رویکردهای شکل گیری جّو سازمانی
ابعاد جو سازمانی:
بطور خاص ، جیمز و جونز ، 6 بعد از جو سازمانی را بدست آورده اند :
1? تسهیلات و پشتیبانی رهبریت
2? عملیات گروهی گروه کاری ، رفاقت و صمیمیت
3? تعارض و ابهام
4? روحیه شغلی و سازمانی
5? چالش شغلی ، اهمیت و تغییر
6? اعتماد متقابل
دیدگاههای گوناگون در مورد شکل گیری جّوسازمانی
موارن و ولکوین در ارزیابی خود از جو سازمانی به چهار رویکرد به شرح زیر اشاره می کنند:
رویکردساختاری:
جّوسازمانی،نمودعینی ساختارسازمانی درنظرگرفته میشود. از آنجاکه اعضای سازمان ویژگیهای ساختاری مشترکی دارند، درکهای مشترکی پیدامیکنندکه جّوسازمانی راشکل میدهد.
انتقادهایی که به این نگرش گرفته میشود این است که:
• نمیتوان فضاهای سازمانی متعارضی که در یک سازمان وجود دارد را توجیه کرد.
• ویژگیهای ساختاری سازمانی اغلب با جّوسازمانی همخوانی و تناسب ندارند.
• به واکنشهای ذهنی افراد نسبت به ویژگیهای ساختاری توجه کامل ندارد.
• فرآیندهای گروهی را درشکل گیری جّوسازمانی مورد توجه قرار نمیدهد.
به عبارت دیگر جّوسازمانی، نمود عینی ساختار سازمانی است که افراد با آن روبرو میشوند و آنرا درک میکنند.
رویکرد ادراکی:
بر اساس این رویکرد، اساس تشکیل جّوسازمانی در درون افراد است. افراد به متغیرهای موقعیتی به شیوهای پاسخ میدهند که از نظر روانشناختی برای آنها معنیدار است.
جّوسازمانی توصیف روانشناختی موقعیت سازمان است.
انتقادهایی که بر این نگرش گرفته میشودعبارتند از:
• منبع و منشأ جّوسازمانی در فرد مشاهده کننده قرار دارد و این امر امکان یک نظریه مورد توافق و یا توجیهی برای شکل گیری جّوسازمانی به عنوان یک خاصیت سازمانی را رد میکند.
• به نظر میرسد جّوسازمانی بیشتر از آنکه نتیجه تعامل افراد با یکدیگر باشد تحت تأثیر چیزهایی است که افراد با خود آورده و موقعیت را تحت تأثیر قرار میدهند.
رویکرد تعاملی:
طبق این رویکرد، افراد در پاسخ به موقعیتهایی که با آن روبهرو میشوند به توافقهای مشترکی میرسند که شالوده جّوسازمانی است. عیب این روش آن است که محدوده تأثیر فرهنگ سازمانی بر همکاری و ارتباط میان اعضای گروه را در نظر نمیگیرد.
رویکرد فرهنگی:
بر اساس این رویکرد، جّوسازمانی نتیجه تعامل گروهی از افراد است که یک چارچوب ذهنی مشترک دارند. عیب این روش، آن است که نیازمند توضیح رابطه فرهنگ و جّوسازمانی است. ( موران و ولکوین ،1992)
مولفه های جو سازمانی
پژوهشها نشان می دهند که سیاستها، برنامه های سازمان، وضعیت مالی یا ارزش سهام شرکت هیچکدام سازمان را به محیطی مناسب برای کارکردن تبدیل نمی کند، بلکه آنچه از سازمان یک محیط کار ایده آل و مطلوب می سازد، احساس کارکنان نسبت به محیط کار است. شرایط محیط کار برای ایجاد و رشد احساس کارکنان در سه عامل خلاصه می شود: مدیریت، شغل و همکاران. ب
یش از چند دهه از اولین تعریف جو سازمانی می گذرد. در این مدت تعاریف متعددی مطرح شده که جوهره همه آنها دو عنصر را در برداشته است: 1. سیستم شناختی (عنصر ذهنی)، که بیانگر سیستم های ارزشی سازمان است. 2. برداشتهای جمعی (عنصر احساسی) از سیاستها، عملکرد و روشهای سازمان نشئت می گیرد.
مورد اول بیشتر به فرهنگ سازمان مرتبط است و مورد دوم واقعاً بیانگر جوی است که رهبری با آن مرتبط است. جو، نمای قابل دید و فرهنگ بخش غیر قابل رویت سازمان است، مثل یک کوه یخ شناور در آب.
اگر چه اندیشمندان راجع به تعریف جوسازمانی اتفاق نظر ندارند، ولی اکثر آنان در خصوص ویژگیهای آن دیدگاههای یکسانی ابراز داشته اند. ویژگیهای زیر را برای جو سازمانی برشمرده اند:(گاردنر و همکاران، 2005)
- یک برداشت جمعی کارکنان دربارة ویژگیهای خاص سازمان مثل اقتدار، اعتماد، انسجام، حمایت، تقدیر، نوآوری و عدالت؛
- برآیند تعامل اعضای یک سازمان؛
- پایه ای برای تفسیر شرایط؛
- تداعی کننده هنجارها و ارزشها و نگرشها راجع به فرهنگ سازمان؛
- منبع تأثیرگذار بر رفتار.
تعاریف
1 داکرت 2004 آشکار شدن شیوه ها و الگوهای زیربنایی که در پیش فرضها، مصادیق و اعتقادات نهفته است و فرهنگ را می سازد
2 فلمینگ 2002 جو سازمانی نمایی از ویژگیهای ظاهری فرهنگ است که از ادراکات و نگرشهای کارکنان ناشی می شود
3 پاول و باترفیلد 1978 جو سازمانی بیانگر ویژگیهای سازمانی است که افراد آن را به صورت کل نگر درک می کنند
4 برین 1974 جو سازمانی را به منزله شخصیت سازمان معرفی کرده اند. جو سازمان شیوه برخورد اعضا با سازمان است.
5 بولدن 1992 جّوسازمانی محیطی است که افراد در آن کار میکنند و منعکس کننده نگرش کارکنان و سبک مدیریت سازمان است
6 چاندان 1995 جّوسازمانی منعکس کننده نگرش افراد از سازمانی است که نسبت به آن احساس دلبستگی میکنند و مجموعهای از ویژگی و عاملهایی است که توسط کارکنان سازمان وجود دارد و به عنوان نیروی اصلی در تعیین رفتار کارکنان مؤثر است.
7 فرنچ 1986 جو سازمانی مجموعه نسبتاً پایدار از ادراکات اعضای سازمان در مورد ویژگیهای فرهنگ سازمان است. این ادراک بر احساس، نگرش و رفتار افراد در محل کارتأثیر میگذارد
8 میرکمالی 1373 جوسازمانی عبارت است از مجموعهای ازحالات، خصوصیات یا ویژگیهای حاکم بر یک سازمان که آن را گرم، سرد، قابل اعتماد، غیرقابل اعتماد، ترسآور یا اطمینان بخش، تسهیل کننده یا بازدارنده میسازد و ازعواملی نظیر رضایت شغلی، شخصیت، رفتار، سوابق، نوع مدیریت، فرهنگ سازمانی روحیه، انگیزش، ساختار، تکنولوژی و غیره بوجود میآید و سبب تمایز دو سازمان مشابه از هم می شود
تعریف عملیاتی:
جو سازمانی مجموعه ویژگیهایی است که یک سازمان را توصیف می کند و آن را از دیگر سازمانها متمایز می سازد، تقریبا در طول زمان پایدار است و رفتار افراد در سازمان را تحت تاثیر قرار می دهد. (فورهند، گیلمر1964)
می توان جو سازمانی را به بیانی ساده تر بیان کرد: «جو سازمانی درک کارکنان از محیطی است که در آن مشغول به کار هستند.» (بیکر، 1992)
با این دید می توان جو سازمانی را نتیجه رهبری مدیر دانست. به طور مثال، تحقیقات نشان می دهد جو سازمانی رابطه مستقیم با توانایی مدیر در برانگیختن کارکنان با برآورده ساختن نیازهای روانی آنها همچون توفیق طلبی، قدرت و.. دارد.
از طرف دیگر، تحقیقات چهل ساله هی گروپ نشان می دهد جو سازمانی تأثیر بسزایی بر رفتار کارکنان و عملکرد سازمانی دارد. این بررسیها بیانگرآن است جو متعالی سازمان از یک طرف هزینههای جابه جایی کارکنان و مقاومت آنان در برابر تغییر را کاهش می دهد و از سوی دیگر موجب بهبود کیفیت کالا، نو آوری و ریسک پذیری می شود که نتیجه نهایی این تأثیرات افزایش سود آوری و وفاداری مشتریان است.
مولفه های جو سازمانی
جو سازمانی شامل هشت مولفه است .
برای اندازه گیری تعاملات اجتماعی کارمند کارمند ، از چهار مقیاس زیر استفاده می شود :.
• روحیه گروهی که به روحیه ای اشاره دارد که در نتیجه احساس انجام وظیفه و ارضاء نیازهای اجتماعی رشد می کند .
• مزاحمت به وضعیتی اشاره می کند که در آن کارکنان احساس می کنند که طرز اداره سازمان ، مشکلاتی برای آنها به وجود می آورد . مدیر ، کاغذبازی ، شرایط کمیته ای ، وظایف راهوار و دیگر درخواست هایی که در مسوولیت های کارکنان مداخله می کنند که با نظر کارکنان مشغله های غیرضروری هستند به آنها تحمیل می نماید .
• صمیمیت به لذت بردن کارکنان از روابط گرم و دوستانه با یکدیگر اطلاق می شود . این بعد ، رضایت از نیازهای اجتماعی را می رساند که لزوماً به انجام وظیفه مرتبط نیست .
• بی علاقگی به وضعیتی اشاره می کند که کارکنان طبق دستور عمل می کنند و از این رو ، انجام وظیفه از سوی آنان بیشتر به منظور رفع تکلیف است نه از روی تعهد و علاقه شخصی .
برای اندازه گیری تعاملات اجتماعی کارمند مدیر نیز از چهار مقیاس زیر استفاده می شود :
• فاصله گیری به رفتار غیرشخصی مدیر اشاره می کند ، مدیر طبق مقررات عمل می کند ، هنجارگراست و بر بعد ساختاری تاکید می ورزد و از کارکنانزیردست خود فاصله می گیرد .
• ملاحظه گری یا مراعات به رفتار دوستانه و گرم مدیر نسبت داده می شود . مدیر سعی می کند که به دیگران کمک کند و هر وقت که بتواند برایکارکنان کاری انجام می دهد .
• نفوذ و پویایی به رفتار پویا و پرتلاش مدیران برای رهبری گروه و ایجاد انگیزه در افراد از طریق نفوذ در آنها اشاره می کند .
مدیر از طریق نمونه قرار دادن خود در صدد به حرکت درآوردن سازمان بر می آید .
• تاکید بر تولید هم زمانی است که مدیر دستورهای زیادی صادر می کند و با نظارت مستقیم کار زیردستان می پردازد .
اهمیت مکتب روابط انسانی در سازمان
مکتب نئوکلاسیک ( روابط انسانی):
نظریه روابط انسانی از تضاد نظریه های کلاسیک با روح و روان انسان سرچشمه می گیرد . براساس طبیعت و خصوصیات انسان پایه گذاری نشده است. دانشمندان دریافته است آنچه باعث افزایش بازده کارکنان می شود عوامل اجتماعی است نه عوامل فیزیکی و اقتصادی. آنان به این نتیجه رسیده اند که کارکنان در محیط کار پاسخگوی یکدیگرند نه پاسخگوی سرپرست مربوط . این بررسی ها نشان داد که رفتار فرد تا حد بسیار زیادی تابع انتظارات و ارزشهای گروهی است.
اهمیت مکتب روابط انسانی :
این مکتب فکری را می توان خصوصاً در موارد زیر دانست :
1- برای اولین بار در تاریخ عامل انسانی در بررسی ها به طور فشرده و عمیقی مورد مطالعه قرار گرفت و بدین ترتیب سنتی پر ارزش در این زمینه پایه ریزی شد.
2- اهمیت فرد و احساسات و عواطف انسانی در دنیای سازمانی به خوبی شناخته و بیان شد.
3- نقش مهم ارزشها و هنجارهای گروهی و جمعی در شکل بخشیدن به رفتار کارکنان مورد توجه و تاکید لازم قرار گرفت.
4- اهمیت سازمان و روابط غیررسمی به عنوان عاملی که رفتار سازمانی را عمیقاً زیر نفوذ دارد مطرح شد.
5- تاثیر شیوه سرپرستی و مدیریت تقویت روحی کارکنان و افزایش بهره وری تشخیص داده شد.
مکتب سیستمهای اجتماعی :
پیشرفت علوم و تکنولوژی و تکامل و پیچیدگی سازمانها به پیدایش گرایش فکری جدید در همه زمینه ها از جمله مدیریت سازمانها منجر شد . این گرایش فکری همان مکتب سیستمهای اجتماعی است.
تعریف سیستم
سیستم : از یک مجموعه اجزای به هم پیوسته مرتبط است که در قالبها یا چهارچوبها از سیستم های دیگر با قالبهای مربوط به خود جدا می شود.
با توجه به این تعریف می توان گفت که اولاً هر سیستم حداقل باید از دو جزء تشکیل شده باشد ، ثانیاً هر جزء باید حداقل با یک جزء دیگر از مجموعه در ارتباط باشد، ثالثاً هر گونه تغییری در هر یک از اجزا به تغییر در کل مجموعه منجر گردد و رابعا مجموعه باید خصوصیاتی متفاوت از اجزاء داشته باشد.
اجزاء سیستم
اجزاء همان قسمتها یا قطعات یک سیستم هستند که از نظر تنوع نامحدود هستند. بسیاری از این سیستم ها از اجزای فیزیکی و ملموسی تشکیل یافته اند .
انواع سیستمها
سیستم بسته : سیستمی است که با محیط خود به تعادل استاتیکی رسیده است و با محیط خود رابطه ای ندارد . در مدیریت ، سیستم بسته شامل مکتب کلاسیک می باشد. از آنجائیکه شروع و خاتمه فعالیت های افراد نوع ، تعداد و ساعات کار آنها در شرح وظایف به صورت خشک و انعطاف ناپذیر طبقه بندی و تنظیم شده است واژه سیستمهای بسته در مورد آنها به کار می رود.
سیستم باز : سیستمی است که با محیط خود به یک تعادل دینامیکی رسیده است. بدین ترتیب که از تغییرات محیط متاثر شده و خود نیز روی محیط اثر می گذارد. و تعادل آن پیوسته در حال تغییر است همانند مکتب روابط انسانی
خصوصیات سیستمها
1- داده ها : هر سیستمی برای ادامه موجودیت خود چیزهای مختلفی از محیط پیرامون خویش می گیرد که به آن داده گفته می شود.
2- فرآیند : معرف یک یا دسته ای از فعل و انفعالات است که به منظور تبدیل داده ها به بازداده ها انجام می گیرد.
3- بازداده ها : داده های سیستم پس از انجام فعل و انفعالاتی که در آنها به وجود می آید به شکلهای گوناگونی خارج می گردد که در این حالت باز داده نامیده می شود.
تعاریف مدیریت
1- مدیریت عبارتند از هماهنگی منابع انسانی و مادی برای نیل به هدف .
2- به نظر هرنی فایول مدیریت علم و هنر متشکل کردن و هماهنگ نمودن و رهبری و کنترل فعالیت های دسته جمعی است که برای رسیدن به هدف یا اهداف مشترک انجام می گردد.
اصطلاحات کلیدی مدیریت
1- کارایی : به اجرای درست کارها در سازمان مربوط می شود. کارایی نسبت بازدهی به بازدهی استاندارد است.
2- اثربخشی : دسترسی به اهداف از پیش تعیین شده در هر سازمان میزان اثربخشی را در هر سازمان نشان می دهد.
3- نوآوری : به میزان تطابق محصولات تولیدی و فرآیندهای تولیدی یک سازمان در قبال تغییرات تقاضا و نیازهای جدید مشتریان جدید گفته می شود.
4- قابلیت انعطاف : به میزان تولید سیستم تولیدی هر سازمان در عکس العمل و تطابق با تغییرات مورد لزوم در نوع ، ترکیب و مقدار محصول گفته می شود.
5- بهره وری : یعنی سازمان در قبال مقدار معینی از محصول به چه نسبتی از منابع تولیدی استفاده می کند.
6- کیفیت : به درجه تطابق محصول تولید شده با نیازهای مشتریان و طرح محصول با استاندارد مقبول ، گفته می شود.
1- برنامه ریزی
2- سازماندهی
3- به کار گماردن
4- هدایت
5- هماهنگ کردن
6- گزارش کردن
7- بودجه بندی
بررسی مقوله بهبود سازمانی
تعريف پروژههاي بهبود تا حصول نتيجه فرآيندي منحصر به فرد و متشكل از مجموعهاي فعاليتهاي هماهنگ و كنترل شده همراه با تاريخهاي شروع و پايان، كه جهت دستيابي به هدفي منطبق با الزامات معين انجام ميگيرد و محدوديتهاي زمان، هزينه و منابع را شامل ميگردد. به عبارت ديگر پروژههاي بهبود ابزاري جهت تبديل توانمنديهاي سازماني جهت حصول نتايج مورد نظر در مدت زمان معين و منابع مشخص ميباشد.
به شرط آنكه سازمان با رويكرد فرآيندگرايي و فرآيندنگري استقرار يافته و نهادينه شده، استراتژي و اهداف كلان صنعت مدون و شفاف باشد. آنگاه ميتوان با مدلي كه در اين مقاله ارائه ميشود در سازمان خود پروژههاي بهبود را تعريف، تصويب، اجراء، كنترل و از نتايج حاصل سازمان خود را بهره مند ساخت. اين مدل بر اساس اهدافي كه دنبال ميكند سازمان را به سمت اندازهگيري پارامترهايي سوق ميدهد كه بر افزايش كيفيت، كاهش هزينه، افزايش رضايتمندي مشتري تمركز دارند.
تعريف اصطلاحات
· رويکرد ماتريسي: انجام فعاليتها و فرآيندهاي سازماني در کنار هم به صورت پروژههاي مستقل که هريک قابليت تعريف در فرآيند بهبود به صورت پروژهاي را داراست.
· پروژه بهبود: برنامه، طرح و پروژهاي كه حداقل به يكي از اهداف افزايش كيفيت محصول، كاهش هزينه و افزايش رضايت مشتري دست يابد.
· كيفيت : معياري كه مجموعهاي از ويژگيهاي ماهيتي، الزامات و يا خواستهها را برآورده ميسازد.
· اثر بخش: ميزاني كه فعاليتهاي برنامهريزي شده تحقق يافته و نتايج برنامه ريزي شده بدست آمده است.
· استراتژي: اقدامات كلي مرتبط به هم كه براي رسيدن به هدف طي ميشود و با توجه به تهديدات و فرصتهاي محيطي و مقدورات سازمان تدوين ميگردد.
· محصولات كليدي: آن دسته از محصولات اصلي صنعت كه داراي اهميت استراتژيك يا اقتصادي بالايي بوده و براي آن صنعت جنبه حياتي داشته باشند.
اهميت مديريت پروژههاي بهبود در سازمان
سازماني كه فعاليتهاي آن براساس مدل تعريف شده و مشخص طرحريزي و انجام ميشود و منابع سازمان در جهت نيل به اهداف برنامهريزي شده قرار ميگيرند و ميتوان توقع داشت كه هر سال بر بهبود (افزايش) عملكرد سازمان اضافه شود. در راستاي رسيدن به اين افق، تجارب زير كسب خواهد شد:
× تحويل با كيفيتترين محصول (محصولات و خدمات بدون ايراد)،
× تحويل به موقع (كاهش سيكل زماني)
× قيمت مناسب (كه متأثر از هزينههاي توليد و فروش ميباشد).
× بهبود هزينههاي جاري.
× افزايش ظرفيت توليد و توزيع.
× كاهش هزينههاي نيروي انساني و رسيدن به حد مطلوب.
× كاهش درصد سرمايهگذاري غير مولد.
مدل مديريت پروژههاي بهبود در سازمان
اين مدل با نگرش فرآيندي و برگرفته از تکنيک شش سيگما، تروشهاي حل مسئله و تاکتيکهاي خود ارزيابي بر اساس اهدافي كه دنبال ميكند سازمان را به سمت حل مسائل و مشكلات كليدي مرتبط با فرآيندهاي كليدي سوق ميدهد، تدوين شده و توسط صاحب نظران بازنگري و يك دوره پيادهسازي و مجدد اصلاح و بازنگري شده و قابليت انطباق با شرايط سازماني را در خود دارد.
در اين مدل ابتدا شناسايي دقيق مشكل حول سه محور افزايش كيفيت، كاهش هزينه، افزايش رضايتمندي مشتري مورد تأكيد قرار ميگيرد، چگونگي شناسايي معضلات، درك شرايط درون سازماني و برون سازماني در قبال معضلات، آناليز پيآمدهاي ناشي از معضلات و چگونگي دستيابي به راه حل مناسب در رفع معضلات مسائلي است كه در شناسايي مسئله بايد مورد نظر باشد.
الف) تبيين مسأله شناسايي و تعريف مسائل كليدي جهت حل مسائل اصلي سازمان، همواره دشوارترين و بحرانيتر از حل آن است. بسياري از مديران سازمانها از همسو بودن پروژههاي خود با اهداف و نيازهاي سازمان اطمينان ندارند چرا كه فرآيند انتخاب مناسب، تبديل به فرآيند مبهم گشته و مورد توجه قرار نميگيرد.هدف از اين مرحله تشريح چگونگي مسئله از طريق شناسايي “موارد خطا” و ارتباط آن با ساير موارد ميباشد. در اين مرحله مسئله به اجزاء كوچكتر تقسيم ميشود تا كليه موارد قابل اندازهگيري باشد.
بايد مسئله تا حد امكان به صورت صحيح و دقيق تعريف شود چرا كه هر گونه ابهام و عدم دقت در تشريح مسئله، منجر به هدايت نادرست تيم ميگردد و به دنبال آن اقدام اصلاحي نادرست انجام ميپذيرد. شروع روند بررسي موضوع با بكارگيري سؤال "چه خطايي در آن فرآيند ايجاد مشکل نموده است؟" قابل انجام ميباشد. سئوال "چه خطايي؟" نشان دهنده مشکل و جمله "در آن فرآيند" موضوع را مشخص ميسازد. "خطا" يك مشخصه ناخواسته بوجود آمده در محصول يا فرآيند و "موضوع" اسم يك محصول يا فرآيند خاص است كه در معرض عيب قرار گرفته است.
هنگامي كه خطا و موضوع مشخص گرديد، بايد مشخص شود كه "چرا اين اتفاق براي آن موضوع رخ ميدهد؟" سؤال فوق تا زماني كه علت نامعلوم باشد و نياز به پيدا كردن علت ريشهاي وجود داشته باشد ميتواند تكرار گردد. از جمله روشهاي ديگر جهت تبيين دقيق مسئله نمودار استخوان ماهي، نمودار پارتو، نمودار جريان و ... است.چنانچه براي سؤالات زير پاسخ مناسبي يافته باشيم، مرحله تشريح مسئله را با موفقيت به پايان رساندهايم.·
چه چيزي مشكل محسوب ميشود و چه چيزي مشكل محسوب نميشود ولي ميتواند مشكل ساز گردد؟· مسئله در كجا رخ داده است و در كجا رخ نداده است، ولي ميتواند رخ دهد؟· مسئله در چه زماني رخ داده است و در چه زماني رخ نداده است ولي ميتواند اتفاق افتد؟· مشكل چقدر اهميت دارد و چقدر در آينده ميتواند اهميت داشته باشد؟
ب ) شناسائي عوامل ريشهاي هدف از اين مرحله بررسي علل ريشهاي بالقوه و بالفعل، از طريق آزمون هر يك از فرضيات با استفاده از دادههايي كه در مرحلة قبل جمعآوري شدهاند، ميباشد. در اين مرحله کساني موفقتر خواهند بود که سازمان و موضوع مورد بررسي در صنعت مورد نظر را خوب و دقيق بشناسند و در ان حوزه تخصص و اطلاعات کافي داشته باشند.
ج ) اولويتبندي عوامل براي تعيين اولويتبندي علل بروز مسئله و اولويتبندي عوامل مؤثر بر ارتقاء وضع موجود يا هدف تعيين شده، بايد سيستم كنترل و نقاط كنترل تعريف شوند و سپس با يك بررسي مشخص گردد كه در چه بخشي از فرآيند، علت ريشهاي بروز خطا نموده است. آناليز ريسك يكي از فعاليتهاي بسيار مهم و كليدي در اين مرحله محسوب ميشود. عدم توجه به اين موضوع ممكن است سبب بروز مشكلات و مسائل جديدي در سيستم شود.
د ) اولويت بندي برنامههاي بهبود در سازمان مفهوم كليدي ديگري كه پس از شناسايي، تعريف و تعيين قلمرو پروژههاي بهبود بايد مورد توجه قرار گيرد، اولويت دهي به برنامههاي بهبود و رتبه بندي آنها ميباشد. اگر چه با توجه به رويکرد ماتريسي در تسهيم منابع موجود و سيستم مديريت و كنترل پروژه منسجم، چندين پروژهه بهبود به صورت هم زمان قابل اجرا به ميباشد، ولي با اين وجود بديهي است كه پس از تعريف انبوهي از پروژههاي بهبود رتبه بندي امري ضروري ميباشد. نوع سازمان، قلمرو و مأموريت آن تعيين كننده معيارهاي رتبه بندي پروژهها هستند:
1- اثرگذاري بر مشتري و كسب و كار: شامل تاثيرات بر مشتريان برون سازماني و الزامات آنها، اثر گذاري بر راهبرد كسب و كار و قدرت رقابتي سازمان، فوائد مالي مستقيم و غير مستقيم، فوريت پروژه، استقلال يا وابستگي به ساير پروژهها ميباشد.
2- امكانپذيري: منابع مورد نياز، پشتيباني و تخصص مورد نياز، احتمال موفقيت.
3- يادگيري و رفتار سازماني: آموزش و يادگيري، درهم شكستن وضعيت مشکل ساز و پذيرش وضعيت بهبود يافته.
ويژگيهاي مهم در شناسايي پروژه بهبود مناسب
1. اهداف پروژه و انتظارات از آن به روشني تعريف شده باشد.
2. به وسيله مديريت ارشد سازمان مورد تاييد و حمايت باشد.
3. وسعت آن به گونهاي باشد كه هم قابل مديريت و هم قابل توجه باشد.
4. با مأموريت سازمان مرتبط باشد
هـ) شناسايي راهحلهاي بهينه در اين مرحله ليست اقدامات پيشنهادي، مسئول مربوطه، اعضاء تيم اجراي راهحل، تاريخ انجام اقدامات مطابق جدول زير تدارک ميگردد.
اقدامات پيشنهادي مسئول مربوطه اعضاء تيم اجراي راهحل تاريخ انجام اقدامات شروع پايان
امكانسجي انجام
در اين قسمت بايد تجزيه و تحليل هزينه- منفعت و امكانسنجي اجراي پروژه با توجه به محدوديتها و توان واحد متولي انجام شود. در اين مرحله روش اجرايي قابل اجرا در آن موضوع با شرح جزئيات تشريح ميگردد. البته نتايج مورد انتظار از پروژه به صورت تفصيلي نيز تبيين ميشود. در نهايت ميتوان مراحل کلي مدل مديريت پروژههاي بهبود را به اين شرح تعريف نمود: تعيين شاخصهاي ارزيابي براي مسئله مطرح شده، اندازهگيري وضعيت موجود بر اساس شاخصهاي تعريف شده، شناسايي و تعيين راهحلهاي موجود و انتخاب راهحل بهينه، تعريف پروژه بهبود با علل، دلايل و شواهد ريشهاي مشكلات، تبيين ضرورت اجراي پروژه، امكانسنجي پروژه و نحوه اجراي آن، شرح مسير طي شده تا رسيدن به تدوين پروژه بهبود بيان روشهاي اجرايي جهت تحقق اهداف و نتايج مورد انتظار پروژه بهبود با استفاده از جدول.
منابع و الزامات
· تيم اجراي پروژه بهبود شامل اعضاء اصلي، پشتيبان و مشاور
· منابع مالي شامل ميزان، زمان و نحوه تامين آن
· الزامات اداري و بروکراتيک مورد نياز در طول فرآيند اجرا و زمانهاي مختلف
· حمايتهاي مورد نياز در سطوح مختلف