيب‌شناسي سازماني معرفي نموده‌اند. در اين الگوها، آسيب‌شناسي سازماني از زواياي مختلف مورد بررسي و ارزيابي قرار گرفته است. مهمترين الگوهاي سازماني عبارتند از: مدل هفت بعدي ماروين وايزبورد ، مدل هاريسون ومدل تحليل سه شاخگي.

مدل تحليلي سه‌شاخگي

آسيبهاي سازماني علل، عوامل و مشکلات اساسي و پايه‌اي مي‌باشند که سازمان را در معرض بحران قرار داده و موجب مي‌شوند که سازمان از رشد متناسب و سالم خود باز بماند. پديده سازمان و مديريت را مي‌توان بر حسب سه دسته عوامل رفتاري، ساختاري و زمينه‌اي بررسي و تجزيه و تحليل نمود. منظور از عوامل رفتاري (محتوايي) کليه عوامل مربوط به نيروي انساني که محتواي سازمان را تشکيل مي‌دهند ـ مانند انگيزش، روحيه کار و رضايت شغلي ـ شامل مي‌شود؛ عوامل ساختاري در برگيرنده مجموعه روابط منظم حاکم بر اجزاي داخلي سازمان که بدنه آن را مي‌سازند ـ مانند ساختار سازماني، قوانين و مقررات ـ مي‌باشد؛ و سرانجام عوامل زمينه‌اي شامل محيط و شرايط بيروني که سبب‌ساز عوامل رفتاري و ساختاري هستند، مي‌گردد (ميرزايي،1377:316)

علت نامگذاري اين مدل به سه شاخگي آن است که ارتباط بين عوامل ساختاري، رفتاري و زمينه‌اي به‌گونه‌اي مي‌باشد که هيچ پديده يا رويداد سازماني نمي‌تواند خارج از تعامل اين سه‌شاخه صورت گيرد. به عبارت ديگر، رابطه بين اين سه‌شاخه يک رابطه تنگاتنگ بوده و در عمل از هم جدايي ناپذيرند. در واقع ، نوع روابط موجود بين اين سه شاخه از نوع لازم و ملزوم بوده و به مثابه سه شاخه روييده از تنه واحد حيات سازمان مي‌باشند.

آسيبهاي ساختاري که علل و عواملي پايه‌اي هستند؛ "نظم ترکيبي" يا "نظم چنيشي" عناصر اصلي تشکيل دهنده سازمان را برهم زده و ساختارهاي اصلي سازمان را ـ که عبارتند از ساختارهاي طبيعي و فيزيکي، ساختارهاي مالي و اقتصادي، ساختارهاي انساني و ساختارهاي اطلاعاتي ـ در معرضبحران قرار مي‌دهند؛ آسيبهاي رفتاري که علل و عواملي پايه‌اي هستند؛ از جهات گوناگون رفتارهاي انساني و در نتيجه کارکردهاي (وظايف اصلي) سازمان را در معرض بحران قرار مي‌دهند وآسيبهاي زمينه‌اي که علل و عواملي پايه‌اي هستند رابطه و تعامل مناسب و واکنش بموقع و درست سازمان را با سيستمهاي همجوار محيطي‌اش بر هم زده و در اين روابط ايجاد بحران مي‌نمايند

درچنان رابطه‌اي، عوامل ساختاري و رفتاري و زمينه‌اي به شکل روابط سيستمي مداوم در حال تعامل مي باشند و سه‌ شاخه مزبور، سه گونه از يک نوع ـ عمدتاً از نوع غالب زمينه ـ بوده و بين آنها به هيچ وجه سه‌گانگي حاکم نمي‌باشد. بنابراين، تمايز و تشخيص اين سه جنبه از حيات سازماني، صرفاً نظري بوده و فقط به منظور تجزيه و تحليل شناخت مفاهيم و پديده‌هاي سازماني مي‌باشد (ميرزايي، 1377:317) .

روش شناسي تحقيق

فرضيات تحقيق

با توجه به مدل و اهداف مورد نظر، پژوهش حاضر در صدد يافتن پاسخ به اين پرسش بود که عوامل آسيب آفرين در مديريت منابع انساني حوزه ستادي وزارت بازرگاني کدامند؟" به همين منظور، چهار فرضيه ـ به شرح ذيل ـ مطرح گرديد:

• فرضيه اول: عوامل ساختاري نقش تعيين کننده اي در آسيب هاي مديريت منابع انساني دارند.

• فرضيه دوم: عوامل رفتاري نقش تعيين کننده اي در آسيب هاي مديريت منابع انساني دارند.

• فرضيه سوم: عوامل زمينه‌اي نقش تعيين کننده اي در آسيب هاي مديريت منابع انساني دارند.

فرضيه چهارم: بين عوامل ساختاري، رفتاري و زمينه‌اي آسيب هاي مديريت منابع انساني تفاوت معني داري وجود دارد.

قلمرو تحقيق

از نظر مکاني ، قلمرو اين تحقيق حوزه ستادي مديريت منابع انساني وزارت بازرگاني و از نظر زماني ، حدفاصل آذر ماه 1384 و تيرماه 1385 مد نظر بوده است.به دليل اينکه منابع انساني وزارت بازرگاني از لحاظ شغل همگن نيستند اين تحقيق براساس سطح سازماني مديريت، سرپرستان، کارشناسان صورت ‌گرفته است.

۱۰۰ فرمان برای ارزیابی کارکنان    ( Personnel assessment)

1- به منظور دستیابی به نتایج موفقیت آمیز ، افراد را به بهرگیری از حداکثر توان موجود تشویقکنید.

2- رضایت خود را از عملکرد مطلوب کارکنان ابراز کنید به ویزه زمانی که به آنها برای بهتر شده انگیزه می بخشد.

3 – اطمینان حاصل کنید که افراد نسبت به میزان اهمیت نقش خود در سازمان واقف هستند

4- اطمینان حاصل کنید که کارکنان از نحوی ارزیابی خود آگاهند.

5- عملکرد ارزیابی شونده را از نقطه نظر دیگر افراد سازمان مورد بررسی قرار دهید.

6 – اطمینان حاصل کنید که سوالهای مربوط به فرم های مشتریان بازخورد مفیدی بدست می دهند.

7- بازخوردها را به دقت ارزیابی کنید تا از میزان ارزش آن برای ارزیابی فرد مطمئن شوید.

8- یک طرح کلی در نظر بگیریم و برای ایجاد تغییر در آینده تلاش کنیم

9-اطمینان حاصل کنید که آمادگی لازم را برای ورود کارکنان دارید.

10 - ارزیابی فرصتی است برای حصول اطمینان از واقع گرایانه بودن دیدگاه افراد نسبت به قابلیت هایشان.

11 - سعی کنید تمایلات پسندیده را به عمل تبدیل کنید.

12- در نظر داشته باشید که معیارهای عملکرد چالش برانگیز و در عین حال قابل حصول باشند.

14 - از اهداف به عنوان راهی برای تمرکز بیشتر گروه در فعالیت ها و همکاری بیشتر استفاده کنید.

15- انعطاف پذیر باشید تا بتوانید در ضورت لزوم شرایط را تغییر دهید.

16- اساس کار را طوری برنامه ریزی کنید که هر یک از افراد به دنبال انجام مطلوب وظایف خود باشند.

17- دیدگاه افراد را برای راهی که در در پیش دارند را جویا شوید.

18- اطمینان حاصل کنید پاداش های که به کارکنان می دهید کاملا منطبق با اهداف سازمان باشد.

19- خود را متعهد کنید که به موفقیت افراد و اعضای گروه پاداش دهید.

20- همواره برای تک تک افراد یک عامل ایجاد انگیزه قوی پیدا کنید.

21-به خاطر داشته باشید که یک موفقیت اغلب موفقیت های دیگری را به دنبال دارد.

22- قبل از اجرای ارزیابی زمانی را به تفکر درباره روند آن اختصاص دهید.

23- طوری گفت وگو کنید که بیشتر درباره شغل فرد بحث شود نه خود فرد.

24- مطمئن شوید که تمامی مستندات مورد نیاز ارزیابی را در اختیار دارید.

25- شرح شغل باید هماهنگ ا سازمان باشد نه با افراد.

26- به دنبال عملکرد ضعیف افراد باشید.

27- واقعیات را مورد بررسی قرار دهید و به شایعات توجه نکنید.

28- مطمئن شوید که فرد از فرصت کافی برای تمرکز بر توسعه برخوردار بوده است.

29- اهداف عملکردی را با اهداف و سیاست های سازمان هم سو کنید.

30- برای خود و اعضای گروه لیستی از اهداف مورد نظر را تهیه کنید.

31- بلند پرواز باشید و به هنگام تعیین اهداف بزرگ بیندیشید.

32- همیشه سعی کنید در مورد انتظاراتی که از افراد دارید ثابت قدم باشید.

33- از سیاست های شرکت درباره توسعه شغلی درک مناسب به دست آورید.

34- فقط در مورد چیزهای به افراد قول بدهید که واقعا قادر به انجام آنها هستید.

35- موانع و مشکلات که مانع دست یابی فرد به اهداف می شوند را شناسایی کنید.

36- مطمئن شوی که افراد زمان کافی برای حمایت و پشتیبانی در اختیار دارند.

37- موضوعاتی که به صورت محرمانه با ارزیابی شونده مطرح می کنید را محترم بشمارید.

38- مراقب باشید گفته هایتان در مورد یک مسئله خاص به دو فرد مختلف متناقض نباشد.

39- برای اتاق ارزیابی طرحی را در نظر بگیرید که فکر می کنید برای شروع مناسب است.

40- از ارزیابی شونده بپرسید که در مورد موفقیت های مختلف چه نگرش یا احساسی دارد

41 - اطمینان حاصل کنید که هر ارزیابی از همان ساختار شش مرحله ای پیروی می کند.

42- بببینید آیا کاهش موضوعات دستور جلسه به نصف موجب رسیدگی بهتر به آنها خواهد شد یا نه؟

43- بر موضوعاتی تمرکز کنید که تاثیر مستقیمی بر عملکرد دارند.

44- اطمینان حاصل کنید که ارزیابی شونده دقیق می داند که از این جلسه چه انتظاراتی باید داشته باشد.

45- در طول جلسه و در اسرع وقت موجبات آرامش و آسودگی فرد را فراهم کنید.

46- تاکید کنید که ارزیابی حتما نتیجه مثبت به دنبال خواهد داشت.

47- مطمئن شوید که هر دو طرف (شما و ارزیابی شونده)در مسیر مشابهی حرکت می کنید.

48- بر روی موضوعاتی متمرکز شوید که به اهداف تمامی گروه ارتباط دارد.

49- مراقب باشید که جزییات اضافی یا کم اهمیت شما را از موضوع اصلی دور نکند.

50- لازم است ارزیابی شونده به طور کامل در تهیه دستور جلسه مشارکت داشته باشد تا احساس کند مورد توجه جدی قرار گرفته است.

- مرتبا از ارزیابی شونده سوال کنید تا مشارکت فعال داشته باشد.

52 - از قطع کردن صحبت ارزیابی شونده به ویژه در آغاز صحبت وی پرهیز کنید.

53- سعی کنید سوال های بسته-پاسخ تبدیل کنید.

54- همواره طبق برنامه زمانی که برای ارزیابی در نظر گرفته شده است پیش بروید.

55- اگر ارزیابی شونده به مشکلی اشاره کرد بی درنگ به سراغ آن بروید0

56- با لحن آرام صحبت کنید و از گپ زدنی که اتلاف وقت را به دنبال دارد بپرهیزید.

57- سعی کنید در طول جلسه ارزیابی کمتر قول بدهید و بعد از آن بیشتر عمل کنید.

58- به جای توجه بیش از حد به علامت خاص حرکات سر و دست وچهره افراد را در مجموع در نظر بگیرید.

59- اگر احساس می کنید ارزیابی شونده ای مضطرب است مطمئن شوید که خود شما این حالت را ندارید.

60- به حرکات چشم ارزیابی شونده بنگرید-این حرکات بیانگر نکات بسیاری هستند.

61- به یاد داشته باشید که تن گفتار بیش از واژه ها حرف برای گفتن دارند.

62- متمایل شدن ارزیابی شونده به عقب و ضربدری کردن دست ها نشانه بی میلی وی است.

63- همواره از حالات بدنی خود آگاهی داشته باشید.

64- با لبخندی دوستانه ارزیابی شونده را تشویق به صحبت کنید.

65- در صورتی که احساس کردید ارزیابی شونده مردد است با پرسیدن یک سری سوال تعهد وی را جلب کنید.

66- سوالها یا پیشنهادهای عمل گرایانه حاکی از آمادگی برای قبول تعهد است.

67- بدانید که تا چه اندازه ارزیابی شونده برای پذیرش مسئولیت اشتیاق دارد.

68- بر این نکته تاکید کنید که در کار دخالت نخواهید کرد اما انتظار دارید با شما مشورت شود.

69- از پذیرش (بله) حاکی از چرب زبانی و بی قیدی بپرهیزید.

70- سعی کنید واکنش های منفی را پیش بینی کنید و برنامه ای برای چگونگی برخورد با آن را داشته باشید.

71- دقیقا مشخص کنید که چه زمانی نیازمند دریافت راهنمایی از همکاران یا متخصصین با تجربه هستید.

72- در طول مدت ارزیابی آرامش و کنترل خود را حفظ کنید.

73- برای رسیدن به یک راه حل مناسب از تکنیک پرسشگری استفاده کنید.

74- از بحث درباره مشکلاتی که تاثیر چندانی بر عملکرد ندارند پرهیز کنید.

75- اگر ارزیابی شونده تمایلی به انجام کار ندارد بر منافع حاصل از آن تاکید کنید.

76- هنگام برنامه ریزی توسعه به موضوعات بلند مدت توجه داشته باشید.

77- به یاد داشته باشید که طرح های توسعه فردی پویا و بهنگام هستند.

78- ببینید فرد ارزیابی شونده کدام یک از آموزش های قبلی را بهتر یاد گرفته است.

79- افراد را تشویق کنید تا از هر فرصتی برای بهسازی خود استفاده کنند.

80-همانطور که درباره اهداف کوتاه مدت بحث می کنید درباره دورنماهای بلند مدت نیز گفت و گو کنید

81- اطمینان حاصل کنید که افرادی را برای پاسخگویی به اقدامات تعیین کرده اید.

82- همواره در موعد مقرر به تعهدات خود عمل کنید.

83- به دقت به گفته های ارزیابی شونده و نحوه بیان آن دقت کنید.

84- از دیکته کردن مطالب به ارزیابی شونده اجتناب کنید و اجازه دهید وی با زبان خوش آنها را جمله بندی کنید.

85- هر دو نفر شما باید در انتهای به درک مشترکی دست یافته باشید.

86 – با وجود مناسب بودن پیشرفت فرد ، زود به زود به بازبینی روند آن بپردازید.

87- اطمینان حاصل کنید افراد را به درستی درک می کنید.

88- بکوشید تا مواقعی که ارزیابی شونده دچار مشکل می شود را پیش بینی کنید.

89- دیدگاه ها وتجربیات مشترک را در بین افراد ترویج کنید.

90- برای فرا گیری مهارت های جدید هیچ گاه دیر نیست.

91- افراد را تشویق کنید تا با اشتیاق به سراغ چالش های جدید بروند.

92- به افراد کمک کنید تا متوجه شوند چقدر می توانند از یکدیگر یاد بگیرند.

93- از تلاش های گروهی تقدیر کنید تا نشان دهید که برای کمک افراد به یکدیگر چقدر ارزش قائلید.

94- تمامی افراد گروه را در برنامه ریزی توسعه برای آینده مشارکت دهید.

95- با تسهیم منابع حداکثر استفاده از بودجه آموزشی را به عمل آورید.

96- نقادانه به کار خود بنگرید تا از اثر بخشی بیشتری برخوردار باشید.

97- از هر فرصتی برای یادگیری و تمرین جدید استفاده کنید.

98- مطمئن شوید ارزیابی رای تمامی افراد درگیر از نتایج برنده برنده برخوردار باشد.

99- تمامی کارکنان تمایل دارند نظر مدیرشان را در ارتباط با خود بدانند.

100- برای موفقیت نظام ارزیابی مدیران باید مهارت خود را نیز هماهنگ با مهارتهای کارکنان بهبود بخشند.