تفکر استراتژیک- گام آینده شناسی
گلن هایمسترا بنیانگذار و صاحب پایگاه اینترنتی آینده است. یک آیندهشناس در سطح بینالمللی، که برای دو دهه به ارائه مشاوره به سازمانها و موسسات دولتی و غیر دولتی پرداخته است. او در سال 2006 کتابی با عنوان «تبدیل آینده به فرصت» توسط انتشارات جان وایلی (John Wiley) منتشر کرد. قبل از آن نیز در خلق اثری تحت عنوان «رهبری استراتژیک: دستیابی به آینده مطلوب» همکاری داشت.
مقاله حاضر منتخبی از سخنرانی گلن هایمسترا است که در کنفرانس NADCA CEO 2006 در قالب دو بخش ارائه شده است. در حالیکه بخش اول مروری بر تمایلات شکل دهنده آینده دارد، بعضی از مدلهای برنامهریزی که میتواند در برآورد فرصتها و چالشهای آینده مؤثر باشد، در بخش دوم مطرح شده است.
بخش اول
در سال 1993، روی جلد مجله فرچون داستانی مصور چاپ شد که به طور خاص یک اثر هنری هوشمندانه به شمار میرفت. در این تصویر بیننده شاهد سه دایناسور مکانیکی بود که نام این سه شرکت بر پلاکهای آنها دیده میشد: Sears، IBM و General Motors. به این ترتیب طراح خاطر نشان میساخت که حتی این سه شرکت با عظمت مانند دایناسورها در معرض خطر انقراض قرار دارند.
در فضای تجاری قرن بیست و یکم هر شرکتی و هر رهبری با این سوال مخاطره آمیز مواجه است: «چگونه میتوان از آیندهای شبیه یک دایناسور آنطور که روی جلد مجله فرچون نشان داده شده است خودداری کرد؟» پاسخ به این سوال در پس مدلهای ذهنی، مهارت در دوراندیشی نسبت به آینده و تبدیل درسهای گرفته شده از این دوراندیشی به واکنشهای فوری و هوشمندانه نهفته است.
داشتن دوراندیشی به معنای بازنگری مفهومی در برنامهریزی استراتژیک، کشف نیروهای شکل دهنده آینده و اعمال ابزاری خاص در اخذ تصمیم استراتژیک به نحوی موثر است. اگر شرکتی این رویه را دنبال کند، این شانس را خواهد داشت که نه تنها مغلوب آینده نشود، بلکه خود شکل دهنده آن نیز باشد. شرکتی که به این نحو عمل میکند کشف مینماید که چگونه میتوان آینده را به فرصت مبدل ساخت.
بازنگری مفهومی در برنامهریزی استراتژیک
در اواخر دهه نود میلادی برنامهریزی استراتژیک گرفتار بدنامی شد. زندگی در عصر اینترنت در شرایطی که رشد و توسعه اقتصادی به اوج خود رسیده، این باور را بهوجود آورد که مرگ برنامه ریزی فرارسیده است، چرا که همه چیز با سرعت بسیار زیاد در حال تغییر بوده و راز دستیابی به موفقیت در گرو سرعت و زیرکی است. ناکارآمدی در مورد ایده دوراندیشی، که حتی از بدو پیدایش هم آنقدرها عمومیت نیافت، بیشتر نیز بود.
هر رهبر و مدیر تجاری، در عمل برنامه ریزی به شیوه معمول را تجربه کرده است. در این شیوه برای مدت سه روز همه کارها تعطیل و صرف برنامهریزی میشود. نخست، گزارشی از عملکرد شرکت در مورد اهداف گذشته ارائه می شود و سپس تهدیدها و فرصتهای موجود در یک، دو یا سه سال آینده مورد بحث و بررسی قرار میگیرند.
بر همین اساس اهداف جدید تنظیم و تدوین میشوند. در نهایت با هدف تحقق پذیری و یافتن تاکتیکهایی برای اجرای اهداف جدید، انتصابات و تقسیم وظایف صورت میپذیرد. به این ترتیب هر کسی با خیال راحت و خرسند از اتمام فرایند برنامهریزی یک نفس عمیق می کشد و به این ترتیب دیگر هرگز نام ونشانی از اهداف جدید، حداقل تا فرا رسیدن یک تعطیلات سه روزه دیگر در سال آینده، شنیده نخواهد شد.
در مورد شرکتهای کوچک حتی ممکن است وقت و بودجهای به این شیوه برنامهریزی هم اختصاص نیابد. در این شرکتها برنامه در واقع همان امور روزمره و به اصطلاح هر چه پیش آید بوده و هر فردی امیدوار است در صورت بروز تغییرات بتواند به اندازه کافی خوب و سریع واکنش نشان دهد.
این شیوه برنامهریزی استراتژیک چه اجرا بشود یا نشود، به هیچ وجه استراتژیک نبوده و اصلاً برنامهریزی مؤثر و کارآمدی نیست. به عبارت دیگر یک برنامهریزی بلند مدت مؤثر دارای سه مرحله جداگانه است: ابتدا تفکر استراتژیک که عبارت است از تفکری عمیق نسبت به آینده، فرای آن چیزهایی که در ظاهر به چشم میآیند و به نظر میرسند؛ مرحله دوم تصمیمگیری استراتژیک نام دارد و همان مرحله اخذ تصمیمات با هدف حرکت شرکت در راستایی است که آنرا متحول، بهتر و موفقتر سازد؛ در پایان هم نوبت به برنامهریزی میرسد که عبارت از برداشتن گامهای کوچک اما پیروزمندانه به گونهای است که شرکت به سمت و سوی جدید و مطلوب حرکت کند.
تفکر استراتژیک- گام آیندهشناسی
تناقضهای زیادی در مورد آینده وجود دارد. دنیا بسرعت تغییر میکند. به نظر نمیرسد که هیچ چیزی تغییر کند. رقابت خارجی به مرگ اقتصاد آمریکای شمالی میانجامد. توسعه جهانی سبب ایجاد فرصتها و بازارهای جدید مهمی خواهد شد و بسیاری موارد دیگر. افرادی که نسبت به این مسائل بیتوجهند به طور مستمر از آثار ناشی از تعامل این تناقضها دچار بهت و حیرت خواهند شد. بنابراین نخستین گام برای دستیابی به یک برنامهریزی بلند مدت کارآمد، داشتن نگاهی با زاویه دید و دامنه وسیع نسبت به آینده است.
دو متفکر برجسته در زمینه تفکر استراتژیک، گری همل و سی کی پراهالاد، زمانی این بحث را مطرح ساختند که مدیران ارشد شرکتها باید 20 درصد از وقتشان را به ترسیم و توسعه تصویری از آینده دور اختصاص دهند. سوال اینجاست که این آینده تا کجا امتداد دارد؟ به طور حتم مدت آن بیش از پنج سال و حتی بیشتر یعنی در حدود یک یا دو دهه است.
مسئله تعیین دقیق و جزئی وقایع آینده در ده یا بیست ساله آینده و حتی اینکه شرکت در طی این مدت چه کاری انجام خواهد داد نیست. در مقابل آنچه باید انجام شود، داشتن نگاهی به آیندههای دور با هدف افزایش خلاقیت و ایمنی در برابر حوادث و رخدادهای حیرتانگیز و غیرقابل پیشبینی است. چنانچه تلاش در ایجاد چنین تفکر استراتژیک دامنهداری صورت گیرد، چه چیزهایی میتواند در سرمایهگذاری در صنایع مختلف مورد توجه قرار گیرد؟ در اینجا به نمونههایی اشاره شده است.
بخش دوم
مسئله جمعیت: کودکان دوره انفجار جمعیت در آمریکای شمالی حالا به دهه شصت زندگی خود رسیدهاند. در آیندهای نه چندان دور تعداد افرادی که در این محدوده سنی قرار دارند از مرز چهل میلیون خواهد گذشت. به دنبال آنها نسل ایکس (بهطور خاص به افرادی که در بازه زمانی بین سالهای 1959 تا 1980 متولد شدهاند، اشاره دارد.) قرار دارند که تعدادشان چند میلیون کمتر از آنهاست.
این اختلاف زیاد در تعداد جمعیت این دو نسل باعث خواهد شد نسل انفجار جمعیتیها (Baby boomers) به دلیل نبود منابع مالی و مستمری کافی نتوانند از یک آسایش کافی در دوران بازنشستگی خود بهرهمند باشند. بنابراین آنها نیاز دارند و اصلاَ خودشان به شدت خواستار آنند که کار کنند. این در حالی است که خط مشی منابع انسانی در یک شرکت اغلب در راستای زود از رده خارج کردن نیروی کاری است تا بر اساس نگهداشتن آنها برای بلند مدت. بنابراین لازم است که طی پنج سال آینده و پس از آن تغییری در این سیاستها اعمال شود.
به دنبال نسل ایکس نوبت به اهالی عصر دیجیتال میرسد. این نسل در برگیرنده گروه وسیعی از افراد جوان است که از اوایل دهه هشتاد به بعد متولد شدهاند. این نسل با کامپیوتر، اینترنت و وسائل ارتباط جمعی بزرگ شدهاند. آنچه آنها از انقلاب فناوری اطلاعات کسب میکنند فرای تصور ماست.
چنانچه شرکتی متوجه این موضوع باشد، از آن به عنوان اهرمی برای بالا بردن سطح تکنولوژیک خود بهره خواهد برد. جمعیت این نسل بسرعت به سوی جهانی شدن میرود. همین واقعیت سبب از بین رفتن مرزها و موانع در حرکت کار، تولید و ایده میشود. از این رو درونسپاری، برونسپاری و یافتن مسیر و مکان مناسب ضرورت مییابد.
12 مولف اساسی جهت موفقیت در مهندسی ارزش
۱- گرايشهاي افراد و گروههاي ذي نفع در پروژه، بايد در مهندسي ارزش در نظر گرفته شود زيرا حمايت مديريت ارشد و سياستگذاري مركز تامين منابع مالي، براي پيشرفت كار تيم مهندسي ارزش اهميت دارد.
۲- كيفيت و صحت دادهها و اطلاعات موجود (اوليه): اطلاعات گردآوري شده قبلي پروژه و اطلاعات مورد استفاده در كارگاه، پايه و مبناي كارهاي تيم مطالعات مهندسي ارزش است و براي كيفيت و صحت آنها، فرآيند مطالعات مهندسي ارزش را تحت تاثير قرار ميدهد.
۳- ضرورت شفافيت اهداف: اهداف پروژه و مطالعات مهندسي ارزش بايد با اهداف تجاري و مديريت عالي شركت تطابق داشته باشد.
۴- بهرهگيري از يك تسهيلكننده مستقل: وجود يك تسهيلكننده قوي، مستقل و مجرب ميتواند در كسب نتايج موفقيت آميز موثر باشد.
۵- ساختار و مهارتهاي تيم مطالعات مهندسي ارزش: تيم بايد داراي تخصصهاي مختلف بوده تا تمامي زمينههاي مورد نياز پروژه را پوشش دهد، حضور نماينگان گروهها و سازمانهاي كليدي ذي نفع در پروژه، موجب درك بهتر نسبت به روند كارگاه و نيز نتيجه مطالعات خواهد شد.
اين درحالي است كه استفادهاز متخصصين مستقل به عنوان كاتاليزو به ويژه در زمينههاي حساس و پر هزينه احتمال موفقيت مطالعات را افزايش ميدهد.
۶- تعداد اعضاي تيم: اعضاي تيم مهندسي ارزش در صورتي كه بين هشت تا دوازده نفر و يا درصورت نياز به اعضاي بيشتر، ميتوان به عنوان همكار ، اعضاي اصلي را حمايت و پشتيباني كنند.
۷- پويايي و برقراري ارتباطات مناسب: تسهيلكننده كارگاه بايد داري مهارت لازم در برقراري ارتباط مناسب و خوب با تمامي اعضاي تيم باشد زيرا اعضاي تيم داراي تخصصهاي مختلف، موقعيتهاي شغلي متفاوت، سطح نفوذ و خصوصيات فردي مختلف هستند.
۸- برنامهريزي دقيق كه شامل انجام مطالعات در زمان بندي مناسب پروژه، پيوند مطالعات مهندسي ارزش با برنامه پيشرفت پروژه و بايد مطالعات مهندسي ارزش قبل و هنگام اخذ تصميمات، كليدي شود.
۹- زمان بندي كه شامل داشتن زمان كافي براي انجام مطالعات در مراحل پيش از برگزاري كارگاه، در زمان برگزاري و پس از آن، زمان كافي براي شكل گيري تيم، زمان كافي براي انجام مراحل سه گانه مطالعات، است.
۱۰- درك و بكارگيري صحيح متدولوژي : اعضاي تيم بايد آموزش كافي در زمينه مهندسي ارزش ديده باشند.
۱۱- گزارش كارگاه مستند شود.
۱۲- ارائه شفاهي نتايج توسط اعضاي تيم در حضور مديران ارشد صورت گيرد.